物流协会工作人员考核管理制度

1、XX现代物流协会工作人员考核管理制度第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件二 附件三 附件四 附件五 其 则 图 明 明 表 表 格总则考核组织和管理 考核程序. 季度考核年度考核 处理3833591 1申诉及 13附 14季度考核流程 15考核评分表及填表说 15考核评分表及填表说 .16考核指标评定23考核统计31考核申诉流程图和表第一章总则为促进XX现代物流协会（以下简称协会）管理现代化，建立科学的管理制度， 充分发挥每位工作人员的积极性和创造性，结合协会实际情况，特制定本办法。 适用范围协会的所有员工均需参加考核。会长和秘书长均由理事会负责考核，

2、不在本办法 考核范围之职务升降；岗位调动；员工培训。第二章考核组织和管理 考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成； 年度 考核于次年一月二十日前完成。（注：这里的时间为参考）考核职责划分 考核管理委员会职责 由会长、副会长、秘书长、综合计划部、人力资源部组成协会考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责：最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理。综合计划部/人力资源部职责协会综合计划部作为协会计划的核心部门， 应对协会各部门的计划了解掌握实际 完成情况，在考核中此部门作为绩效考核（计划完成情况）的组织牵头部门；人 力资源部作为

3、协会人才吸引、发展、保留的负责部门，对于员工的各方面考核成 绩均应有全面了解，在考核中此部门作为除绩效考核外其它因素的考核牵头组织 部门，同时人力资源部应负责汇总整理综合计划部的绩效考核结果作为考核体系 中绩效考核部分的最终结果。综合计划部和人力资源部作为绩效考核的组织人，作为考核工作具体组织者和指 导者，主要负责：制定考核原则、方针和政策；拟定考核制度和考核工作计划；组织协调各部门的考核工作；对各部门进行各项考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠

4、正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的 依据；各部门主任的职责：在考核工作中起主要作用的是各部门主任，主要负责：负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉； 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；负责所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第三章考核程序绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核 结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。考核关系考核关系分为直接上级考

5、核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应 不同的考核关系。考核维度考什么，即考核内容。符合协会目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的 主要内容，即考核员工对协会的贡献（或者对协会成员的价值进行评价）。考核维度指对考核对象考核时的不同角度、 不同方面。转会对员工的考核维度包括绩 效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维 度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩 效指标。周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果

6、以及团队协作 精神的发挥。管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中能力 素质主要包括以下几类：人际交往能力影响力领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、 责任心、纪律性考核。绩效考核指标体系考核考核工作是基于工作而非工作者；考核指标不是一成不变的，它根据公司考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。关键绩效指标（KPI）设立的要求在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。S代表spe

7、cific，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体要做什么或 完成什么；M代表measurable即指标是可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果；A代表atta in able,即指标是 可达到的”，可实现的”；R代表realistic，即指标是现实的”，员工知道绩效可证明与观察；T代表time bound,即指标是 有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。 工作绩效目标的设立 期初各级人员根据上级下达的总体指标， 结合其岗位职责规定的工作任务，经上 下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上

8、一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重以及该指标由不同的考核权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，人评价时的相对重要程度。实施考核即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分， 然后将统计结果反馈到相关部门主任； 部门 主任根据得分确定被考核人的综合评定等级， 上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主任将最终考核结 果反馈给被考核人。考核结果的分析和评定考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D四个等级评分，具体定义和 对应关系如表1:表1评分等级定义表综合评定

9、等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得 分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等 级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定 义见表2。表2综合评定个人等级定义表比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。对于 优秀”等级比例限制在15%以下，优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。表3综合评定个人等级与得分系数对应表部门评定等级部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门主任全年的任务绩效和周边绩效 的加权平均得分作为本部门的年度考核得分 （考核结果和综合统计工作由综合计 划

10、部的统计岗来完成）。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。表4部门评定等级与得分系数对应表结果反馈与实施纠正考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩 效改进。人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。季度考核范围 第四章 季度考核 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5）包括任务绩效、管理绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层

11、都不予考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。表5中层管理人员考核维度、权重表对一般人员考核维度（详见表6）: 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年 度考核中使用。季度考核时间第一季度考核：4月1日一10日；第二季度考核：7月1日一10日；第三季度考核：9月1日一10 日;第四季度考核：1月8日一20日（其中包括年度 考核）。季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）：启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作 计划确定一起启动。制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重在季度初五日以内，员工直接上级

12、根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理 人员填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）（详见附表2-1），一 般员工填写一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（详见附表2-4）中任务 绩效部分。从岗位可选考核指标（参见XX水电开发有限责任公司考核指标） 中选择35个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内 确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的中层管理人员绩效考核直接上

13、级评分表（季 度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握 计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。员工自评季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态 度方面进行自我评价，填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度 的中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度 考核直接上级评分表一起交直接上级。评价 直接上级就工作绩效与被考核人面谈， 共同商定上季度任务目标完成情况 （同时 讨论确定下一季度目标、计划）。直接上级对被考核人的工作业绩、 工作态度独

14、立提出评价意见，在中层管理人 员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表中填写考核评分部分。有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意 见，完成评分表。人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主任，部门主任根据 下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级， 报人力资源部。中层管 理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见0现代物流协会员工考核与薪酬设计方

15、案。年度考核范围第五章年度考核 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 个人年度考核：协会除会长和秘书长之外的所有人员均需参加年度考核。主要是 对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要 对员工的长期发展和能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。 年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特 殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。 部门年度考核：反映部门整体对于协会的贡献。个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

16、对中层管理人员年度考核维度（详见表 7）四个季度绩效评分加权平均；能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。表7中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤:个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 中层管理人员 能力考核评分表（年度）（详见附表2-6）和一般人员能力考核评分表（年度） （详见附表2-7）中有关项目评价评分。年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。年度考核工作应在人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。每年度的一月二十

17、日前结束。个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依 据。对于薪酬的具体影响参见0现代物流协会员工考核与薪酬设计方案。 依据考核结果的不同，协会对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员 工给予行政降级处理。忧”工资升降。连续两年内考核结果累计一 优”一良”或以上者，以及连续三年考核 结果为 良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为 合格”或连续两年考核结果为 基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为不合格”的员工或连续三年考核结果为 基本

18、合格”的员工进行待岗处理。年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见O现代物流协会员工考核与薪酬设计方案详细说明。部门考核部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主任四个季度的任务 绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排 序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个 部门的综合评定等级。详见附表 4-8部门年度考核统计表。部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定协会部门年终奖金分配方案。具体参见x现代物流协会员工考核与薪酬设计方案。申诉受理机构 第六章 申诉及其处理被考核人如对考核结果不清楚或者持有

19、异议， 可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委 员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、 申诉事项、申诉理由。申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人 力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主任进行协调、沟通。 不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不 能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理， 并将进展情况告知申诉人。考 核管理委员会在接到申诉后，一 周附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予 公布。本办法由人力资源部制定并负责解释。本办法自颁布之日起实施。附件一季度考核流程图附件二考核评分表及填表说明（注：所有权重值均为参考值）附表2-1 中层管理人员绩效考核直接