全面质量管理

1、第 1 页 一、全面质量管理与竞争优势一、全面质量管理与竞争优势 二、质量与质量成本二、质量与质量成本 三、质量成本的计量和报告三、质量成本的计量和报告 四、全面质量成本管理与零缺陷目标四、全面质量成本管理与零缺陷目标 1. 2. 3. 4. 第 2 页一、全面质量管理与竞争优势 为了提高顾客的满意度，除了正确地进行 产品定位之外，更重要的还是产品的质量。 1 第 3 页 顾客满意度顾客满意度 顾客在使用某种产品或享受某项服务以后形成的满意或 不满意的态度，包括某种特定交易的顾客满意度和积累 满意度。 一、全面质量管理与竞争优势 第 4 页一、全面质量管理与竞争优势 第 5 页一、全面质量管理

2、与竞争优势 第 6 页一、全面质量管理与竞争优势 企业在竞争中无论采取低成本战略还是差异 领先战略，其经营活动的各个方面都要涉及 质量问题。 2 低成本战略低价同质量 差异领先战略同价高质量 第 7 页 改进质量能够提高一个企业的战略竞争地位。 一、全面质量管理与竞争优势 3 提高质量可以节省大量费用， 从而增加利润 提高质量可以防止低收入 提高质量能够提高公司的声誉和顾客的关切度，从而 能够提高企业未来的收入 第 8 页一、全面质量管理与竞争优势 质量对许多企业来说，实际上已成为生死存亡 的关键因素。 4 第 9 页一、全面质量管理与竞争优势 第 10 页 2008年6月28日，位于兰州市的

3、解放军第一医院收治了 首例患“肾结石”病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出 生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。 7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后， 随即展开了调查，并报告卫生部。随后短短两个多月，该医 院收治的患婴人数就迅速扩大到14名。事件不断扩展，在期 后3个月除甘肃外，陕西、宁夏、湖北、湖南、山东、安徽、 江西等地都出现类似案例出现。 9月11日卫生部指出，近期甘肃等地报告多例婴幼儿泌 尿系统结石病例，调查发现都与患儿食用三鹿奶粉有关。 一、全面质量管理与竞争优势 第 11 页一、全面质量管理与竞争优势 2008年10月31日，经财务审计和资产评估

4、，三鹿集团资产总 额为15.61亿元，负债总额为17.62亿元，已资不抵债。 2008年12月下旬，债权人石家庄商业银行和 平西路支行向石家庄市中级人民法院提出了 对其债权人三鹿集团进行破产清算的申请。 12月23日，石家庄市中级人民法院宣布三鹿 集团破产。 第 12 页 “三鹿奶粉事件是一场企业危机，标志着其企业质量管 理体系的彻底溃败。”上海都市营销有限公司副总经理 高忠民在接受记者采访时表示。 “事实上，如果质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关， 是无法保证产品质量的！”高忠民认为，只有在生产过程中的每个环节，严格 按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量；如

5、果忽略过程控 制，只靠检验，是不可能保证产品质量的。这是因为，质量检验只能剔除次品 和废品，并不能提高产品质量。也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把 关，而必须放在过程中。 一、全面质量管理与竞争优势 第 13 页二、质量与质量成本 （一）质量 质量是指产品或服务满足消费者的程度，包 括设计质量和一 致质量两个基本方面。 设计质量是指产品或服务的功能符合顾客需 求的程度； 一致质量是指根据设计和生产规格来生产产 品或提供服务的程度。 一致质量设计质量 实际性能 设计规格 顾客满意度 第 14 页二、质量与质量成本 （一）质量产品质量的经济性是产品质量特性要素的基础 （1）产品的实物质量指标

6、。它是反映产品本身质量的指标， 反映产品的性能能否满足社会及消费者个人的一定需要，及 其满足的程度。 产品质 量指数 产品质量 等级指数 是评价一个地区产品实物质量水平随着时间 而变动的相对数，是产品销售收入为权数所 反映的产品质量综合合格情况。 第 15 页二、质量与质量成本 （一）质量产品质量的经济性是产品质量特性要素的基础 （2）产品的工作质量指标。工作质量是产品实物质量的保 证。一般可用合格率、废品率、返修率、回用率以及产品的 优质品率、产量稳定提高率、正品率、等级品率等指标，观 察产品质量稳定提高的情况。 第 16 页二、质量与质量成本 （一）质量 产品质量的经济性是产品质量特 性要

7、素的基础 （3）质量效益指标。产品质量是构成企业经济效益的主要内容， 提高产品质量，一方面可以更好地满足社会的需要，增加质量， 提高市场占有率；另一方面可以增加销售收入，降低成本，从而 直接表现为企业利润额的增加。 第 17 页二、质量与质量成本 （一）质量 产品质量的经济性还体现在消费者与 企业在利益、成本、风险等三个方面。 1 利 益 消费者：减少费用，改进产品适用性，提高消费者的满意 度，增加消费者对产品质量的信任 企业：提高利润水平，提高产品的市场占有率 第 18 页二、质量与质量成本 （一）质量 产品质量的经济性还体现在消费者与 企业在利益、成本、风险等三个方面。 2 成 本 消费者

8、：考虑产品使用的安全性，考虑降低消费者购置费用， 以及包括使用成本在内的生命周期成本。 企业：降低质量成本水平，以预防、检验费用的少许投入，杜绝 先天性损失，以及厂内外的质量损失。 第 19 页二、质量与质量成本 （一）质量 产品质量的经济性还体现在消费者与 企业在利益、成本、风险等三个方面。 3 风 险 消费者：考虑产品对人身健康和安全的影响 企业：考虑由于产品质量导致企业形象或信誉损 失的风险，以及人力、财力浪费的风险。 第 20 页二、质量与质量成本 （二）质量成本 20世纪50年代初，美国通用电气公司质量管理专家A.V.菲根鲍姆首先明确提 出质量成本的概念。 20世纪80年代，菲根鲍姆

9、进一步发展了质量成本的内涵。 美国质量管理专家J.M.朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，使质量成本理 论更趋完善。此时，质量管理进入了一个全新的阶段，即由统计质量管理进入 全面质量管理阶段。 第 21 页二、质量与质量成本 （二）质量成本 广泛性：要求功能、成本、服务、环境、心理等诸 方面 都能满足用户需要； 动态性：随着地域、时期、使用对象、社会环境、 市场 竞争的变化而赋予不同的内容和要求； 1 2 第 22 页二、质量与质量成本 （二）质量成本 多样性：由于不同的质量成本主体所要达到的目的各不相同， 质量成本的考核方法有多种多样；货币计量形式等。 收益性：不仅应能及时、有效地反映企业的质量

10、成本支出， 而且还要反映质量收益，进行质量成本的经济效益核算和决 策。 3 4 第 23 页二、质量与质量成本 （三）质量成本的内容 质量成本是指企业为确保规定的产品质量水平和实施全面质 量管理而支出的费用，以及因为未到达规定的质量标准而发 生的损失的总和。 第 24 页二、质量与质量成本 （三）质量成本的内容 预防成本是为了防止产生不合格品与质量故障而发生的各 项费用，主要包括质量工作费用、产品评审费用、质量培 训费用、质量奖励费用、质量改进措施费用和质量管理专 职人员工资及福利费用。 第 25 页二、质量与质量成本 鉴定成本是为检查和评定产品质量、工作质量、工序质量、 管理质量是否满足规定

11、要求和标准所需的费用，主要包括 进货检测试制费、现场产品制造和加工检测及产品测试等 费用。 （三）质量成本的内容 第 26 页二、质量与质量成本 内部缺陷成本是指产品交用户前由于自身的缺陷造成的损 失，以及处理故障所支出的费用之和，主要包括不可修复 的废品损失、可修复废品的返修损失、返工后或矫正后的 产品重复检测和试验的复验费用、由于产品质量事故引起 的停工损失及产品降级损失等。 （三）质量成本的内容 第 27 页二、质量与质量成本 外部缺陷成本是指在产品交用户后，因产品质量缺陷引起的一 切损失费用，主要包括由于质量缺陷而支付的诉讼费用、索赔 费用、退换货损失、保修费用和降价损失，以及由于产品

12、质量 缺陷而丧失的市场份额和销售额（也即机会成本）等。 （三）质量成本的内容 第 28 页二、质量与质量成本 （三）质量成本的内容 【例题】甲公司是一家家用电器生产企业。甲公司对消费者做出承诺：自 消费者购买甲公司产品之日起7日内发现产品质量问题，消费者可以要求 无条件全额退款或更换全新产品。消费者购买产品后7日内因质量问题发 生的相关退、换货支出属于甲公司质量成本中的（）。 A.预防成本 B.鉴定成本 C.内部损失成本 D.外部损失成本 第 29 页二、质量与质量成本 （三）质量成本的分类 质量成本就其发生的性质可以划分为三类： 为确保产品质量而发生的预防成本和鉴定成本； 由产品质量和生产工

13、作质量造成企业实际支付的内部缺陷成本和外部 缺陷成本； 由产品质量和工作质量造成企业不必支付而应计算外部缺陷成本（如 因不良质量而失去 了销售和市场份额等），也即机会成本。 1 第 30 页 质量成本就表现形式以划分为：显性成本和隐形成本 显性成本是指企业在生产经营过程中实际发生的有形损失，必须得到 补偿，它直接对企业造成损失，因而也称直接质量不良成本。（预防 成本、鉴定成本、内部缺陷成本、外部缺陷成本） 隐形成本是实际发生但并未支付的无形损失，主要是由不良质量而形 成的机会成本，它间接地对企业造成损失，因而又称为间接质量不良 成本。（顾客不满意而丧失的市场份额和销售额） 2 二、质量与质量成

14、本 （三）质量成本的分类 第 31 页二、质量与质量成本 3 （三）质量成本的分类 质量成本从成本控制的角度可以划分为：可控成本和结果成本 可控成本主要包括预防成本和鉴定成本，可以通过对其增减变动对内 部缺陷成本及外部缺陷成本产生影响。 结果成本是指内部缺陷成本、外部损失和隐性成本，是因质量达不到 既定要求、控制失效而造成的内部和外部损失，受可控成本的影响。 第 32 页二、质量与质量成本 控制角度 发生的性质价值补偿角度 第 33 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量 1、预防成本类项目 （1）质量工作费用 质量管理体系中，为预防、保证和控制产品质量而制定的质量政策、 目标、标准

15、，开展质量管理所发生的办公费、宣传费、搜集情报费， 以及编制手册、制定全面质量管理计划、开展QC小组活动、组织质量 管理工作和工序能力研究等所发生的费用。 第 34 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量 1、预防成本类项目 （2）产品评审费用。对设计方案评价、制订试验和实施计划，以及试 制产品质量的评审所发生的费用。 （3）质量培训费用 为了达到质量要求，提高人员素质，对有关人员进行质量意识、质量 管理检测技术、操作水平的培训费用，也包括培训计划的制订直至实 施所发生的一切费用。 第 35 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量 1、预防成本类项目 （4）质量奖励费用。为

16、改进和保证产品质量而支付的各种奖励。 （5）质量改进措施费用。为建立质量保证体系，提高产品及工作质量，而 改变产品设计、调整工艺、开展工序控制、进行技术改进的措施费用。 （6）质量管理专职人员工资及福利费用。质量管理管理部门和车间从事专 职质量管理人员的工资及福利费。 第 36 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量 2、鉴定成本类项目 （1）检测试验费。是指对进厂的材料、外购件、外协件、配套件、工量具， 以及生产过程中半成品、在制品、产成品按质量标准进行检查、测试检验、 设备的校正所发生的费用。 （2）检验试验办公费。是指为检验材料、零部件、产成品所发生的办公费 用、参考资料等费用

17、。 （3）检验测试设备及房屋折旧费用。是指质量检测设备、仪器以及质量检 测用的房屋基本折旧及大修理折旧费用。 第 37 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量 2、鉴定成本类项目 （4）质量审计。它是指与参与产品和服务质量有关的全部人员的工资和薪 金及在质量鉴定期间所发生的其他费用等。 （5）信息费。它是指准备和证明质量报告所发生的成本。 第 38 页 3、内部缺陷成本类项目 三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量 （1）废品损失。它是指在技术上无法修复或在经济上不值得修复的在制品、 半成品及产成品报废而造成的损失。 （2）返修损失。它是指对不合格的产成品、半成品及在制品进行

18、返修所耗 用的材料、人工费等。 （3）停工损失。它是指由于质量事故引起的停工损失。 第 39 页 3、内部缺陷成本类项目 三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量 （4）加班赶工的成本。它是指由于在维修或返工上浪费了时间，加速 制造运营而引起的成本。 （5）事故分析处理费用。它是指由于质量问题进行分析处理所发生的 损失费用。 （6）产品降级损失。它是指产品因外表或局部的质量问题，达不到质 量标准，又不影响主要性能而降级处理的损失。 第 40 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量 4、外部缺陷成本类项目 （1）诉讼费用。它是由于产品质量低劣，用户要求赔偿、提出申述，企业 未处理

19、申述所支付的费用。 （2）索赔费用。它是根据合同规定，因产品质量缺陷赔偿给用户的费用。 （3）退货损失。它是指产品出厂后，由于质量缺陷造成用户退货、缺货而 支付的损失费用。 第 41 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量 4、外部缺陷成本类项目 （4）保修费用。它是指根据合同规定在保修期间，对用户提供修理服 务所发生的损失费用。 （5）销售损失。它是指由于质量问题导致客户取消订单、销售额减少 及市场占有率下降而损失的边际贡献。 （6）声誉恢复成本。它是指为质量问题造成的声誉损失最小化并恢复 公司的形象和名誉，从事营销活动所发生的成本。 第 42 页 显性质量成本 是可以计量的，可根

20、据费用项目按实际发生额进行计量。 往往可以采用作业基础成本法来计算各种产品和劳务的显性质量成本。 隐性成本 既不在报告中体现，又无法通过企业的会计系统而得到，应该对其进行 估计。 常用的方法有乘数法、市场研究法和塔古奇损失函数等三种。 三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量 第 43 页三、质量成本的计量和报告 例7-1三星公司生产扫描仪，该公司2003年扫描仪的销售额为 20000000元，营业利润为1600000元。该公司采用作业基础 成本法确定质量成本。销售的20000台扫描仪中废品率为2.5%， 返修率为10%，索赔率为5%，退货率为10%，保修服务率为 15%。每台扫描仪的检

21、测时间为0.12小时，质量培训时间和质 量改进时间分别为400小时和450小时。其具体资料及计算过 程见表7-1。 第 44 页三、质量成本的计量和报告 表 7- 1 三 星 公 司 质 量 成 本 计 算 表 质量成本及各项作业质量成本及各项作业成本动因成本动因单位分配率单位分配率总成本总成本销售比率销售比率 预防成本： 质量培训费用400h800元/小时320 0001.60 质量改进措施费用450h600元/小时270 0001.35 鉴定成本： 检测试验费2400h400元/小时960 0004.80 内部缺陷成本： 废品损失500台800元/台400 0002.00 返修损失2000

22、台160元/台320 0001.60 外部缺陷成本： 索赔费用1000台200元/台200 0001.00 退货费用2000台60元/台120 0000.60 产品保修费用3000台100元/台300 0001.50 质量成本合计质量成本合计2 890 00014.45 第 45 页三、质量成本的计量和报告 （1）作业成本法通过计算作业成本，使质量成本更直观， 从而使得管理人员更多的关注质量成本。 （2）采用作业成本法的企业最有可能拥有实施全面质量 成本管理所需的成本信息。 第 46 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量对机会成本的计量 （1）乘数法 乘数法是简单地假设全部损失成本

23、是已计量损失成本的某一倍数。 K值为乘数因子，可根据经验估计确定。 第 47 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量对机会成本的计量 （1）乘数法 例7-2 三星公司的K值为3-4，假定已计量的外部缺陷成本为150 000 元，则可推算出实际外部缺陷成本在450 000-600 000元之间。 第 48 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量对机会成本的计量 （2）市场研究法 市场研究法常用于判断不良质量对销售和市场份额的影响。通过对顾 客的调查和与公司销售人员的面谈可以为公司隐性成本的估计提供重 要的参考依据。市场研究的结果可用于预计不良质量所带来的未来利 润的流失数。

24、第 49 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量对机会成本的计量 （3）塔古奇损失函数法 塔古奇损失函数法假定任一质量特性相对目标值的偏离都会导致隐形 质量成本的发生。而且当质量特性实际偏离目标值时，隐形质量成本 会以平方倍增加。其计算公式为： L（y）=k*（y-T）2 K为企业外部缺陷成本结构的比例常数；y为质量特性的实际值；T为 质量特性的目标值；L为质量损失。 第 50 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量对机会成本的计量 （3）塔古奇损失函数法 例7-3 大中公司的外部缺陷成本结构的比例常数K值为400元， 产品质量特性为产品的直径，目标直径T为10cm，所产生

25、的4件产品 质量特性的实际值分别为9.9厘米，10.1厘米，10.2厘米和9.8厘米。 则这4件产品的隐形质量成本可计算如表7-2所示。 第 51 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量对机会成本的计量 （3）塔古奇损失函数法 编号编号实际值（实际值（y）Y-T（Y-T）2K*（Y-T）2 19.9-0.100.0104.00 210.10.100.0104.00 310.20.200.04016.00 49.8-0.200.04016.00 合计合计0.10040.00 产量产量 平均平均0.02510.00 第 52 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量对机会成本的计

26、量 （3）塔古奇损失函数法 平均单位成本=0.025*400=10（元） 2000件产品的预计损失=10*2000=20000（元） 第 53 页三、质量成本的计量和报告 （一）质量成本的计量对机会成本的计量 第 54 页 例7-4 大中公司产品营销总监胡总发现公司生产的电子测量仪器的市场 份额又下降了！原因是日本公司正在以低于大中公司的价格生产和销售这种 电子测量仪器。大中公司近期利润如表7-3所示。 表7-3 大中公司利润表 销售收入（销售收入（100000*200元）元）20 000 000 销售成本15 000 000 营业费用3 000 000 产品线利润2 000 000 胡总认为

27、，如果价格降低15%，就可以使该产品的市场份额和利润率回 复到以前的水平。但是，就目前的生产消耗水平看，若售价降低15%，也就 是以170元的价格销售电子测量仪器，会使大中公司发生亏损。 三、质量成本的计量和报告 第 55 页 大中公司认识到，只有降低产品成本才有可能降低产品的售价，从而提高 产品的竞争能力。经过讨论研究，大中公司决定通过实施全面质量管理来降 低质量成本，并预计实施全面质量管理后的12个月内，质量成本可以降低 50%。表7-4是会计人员估计的电子测量仪器的质量成本。 表7-4 电子测量仪器的质量成本 质量成本（预计）质量成本（预计） 原材料（检验）200 000 废料800 0

28、00 退货500 000 返工400 000 产品检验300 000 保修1 000 000 估算总成本3 200 000 三、质量成本的计量和报告 第 56 页 会计人员计算后得知，与电子测量仪器相关的质量成本如果能降低50%， 就可以使其单位成本降低约16元，这比所需降价金额30元的一半多一点。为 了防止市场份额的进一步下降，并给质量管理部门留出时间降低成本，大中 公司的管理者决定分三步来降低价格：现在立即降价10元；前6个月内降 价10元；后3个月再降价10元 三、质量成本的计量和报告 第 57 页三、质量成本的计量和报告 质量成本报告是衡量企业在某特定期间质量成本分布情况的报表，是用来

29、 反映一个企业在质量改进项目上进展程度的书面文件 价 格 竞 争 质 量 竞 争 质量成本占销售收入的比例 质量成本占销售成本的比例 外部缺陷成本占销售收入 的比例 第 58 页三、质量成本的计量和报告 （二）质量成本报告 短期质量成本报告：用来反映当期标准或目标的进展情况。（实际成本VS预 算成本 多期趋势质量成本报告：用来反映从质量改进项目实施起的进展情况。多期趋 势质量成本报告可以反映质量成本的总体变化，从而可以对质量项目的总体趋 势进行评估。 长期质量成本报告：用来反映长期标准或目标的进展情况。（实际成本VS目 标成本） 第 59 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （一）质量成本目标

30、的确定 （1）传统质量成本管理目标的确定可接受质量水平（AQL） 可接受质量水平观念简历在传统的不良产品概念基础之上 控制成本和结果成本之间存在一个最优的选择问题 第 60 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （一）质量成本目标的确定 （1）传统质量成本管理目标的确定可接受质量水平（AQL） 成本 缺陷百分比 100%0 AQL 传 统 质 量 成 本 控 制 图 第 61 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （一）质量成本目标的确定 （1）传统质量成本管理目标的确定可接受质量水平（AQL） AQL允许缺陷成本的存在 AQL具有不利于改善经营缺点的弊端存在 第 62 页四、全面质量成本管理与零

31、缺陷目标 （一）质量成本目标的确定 （2）现代质量成本管理目标的确定零缺陷质量目标 根据现代质量成本观点，内部和外部缺陷作业及其相关联的成本都属于非 增值作业，应予以彻底消除。 预防作业则可视为增值作业予以保留。 部分检验作业是预防作业所必需的，如质量审计，应视为增值对象。 第 63 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （一）质量成本目标的确定 （2）现代质量成本管理目标的确定零缺陷质量目标 成本 缺陷百分比 100%0 结果成本 质量总成本 控制成本 第 64 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （一）质量成本目标的确定 （2）现代质量成本管理目标的确定零缺陷质量目标 （1）以努力使成本水平

32、降低到零的方式对缺陷成本发起正面攻击 （2）对正确的预防性作业进行投资，以实现改善它的目的 （3）根据所实现结果降低鉴定成本 （4）持续不断地评估和更正预防作业，促使产品质量得到进一步 的改进。 第 65 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （二）基于价值链的全面质量管理 全面质量管理是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。 以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的 在于长期获得顾客满意、组织成本和社会的利益。 第 66 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （二）基于价值链的全面质量管理 全过程的质量管理：设计，采购，生产，检验，销售，售后服务 1全员参加的质量管理 全面的质量

33、管理：使用全面的方法管理全面的质量。统计，通信技术 第 67 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （二）基于价值链的全面质量管理 全面质量管理是基于价值链的质量管理。以顾客的需求出发， 通过价值链分析，向后扩展至采购的最终源头，最大限度地消除 不增值的质量作业，实现“零缺陷”的全面质量管理，促使体现 以价值链分析为重点的全面质量管理模式有效运行。 第 68 页 顾客的质量管理 产品设计和开发过程生产过程的质量管理 市场营销与服务提供过程 供应商的质量管理 四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （二）基于价值链的全面质量管理 第 69 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （二）基于价值链的全面质量管

34、理顾客的质量管理 顾客需求是指顾客对产品适用性的需要、要求、愿望、期望 的总和。顾客需求通常反映在对产品性能（功能）、安全性、价 格、交货期、服务和信誉等方面的需求。 第 70 页 四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （二）基于价值链的全面质量管理顾客的质量管理 摩托罗拉企业处理客户问题 摩托罗拉企业用于处理客户问题所采取的几个步骤是： 一是道歉，首先需要对错误有认识。 二是紧急修补错误，即使申请平缓进行，紧急的感觉也是至关重要的。 三是移情于人，同情心的表达是所有服务的金额玉律。 四是弥补过失态度，一个悔悟的姿态清楚地表达出：我们要为您作出补偿。 五是后续措施，当客户利益受到损害时，跟踪行动是

35、非常重要的。 第 71 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （二）基于价值链的全面质量管理产品设计和开发过程 产品设计和开发过程的质量管理是以产品的元件或系统为分 析对象，通过设计人员的逻辑分析，预测结构元件或装配中可能 发生的设计方面潜在的故障，研究故障的原因及对产品质量影响 的严重程度，并在设计上采取必要的预防措施，以提高产品可靠 性的一种有效方法。 第 72 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （二）基于价值链的全面质量管理生产过程的质量管理 （1）工艺准备的质量控制 工艺准备是根据产品设计要求和生产规模，把材料、设备、工装、能源、 测量技术、操作人员、专业技术与生产设施等资源系统地、合

36、理地组织起来， 进行过程策划，明确规定工艺方法和程序，分析影响质量的因素，采取有效 措施，确保生产按规定的方法和过程正常进行，使产品质量稳定，符合设计 要求和控制标准。 第 73 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （二）基于价值链的全面质量管理生产过程的质量管理 （1）生产过程的质量控制 生产过程的质量是指从材料进厂到形成最终产品的整个过程对产品质量 的控制，是产品质量形成的关键和核心控制阶段。 实施生产过程中各环节的质量控制，以确保过程质量水平 1 严格贯彻设计意图和执行技术标准，使产品达到质量标准 建立能够稳定地生产符合质量水平要求的产品生产系统。 第 74 页四、全面质量成本管理与零缺

37、陷目标 （二）基于价值链的全面质量管理市场营销与服务提供过程 市场营销的质量管理是企业质量管理从生产过程导向市场、 顾客以及流通领域和使用过程的延伸。 第 75 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （二）基于价值链的全面质量管理供应商的质量管理 供应商在产品开发过程中，从设计到分销阶段都起着重要作 用。供应商可以提供内部无法获得的技术或生产流程、早期的设 计建议以及产品性能等方面的建设性意见，这些能为他们的顾客 带来更低的成本、更短的投入市场时间和更高的质量。 第 76 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （三）全面质量管理业绩考核指标 客户满意 度 企业内部 绩效 质量业绩考 核 第 77

38、页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （三）全面质量管理业绩考核指标客户满意度 财务指标外部缺陷成本：质量担保修理成本、责任赔偿等 非财务指标 （1）销售给客户的不良产品数量占销售产品总数量的百分比 （2）客户投诉次数 （3）约定交货日与顾客要求交货日之间的时差 （4）准时交货的比例 第 78 页四、全面质量成本管理与零缺陷目标 （三）全面质量管理业绩考核指标企业内部绩效 财务指标预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本 非财务指标 （1）每条生产线的缺陷产品数量 （2）合格产品占总产品的比例 （3）产品的制造周期 （4）雇员的离职率 第 79 页 第 80 页一、全面质量管理与竞争优势 2008年10月31日，经财务审计和资产评估，三鹿集团资产总 额为15.61亿元，负债总额为17.62亿元，已资不抵债。 2008年12月下旬，债权人石家庄商业银行和 平西路支行向石家庄市中级人民法院提出了 对其债权人三鹿集团进行破产清算的申请。 12月23日，石家庄市中级人民法院宣布三鹿 集团破产。 第 81 页一、全面质量管理与竞争优势 200