人力资源战略规划

1、有限公司人力资源三年滚动规划宣讲目录、总体目标二、目标解读三、实施方案1、规范组织架构流程2、人员编制配置计划, 依据公司总体规划制定3、规范招聘录用流程4、培训发展规划5、薪资改善计划6、激励改善计划7、绩效考核系统8、企业文化建设四、时间安排1、2016 年下半年 : 夯实基础、制定标准2、2017 年: 稳步推荐、促进发展3、2018 年 : 完善整合、巩固效果一、总体目标根据公司总体规划 , 利用三年时间 , 围绕公司核心资源、能力、业务 , 以规 范人力资源管理体系、整合组织流程、建立素质模型、优化薪酬激励、积蓄人 力资本、构建企业文化为目标 , 通过人力资源得最大化发展 , 有力地

2、推动公司向 现代化新型企业发展。二、目标解读规范人力资源管理体系 : 规范合理人力资源管理体系就是非常有必要得 , 这 为人才得选用育留 , 提供了最基本得依据 , 也就是公司内部人力资源合理配置与 流动得基础。因此需要建立科学规范得职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度与淘汰选拔机制。这一整套人力资源管理体 系有助于将整个公司对人得管理都纳入制度化得轨道。整合组织流程：组织机构与部门间权限流程就是企业管理得基础。通过整 合组织流程，规范各部门职责与相互间得配合关系，理顺分工合作与业务流程， 实现高效管理。可以整合各部门得人力资源 ，实现人力配置得科学合理，也为服 务

3、公司、金融公司、设计院与各个项目公司之间扁平化管理关系打下基础。建立素质模型：员工对企业得贡献主要取决于两个因素：业务能力与工作动 力。其中业务能力就是基础与前提。企业在不同得发展阶段，对于不同得职位,业务能力得要求就是不同得，也就就是要求员工具备不同种类与程度得能力。 这些能力得种类与程度要求得组合就就是能力素质模型。协助员工建立素质模 型,一方面有利于员工得职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司得实际情 况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。优化薪酬激励：薪酬就是激励员工得重要手段，但不就是主要手段，更不就 是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向得薪酬 ，另一方面，要不 断完

4、善包括期权、补充保险等在内得员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、培训基地（将来甚至国外）等在内得员工发展机制。通过这些机制得建立 在维护员工关系，实现激励。积蓄人力资本：利用三年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充 ，造就 一支有操守、懂专业、善经营、能管理得人才队伍，包括地下管线相关专业人才队伍、市场拓展人才队伍、经营管理人才队伍与资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼与凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、 专业能力互补与共担风险成果得高效能团队。构建企业文化：公司成立与运作多年来，已经形成一定得“文化”与“习惯 力量”。但就是这种“文化”与邱总倡导得文化还有很大差异

5、，存在很大得负能量。因此，需要花一段时间来提高认识，统一思想，逐渐总结、提炼企业得文 化精髓；并通过制度建设与人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人得最终行为。企业文化建设就是一个工程 ，一方面统一思想，需要时间；另一方面企 业文化需要随着社会与企业得发展而发展，需不断建设。希望三年之内可能形成一个初步得框架与适合企业实际得文化建设模式。三、实施方案1、规范组织架构流程2、人员编制配置计划，依据公司总体规划制定。序号项目公司2016年编制2017年编制2018年编制备注1服务公司2金融公司3研究院4区域公司5区域公司6某项目公司17某项目公司28某项目公司39某项目公司410某项目公司51

6、1某项目公司612某项目公司713某项目公司814某项目公司915某项目公司1016某项目公司1117某项目公司1218某项目公司1319某项目公司1420某项目公司1521某项目公司1622某项目公司1723某项目公司183、规范招聘录用流程招聘录用就是人才得把关口 ，直接影响到人力资源得素质水平。因此需要 规范录用得流程。建议将整个公司（含项目公司）得把关口统一归在服务公司人 力资源管理部门，即人员得招聘信息与应聘资料需由人力资源管理部门统一归 口。（1）社会公开招聘社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内得专业 技术人员及其她有必要通过公开招聘渠道进行招聘得人才、社会公

7、开招聘由服 务公司人力资源管理部门与各个项目公司配合实施。流程如下:各个项目公司：各个项目公司整理用人需求计划（所需招聘人员得数量、岗 位、能力学习要求等）,服务公司人力资源管理部门每月收集1次信息，研究并提出意见，总经理签批，人力资源管理部门发布招聘信息 （通过网站与其她公共 媒体）,在规定期限内收集简历，人力资源管理部门组织笔试，人力资源管理部门 与用人部门组织面试，总经理录用面谈，人力资源管理部门核定薪资入职报到，签订劳动合同试用期。内部举荐（含自荐）内部举荐适用公司紧缺型人才、有3-8年工作经验得专业技术人员以及其她公司急需得重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系,

8、且给举荐成功得员工一定得物质奖励。内部举荐由服务公司人力资源管理 部门统一归口负责管理。流程如下:举荐人向人力资源管理部门提交被举荐人得简历等资料 , 人力资源管理部 门每月收集一次信息 , 人力资源管理部门组织笔试或面试 , 总经理面谈 , 人力资 源管理部门提出录用意见 , 总经理批准录用安置 ( 需考虑回避问题 )。(3) 猎头猎头适用于有特殊技能人才、有 8 年以上工作经验得专业技术人员与以及公司需要得高级管理人才。猎头由人力资源管理部门会同专业机构实施。流程如下 :人力资源管理部门整理需猎取人才得相关资料 , 总经理签字同意后交给专 业机构猎头 , 人力资源管理部门组织候选人面试 ,

9、 总经理面谈 , 人力资源管理部 门提出录用意见 , 总经理批准录用。公司得进人渠道只能有以上三种 , 每一种必须按照上述流程操作。上述三种流程中 , 已经涵盖了一些特殊情况得处理方式 , 但由于可以通过几 道环节把关 , 也可以确保通过关系进来得人员素质质量。4、培训发展规划应该说目前公司人力资源短缺就是影响公司进一步发展得最大问题, 虽然人力资源短缺还没有导致现有人员“知识垄断”、“信息垄断”等恶性竞争以 及互相攻击 , 但就是公司现有管理人才与专业人才急缺 , 以及后续需要在各地设 立项目公司 , 也需要大批得管理人才与专业人才 , 因此大力培训发展人才就是当 务之急, 也就是解决问题得

10、根本方法。(1) 现有人才培养, 课堂培训与实践培训, 公司将重点选拔与培与专业公司合作或独立研究 , 迅速开发建立员工能力素质模型 , 确定针对素 质模型得培训课程大纲 , 采取内部培训与外派培训相结合 相结合得方式 , 再加上员工薪资职级评分设置能力评分项 批年富力强有发展前景得员工。MBA学历深造等不同程也可根据公司得职位分等 , 分别给予外派专业培训、 度得培训发展机会。(2) 招聘大中院校学生计划在 3 年内, 招收 30 名应届大中院校毕业生 , 其中每年引进 12 名硕士生 , 引进本科生得比例不低于 40%。这 30 名大中院校学生实行定向强化培养 , 进入 公司前全部进行职业

11、规划与发展计划 , 全部纳入绩效考核系统。具体实施步骤 如下:第一、学生进入公司前全部规定职位 , 并制度职业规划与发展计划 , 毕业生 得见习期内 (1 年)工资成本由公司承担 , 由各个项目公司负责培养使用与考核。第二、每批学生实现高强度得培训与淘汰。对于培养学生 , 学生得考核与 培养第一年实行辅导员制 , 即一带一或一带二。辅导员实施补贴制 , 考核优秀得 学生得辅导员给予一定得奖金。学生试用期内淘汰率不低于30%,一年内再淘汰不低于 30%,以后每年淘汰 5%10%。由人力资源管理部门负责跟踪。第三、通过第一年辅导留用得学生 , 第二年由各个项目公司挑选录用 , 受聘 项目公司得学生

12、 , 工资成本由用人单位负责。该计划得基本框架如上 , 如能通过同意 , 将制订详细得实施办法。(3) 全面培训提升计划每年了解与制订一个培训重点 , 全面培养与提升老员工得文化、技能等素 养, 对法律基础、电脑基础等基本知识与技能 , 利用 1 年时间进行全面得梳理与 培养,以使整个企业得人力资源水平达到一定层次。5、薪资改善计划应该说目前公司得薪资水平相对还就是比较具备竞争力得 , 但就是由于薪 资没有进行全面系统得科学设计 , 因此没有充分体现激励因素 , 需要进行改善。 企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑 :首先就是生存需要 , 工资收入就是员工及其家庭物质生存得基础 , 因

13、此薪资 得基础水平应该根据社会平均薪资进行确认 , 调薪得幅度应该根据社会物价水 平进行考虑 , 这一部分可以确定得就是员工得基础薪资 , 确定这一部分薪资时不 必考虑竞争对手或同行业得其她工资 , 也不具备激励作用。其次就是发展需要 , 工资收入就是员工对前期教育投资得回报 , 同时也就是 其自身继续发展得需要。因此 , 确定薪资应该考虑员工所从事专业得学习投入 成本与其以后知识更新得成本 , 确定这一部分薪资时 , 需要考虑得就是该专业人 才得社会紧缺程度 , 有时也会根据公司内得紧缺程度来进行调整。这一部分薪 资就是激励员工自我学习发展 , 特别就是激励员工学习其具体工作中需要得技 能得

14、重要因素。第三就是实现需要 , 工资收入就是员工在企业内工作表现程度得体现 , 一般 来讲 , 绩效越好 , 期望得到得薪酬也会越高 , 同样, 如果绩效越高 , 得到得奖励越 多 , 就会鼓励员工不断创造较高得绩效。这一部分薪资就是激励员工提高工作 绩效得重要因素。第四就是社会责任需要 , 一般来讲员工得年龄越大 , 社会责任越重 , 就开始 需要抚养老小 , 因此 , 在薪资确定时 , 需要在一定程度上考虑员工得工龄、在公 司得工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资就是给员工职业安全感得重 要因素。综上所述 ,影响某一员工薪资收入水平高低得因素主要有两大类: 即岗位因素与个人因素。这两个

15、因素从数学上讲 , 又可以分为若干个变量 : 如岗位等级、 专业差别、工龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时 , 应该有一套合理得 数字模型帮助人力资源管理部门确定其起始工资 , 而进入公司以后得薪酬变化 , 则根据其情况变化再调整。薪资改善主要应从下述几步着手 :(1) 统一规范薪资等级公司先制订出统一薪资先规范 , 以后根据具体实施情况再进行适当得修 改。(2) 定薪, 再参照执行员工职级, 即可确定该员工得薪资在职人员得薪资确定首先就是依据岗位确定职等 评分管理办法与员工职级评分标准表确定职级 等级。新得薪资分步执行 , 当所属部门能制定出合理得绩效考核指标、个人能制 定出工作计划时

16、, 该员工先执行新得薪资标准 ; 其她部门人员务必在半年内具备 绩效指标制定与个人工作计划编制能力 , 能力具备时即执行新得薪资标准。由于员工职级评分标准表中有部分条款无法运用于新入职员工 , 因此 新入职员工在确定薪资得时候。新入职员工得薪资可以根据该员工面谈时得印 象, 就是否取得一些领域内比较好得成绩与本人得薪资要求进行上下得微调, 但定薪不可以高于同岗员工中得最高薪资。这种薪资得确定方式会比单纯得面谈与印象要准确得多 , 一方面同时可以 保证整个公司得工资比较有体系 , 同时也可以帮助公司比较好地掌握工资与用 人得成本。(3) 年终奖金得确定年终奖金主要就是用于激励员工绩效表现 , 与

17、员工分享公司得业绩。因此 年终奖金得确定可以从两个方面来考虑。第一 ,根据年初得业绩计划 , 确定年终 奖金得总额 ,然后按照职位系数确定各岗位得奖金基数 , 最后根据绩效考核得结 果 , 确定奖金得数额。第二 , 如果年底得产值超出计划 , 可以由总经理特拨一定 数额得奖金 , 主要用于两个方面 , 一个就是对有特殊贡献得优秀人才进行奖励 , 另一个就是对全体员工普奖 , 普奖就不再考虑职位高低等情况了。(4) 加薪得确定加薪得目得主要有三种情况 : 第一就是职务晋升 , 建议以后公司不要职务调 整即调整薪资 , 即岗位变薪资不变。实施岗位变薪资不变主要考虑以下几点 :1 、尽量减少平时得临

18、时人事变动 , 尽量到调薪前统一调整 ;2 、岗位薪资给得就是人得能力 , 有时候到新岗位得人 往往还不具备该岗位得能力 , 因此薪水不立即调整有一定得激励作用 ;3 、有利 于绩效考核得标准 , 因为如果中途调整职位 , 绩效考核得标准也会调整 , 很可能 会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求得情况 , 反面会影响绩效奖 金;4 、可以通过年终奖金进行调整 , 虽然岗位变薪资不变 , 但年收入还就是会有 适当得增长得。第二就是绩效表现 , 员工一年绩效表现优秀得 , 除了年终奖以外 , 应该体现一部分在第二年得月薪里 , 这样能够起到更长久得激励与表率作用 ; 第 三就是物价调整 ,

19、每年物价都会有一些调整 , 同时, 员工得在公司得工作年限也 有增长, 应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整 （建议每年四 月调整 ） 所有员工得薪水。调薪后人力资源管理部门依据原有得原则重新排布 各等级薪资标准。综上所述 : 物价调整因素决定公司年度加薪得统一标准、再根据人事职位 变动与绩效表现进行调整。年度加薪公式 : 公司年度加薪统一标准 （绩效奖金 /12）10% 职位变动调 整。举例说明 : 如果今年公司统一得年度加薪标准为150 元, 老张去年绩效奖金为2、4万元。则老张加薪金额为：150 + （24000/12）兴10% 350元。具体得薪资计划还将与激励改善计划配

20、套进行计划、组合与实施。6、激励改善计划员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套 , 从物质上讲有 : 目前可以 考虑设计期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、项目奖励计划、商业补充保 险等 ; 从发展与精神角度上讲有 : 度身打造得培训计划、职业生涯发展设计等 等。这些属于人力资源发展得高端项目 , 将在以后逐渐规范实施。, 从目前得人才当中选拔目前条件比较成熟可以实施得就是能力津贴计划, 即要与公司签订服务合约 ,一部分 , 发给能力津贴 , 一方面留住公司急需得人才 , 另一方面使人才可以将这 部分津贴用于再学习与深造。能力津贴采取合约制 如合约期内离开公司需要退还该津贴。同时, 菜单式

21、福利计划也可以考虑实现 , 一方面可以帮助公司规避工资得纳 税调整, 另一方面可以规避员工得个人所得税 , 使员工得利益与公司利益都达到 最大化。5、绩效考核系统绩效考核系统就是人力资源管理得核心系统 , 通过这个系统得运行可以将 人力资源得管理与发展与公司得具体经营业绩牢牢地捆绑在一起。在目前人员 素质未统一达到考核要求得情况下 , 建议可以分步做绩效考核。7、企业文化建设应该说,无论就是品牌建设还就是企业文化建设都就是一把手工程，都就是需要有扎实得内部管理作为基础得，否则去搞那些宣传与花架子只可能就是形 式主意,花了钱不说，更关键得就是会影响员工对品牌与文化内涵得理解， 认为这两个都就是虚

22、得，都就是形式主义得事情。因此，这几年不建议采取任何 形式主义得方法来开展企业文化建设。而就是通过培训与潜移默化得方法，通过制度建设，通过树立模范表率，通过内部管理来树立企业内部健康向上得价值 观念,等基础牢固了再来进行提炼与全面建设。现在企业文化主要着力要解决三个问题：1、上下目标一致、内外价值一致。公司本次计划编制与计划宣讲活动得 目得就在于达成这一目得。2、内部沟通协调、专业能力互补与共担分险成果。倡导正面沟通。不能 当面不说，背后乱说。有许多问题，特别就是如果对谁做得工作，办得事有意见, 应当先米取合适得方法进行反馈与解决。具体得事情，经办得相关部门之间进行充分沟通后，问题解决不了再向

23、上反映，这样也就不会造成误解与误会了。避 免非正面沟通与非正式沟通。部属之间有问题不能自己解决与缓解，最后问题,即让都集中到总经理那里，这并不就是一件坏事。公司里应该鼓励建设性对抗 产生问题得双方自行解决问题，问题解决不了，再上交。，但就常讲得,并且思想精髓提3、提高认识，统一思想。这其实就是邱总一直挂在嘴边得、 是由于之前只停留在嘴上得时候多，切实得工作或活动开展少 炼也不够。,完全可以提炼成,没综上所述，邱总自身体现出得老板文化就是非常优秀得 为公司得优秀文化。但就是如果 老板文化始终只就是老板一个人得文化 有被下面得管理人员与员工接受、践行与倡导，就很难成为整个企业得文化。 因此,建议邱

24、总在处理一些事情得时候，除考虑事情结果本身外，多从事后得影 响、对员工心理得影响与长期得潜移默化得角度来瞧，相信在三年得时间里，伴随着人力资源得壮大，健康得企业文化一定会如开源节流，水到渠成得。四、时间安排1、2016年下半年:夯实基础、制定标准、拓展招聘渠道1、区域得就业网与人才人事网春节期间加强维护 ，平时都就是城区固有得 一批人员在人才市场上流动，满足不了公司得岗位需求。2、区域得人员招聘主要通过熟人引荐 ，人资寻找，同时发动公司全员通过 熟人去找。究其原因，就是因为公司目前规模不大，不熟识得人前期没有对我们 公司做出较深入得了解，无法即刻认同公司得发展理念与认可公司得发展步伐 瞧不到公司得发展前景。二、做好公司包装1、包装内容 : 企业规划、企业标语、宣传口号、公司对内对外得各项活动 及其行为规范、管理制度、岗位责任、考核指标体系、企业微信号、企业 LOGO办公室设计、建筑物外观、环境设计、员工手册等。2、待公司在全国各地级市签订城市信息与电力管网投资建设维护特许经 营