决策分析决策与心智模式

1、决决 策策 看法看法 现实现实 选择选择行动行动 价值观价值观 道德观道德观 心心 智智 结结 果果 学习与反思 人类大脑平均只有三磅重，有着 复杂的结构和功能，我们只是刚刚开 始了解。一般来说每人的大脑中有大 约1000亿个神经元，它们可能通过几 百万亿个突触相互联系。来自感官的 数百万感觉信号混乱在一起，使整个 大脑在神经化学的旋涡中漂浮，处在 闪烁不定的电活动的风暴之中。 随着大量信息和信号的涌入，人 类大脑以某种方式从这些闪烁的混乱 信号中获取有意义的信息。 神经元神经元 神经科学的研究揭示了我们忽略了许多从感官获得的信息。我们只 利用外部信息的一小部分，然后用自己的理解构建了其余部分

2、。事实上， 人类的大脑无法区别知觉和幻觉，因为两者的神经活动模式很接近。人类的大脑无法区别知觉和幻觉，因为两者的神经活动模式很接近。 大脑从感官接受关于世界的信息，然后又抛弃掉它们的大部分，使 用其中一小部分来建立一个内心世界。每个人的大脑都会创造它自己的 内心世界。 知觉并不是一个信息接受、加工、存储以及回忆的线性过程，相反 它是一个很复杂的、相互作用的、主观的过程。 最终我们不会意识到这些最终我们不会意识到这些“认识认识”实际上是内心的幻觉，而是将其实际上是内心的幻觉，而是将其 看成是外部的现实，并以此采取行动。看成是外部的现实，并以此采取行动。如果这些理解是正确的，那么在 大多数情况下，

3、它们会非常有效地反映外部世界。但是这会不知不觉带 来危险，当世界发生重大变化时，我们会发现自己拥有的是一个与当前 情景完全无关的理解模式。 我们赋予外部事务的意义，其中一小部分基于我们从外部看到的，大 部分是基于我们大脑中的心智模式（Mental Models）。 不论是考虑一个商业行动还是做个人决定，我们我们“见到见到”的并不仅仅的并不仅仅 是我们所看到的。我们所是我们所看到的。我们所“见到见到”的是我们所思考的。的是我们所思考的。我们通常相信通过 自己的眼睛看到的或通过其他感官察觉到的东西。但研究表明，我们很少 利用这些从外部世界感受到的信息，它们中的大部分被抛弃了。虽然我们 经历了查看外

4、部世界这样一个过程，但是这些不断进入的图像信息事实上 只不过唤起了我们内心世界的一些其他经历。这不是说外部世界不存在 （虽然哲学家们曾争论过这一点），只是说我们忽视了大部分外部世界。 Susan Blackmore提出，大脑和世界共同构造故事和虚构情节，现实现实 世界是大脑和客观世界共同编造的故事。世界是大脑和客观世界共同编造的故事。 视野决定心胸，心态决定命运。 站在谷底看山峰，心怀进取而非落寂，因为还有进步的 空间； 站在峰顶看谷底，心生坦荡而非骄傲，因为有更广阔的 世界。 Stay Hungry，Stay Foolish。 毛泽东在延安的一次演说中，讲过一段很精彩的话：有 了学问，好比站

5、在高山上，可以看到很远很多的东西； 没有学问，如在暗沟里走路，摸索不着，那会苦煞人。 这个世界最真 实的存在是什 么？是精神。 心智模式是由苏格兰心理学家Kenneth Craik 在1943年首次提出的， 心智是构建现实的“小型模型”，以预测事件、进行推理或者把它作为 解释的基础。MIT出版的心智模式定义为影响我们如何理解世界、 如何采取行动的根深蒂固的假设、概括，或者是画面、图景。 1994年2月，视窗95系统发布在即。微软的3名中层经理在康奈尔 休假，他们看到学生们在上网，在网上选课，聊天。但这些并不是用微 软的视窗系统来连接和浏览这些网页。 在微软的经理人眼中，桌面软件和对他们控制的微

6、软软件，这就是 生活。他们意识到视窗操作系统有可能被边缘化，他们给比尔盖茨发了 一封邮件，希望给高层敲响警钟。 比尔盖茨几分钟就冲到他们的办公室，将他们痛骂： 。我们根本没有精力浪费在纽约州北部的一群大学生身上，或 者那些微不足道的在一年半以内就会破产或消失的软件公司身上。 从此以后，微软再也没有分红，市场价值也是大大缩水。 当微软在2001年有所动作时，明显晚了，作用也微不足道。微软长 期将做软件的理念来从事互联网业务,一直是追赶者。 IBM也类似。后期IBM转型成功。 每天你都面临决策，这些决策都要求你根据不充分的信息快速判断周 围的世界。尽管判断的结果很少像战场上那么即时、致命，但你所采

7、取的 心智模式极大地影响着你如何看待世界。这些心智模式往往戏剧性地影响 你如何决策，无论是关于个人生活，还是商业活动，或者是关于社会问题。 心智模式怎么来的？ 教育教育在很大程度上塑造了我们的心智模式，形成了构造我们世界观 的基础。科学家学会了用与爵士音乐家完全不同的方式看待世界。这种广泛 的教育通常是最不可见的构造心智模式的力量。人文教育的目的在于，从多 方面给人以共同的语言和世界观，因此这种教育像岩石上的变色龙一样易于 融入环境。在某个学科领域加深知识是一种学习，而了解新的心智模式则代 表另一种学习。 训练与教育相关的还有我们在处理某些转折或新任务时所受到的特别 训练，比如计算机程序员学习

8、一种编程语言，艺术家学习金属雕塑。这些 训练比教育更具体、更显而易见，也更具差异。但是，我们的训练也使我 们经常陷于陈规，即使周围的世界发生了显著的变化也不能自拔。 他人影响我们每个人都受到来自导师、专家、家庭和朋友的影响。他 们的生活哲学以及对问题的处理方法在很大程度上影响着我们如何面对挑 战。我们也受到相邻环境中的人们的影响首先是父母、朋友和老师， 随后是领导、同事他们把我们推向新的方向，或者鼓励我们追求更多 新事物，挑战自身的看法。我们也受到社会中大趋向的影响。最后，我们 还受到世界上丰富文化的影响，例如MTV可以在几个小时内把流行趋势传 递到整个世界。 回报我们的心智模式和行为受到因拥

9、有它们而获得的回报的影响。这 些回报可以是有形的，比如直接的经济收益，也可以是无形的，比如社会 赞赏。 个人经验有些艺术家和科学家是靠自学成才的。他们通过个人经验创 造出自己的风格，从而更容易以非主流的方式思考问题。传统的学徒方式， 也是把来自个人的经验和来自内行的艺术家或导师的指导相结合的过程。 转换心智模式转换心智模式 在商业中有许多转换心智模式的机会，这些机会并不总是技术革新的结果。 商业上许多关键部分正在经历根本的检验和可能的变化，心智模式已经束缚了 我们如何思考问题；通过转换心智模式,我们就能够改变自己思考和行为的方式。 落后于时代的心智模式落后于时代的心智模式 当环境发生变化、旧模

10、式不再合适时，心智模式会出现问题。 肯尼思奥尔森(Kenneth Olsen)使用一个杰出的小型计算机模式，把 数字设备公司( Digital Equipment Corporation)建成信息技术的发电 厂。但是他变得非常依恋这个成功的模式，以至于没有看到个人计 算机的兴起，导致公司债台高筑。 我们的模式如此强大、无形并且持久稳固，以至于当旧模式不 能解释现实时，我们还试图让自己的经验适合于它。这些模式很难 消亡，有时只有当上一代支持者去世后才会消亡。 去芜存菁: 乔布斯的创新法则 2011年，苹果取代谷歌成为全世界最具价值 的品牌。 一个故事：耐克公司的CEO（Mark Parker）

11、与乔布斯一次通话，最后总结为去芜存菁。 乔布斯说：创新就是对一千条创意说“不”。 他曾经将公司的350种产品砍到十几种。这不 仅仅是产品设计层面，而是商业决策。 简约和人性化 在背景中看问题 我们不能期望通过收集海量的信息就能一眼看穿事物内在的意义。 有时我们无法看清信息的特征，是因为这个特征无法独立于信息 的上下文关系存在。当我们像摘果子一样把信息采集下来放到篮 子里时，我们可能使得理解它更为困难，因为我们将信息 与相关 的环境分离开了。 我们所见的往往取决于我们是在何种情景下看见它的。 一只老鼠可能跑到一块奶酪边上用力地嗅嗅，以此来判断这块 奶酪是否可吃。但在做出决定之前，这只老鼠需要观察

12、一下奶酪所 处的环境。 如果这块奶酪正在餐桌上，老鼠可以立刻将观察环境的镜头拉回 到奶酪上，做出吃的决定。 但如果奶酪正处在右图的环境呢？老鼠做出的决定就会完全不一 样了。 我们需要不断地把镜头拉近、拉远，每次都把注意力转换到另 一件令人好奇的事情上。在这个过程中，我们经常需要从当前的关 注点跳出来，以具备更为广阔的视野。在这个视野中，我们可以再 次观察，确认环境没有发生变化。生活十分复杂，不能认为“悠悠 万事，惟此为大”。在你的生活中，不太可能只有一件重要的事情， 除非是极其紧急的事件。因此，最重要的是，在那么多的事情中， 不断移动关注点，找到平衡，然后把关注点放到另一件有趣的事情 上，先远

13、距离地观察一下环境，再把镜头拉近。先远距离地观察一下环境，再把镜头拉近。但要注意，一旦你 将镜头拉近，务必立刻做出决定，付诸行动，然后再将镜头拉远， 进一步评估。 直觉决策（直觉决策（intuitive decision makingintuitive decision making）是一种潜意识的决）是一种潜意识的决 策过程，基于决策者的经验、能力，以及积累的判断，研究者策过程，基于决策者的经验、能力，以及积累的判断，研究者 对管理者运用直觉决策进行了研究，识别出五种不同的直觉，对管理者运用直觉决策进行了研究，识别出五种不同的直觉， 分别为基于经验的决策、基于认知的决策、基于价值观或道德分别

14、为基于经验的决策、基于认知的决策、基于价值观或道德 的决策、影响发动的决策以及潜意识的心理过程。的决策、影响发动的决策以及潜意识的心理过程。 根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无 联系，相反，二者是相互补充的。一个对特定情况或熟悉的事联系，相反，二者是相互补充的。一个对特定情况或熟悉的事 件有经验的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会件有经验的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会 迅速地作出决策，可能看上去他所获得的信息有限。这样的管迅速地作出决策，可能看上去他所获得的信息有限。这样的管 理者并不依靠系统性

15、的和详尽的问题分析或识别和评估多种备理者并不依靠系统性的和详尽的问题分析或识别和评估多种备 择方案，而是运用他自己的经验和判断来制定决策。择方案，而是运用他自己的经验和判断来制定决策。 法国数学家庞卡莱说：法国数学家庞卡莱说：“所谓发明，实际上所谓发明，实际上 就是鉴别，简单说来，也就是抉择，怎样从多种就是鉴别，简单说来，也就是抉择，怎样从多种 可能中作出优化的抉择呢？经验表明，单单运用可能中作出优化的抉择呢？经验表明，单单运用 逻辑思维，就是按逻辑规则进行推理是没法完成逻辑思维，就是按逻辑规则进行推理是没法完成 的，而必须依靠直觉。的，而必须依靠直觉。” 直觉往往偏爱知识渊博、经验丰富的人，

16、只直觉往往偏爱知识渊博、经验丰富的人，只 有他们才能够在很难分清各种可能性优劣的情况有他们才能够在很难分清各种可能性优劣的情况 下作出优化抉择。下作出优化抉择。 什么是直觉？什么是直觉？ 一些在某个特定领域内有着很深理解的人能够比其他人更快地做出一些在某个特定领域内有着很深理解的人能够比其他人更快地做出 判断。判断。战场上的军队领导者，或危机中的商业领袖，能够斩断无关的细节， 抓住问题的要害，迅速做出决策。他们通常只需使用比其他人少得多的信 息，就能对情形做出判断。行动需要决策，而这些决策常常是在重压下做 出的，比如被时间的压力所驱赶，被信息的缺乏及不确定性所牵制。 直觉既不同于灵感，也不同于

17、本能，因为它通常基于某一特定领域内 的丰富经验。相反，灵感会在没有任何预兆的情况下突然出现，即顿悟时 的体验。直觉根植于一种深切而直接的知识，它不同于由推理和感觉得到 的知识。直觉使一个人在解决方案明朗之前，甚至在问题被界定和表述之直觉使一个人在解决方案明朗之前，甚至在问题被界定和表述之 前，就已经接近了对问题的解决。前，就已经接近了对问题的解决。 直觉究竟有多重要？直觉究竟有多重要？ 在诸如交易市场和战场这样快节奏、复杂、高压力的环境中，直觉 的重要性显得尤为明显。有一项研究邀请了华尔街的交易员与经验丰富 的海军陆战队士兵在虚拟战场上进行战争游戏比赛，令人惊讶的是，那 些交易负在对抗中占据了

18、上风。怎么会这样呢？似乎那些交易员有着更 好的直觉判断力他们能够更快速地嗅出危险并采取行动。那些有经 验的士兵更习惯于遵循严格的规则。这个发现促使海军在复杂、动态的 战场环境中减少对正规分析的依赖，促使指挥员更加依赖直觉。我们在 体育的许多领域中也看到了相似的直觉过程，如登山、皮划艇、赛车或 冲浪，它们都将活动的知识和经验转化成了一系列的直觉反应和动作它们都将活动的知识和经验转化成了一系列的直觉反应和动作。 做出决策的过程有两条基本途径：分析的、正规的过程；直觉的过分析的、正规的过程；直觉的过 程程。分析方法能够被编写成规则并向其他人解释。它是可重复的，遵循 一种众所周知的过程，这种过程在商学

19、院、医学院和其他许多需要做出 重大决策的社会领域都被传授。分析方法有一系列的步骤：问题界定和 信息收集，各种可能选择的产生，通过一套标准对这些选择进行评价， 做出选择，建立反馈机制，包括对绩效的评估。简而言之就是，搜集你 的信息，处理你的分析，产生选择可能性并作出你的抉择。 真正的决策并不总是通过这样的方式产生。在某些情况下，时间并不 允许你这么做；在另外一些情况下，决策的制定者也许正好不喜欢遵循 一个正式的过程。相反，他们更相信内心的直觉。 你的时间是有限的，所以不要把它浪你的时间是有限的，所以不要把它浪 费在走别人的人生道路上面。不要受教条费在走别人的人生道路上面。不要受教条 羁绊，那是在

20、用别人的思考成果活着。最羁绊，那是在用别人的思考成果活着。最 重要的是，要有勇气听从内心和直觉的召重要的是，要有勇气听从内心和直觉的召 唤。它们或多或少已经知道你真正想成为唤。它们或多或少已经知道你真正想成为 一个什么样的人。其他一切都是次要的。一个什么样的人。其他一切都是次要的。 直觉的危险直觉的危险 直觉有可能是错的，因为它与环境不相符直觉有可能是错的，因为它与环境不相符。在这个世界发生改变后， 我们常常仍保留着一种高度发展但已违背现实环境的直觉。例如，在原来 的文化中，我们已经发展了关于人际交往的直觉，但如果我们来到一个具 有不同人际交往环境的文化中，我们在原有文化中形成的关于人际交往的

21、 直觉就有可能使我们误入歧途。在这种情况下，我们需要培养适合新环境 的直觉，以便懂得如何在异域文化中进行社会交往。正是由于这种差异， 很多西方的商业管理者在最初来亚洲时都会遇到很多麻烦。例如，他们的 直觉是很快地做成交易，但他们的亚洲合作者则强调耐心和关系的建立。 西方的快速推进策略在这种情况下是完全错误的，管理者们需要学习一种 新的直觉。 在我们个人的生活中，我们常常依赖直觉做出决策，如选择生活的 伴侣。这种直觉，像俗话说的“一见钟情”或本能的触动，常常体现出 一种比通过理智分析得到的决定更为深奥的智慧。另一方面，许多正式 或非正式地被确定或解散的伴侣关系又提供了丰富的证据，表明这种 “直觉

22、”是多么容易因其他因素使我们误入歧途或被蒙蔽。这些例子表 明，我们常常“感觉”是对的、但实际上却是错。（也可能是，直觉在 一个时间是正确的，但随着时间的流逝，两个人的关系改变了。这就提 出了直觉的时间问题我们应该关注短期的还是长期的正确决策？） 依赖直觉的另一个弱点是与别人交流和协调的困难。在第二次世界 大战期间，阿道夫希特勒以一种非常依赖直觉的方式进行操控，这使得 他的对手非常难以预测其下一步的行动。但这也使得他的指挥官及其他 人难以和他一起工作，因为其他人无法理解他为什么做出如此重要的战 场决策。当他的直觉发生错误的时候，整个系统也就失败了，因为所有 的关键决策都是由他做出的，没有其他的系

23、统来进行总体的协调。相反， 在第二次世界大战中的同盟国则有一个有效而理性的系统，这个系统由 联合工作组和委员会组成，它们在合作与协调方面做出了很大的贡献。 发展直觉能力发展直觉能力 一、只在你专长的领域练习直觉一、只在你专长的领域练习直觉 直觉与给定范围内的深厚知识有关。因此，首要的是只在你拥有 重要知识和经验的领域内练习直觉。尝试在你的专长之外依赖直觉是 个愚蠢的决定。除了罕见的天才之外，新手通常不会有好的直觉。直 觉来自对某个领域的知识的深厚积累。 在某一特定领域具有深厚经验的人在另一个领域可能几乎没有任在某一特定领域具有深厚经验的人在另一个领域可能几乎没有任 何可靠的直觉何可靠的直觉。

24、二、学会相信你的内心二、学会相信你的内心 一个首要的条件就是你对自己的专长领域或知识有很好的“感觉”， 或是信心十足。培养“放弃”的过程，让你的直觉自我表现，拒绝凡庸的 世界，聆听你的直觉。学会开发人类决策活动的全部领域包括情绪、 感觉或偏见。 从分析方法的观点来看，许多人都认为这些是不相关的或危险的。他 们不情愿去说“我觉得这个事情很好”或“我觉得这个事情很糟”。应该 允许情绪化活动影响和决定直觉决策过程，因为它们反映了一个人对事物 更深刻的判断。这种方法与一个基于硬数据、严格的分析、选择生成以及 决策选择的冷冰冰的、分析性的决策过程形成了鲜明的对照。 三、引导他人三、引导他人 分析的决策过

25、程倾向于将我们推向基于对数据进行广泛分析的 “最佳”决策。直觉的决策强调直觉的决策强调“抓住抓住”（理解），寻求（理解），寻求“有效用有效用” 的快速解决方法。的快速解决方法。这种方法试图避免以“最佳”为标准，这种标准是 从众多可能的备选方案中系统而艰难地选出一种解决方案，这抑制了 灵活性。因此，缺乏数据并依靠无法解释的直觉决策易于引起争论。 “请相信我”并不是非常容易令人接受的。考虑成熟的领导者很自然 地博得尊重。为了在组织或其他人群中成功地依照直觉行事，你需要为了在组织或其他人群中成功地依照直觉行事，你需要 找到一种使你的直觉得到重视的方法。找到一种使你的直觉得到重视的方法。 四、练习，练

26、习，再练习四、练习，练习，再练习 学会在困难的条件下做出决策是可以反复练习和培养的。分析训 练需要结构化数据和用于分析问题的合适工具。直觉决策要求你“抓 住”问题并“看见”解决方案。这样的决策方式可以在一段时间内 “非即时地”练习。当达到一定的程度后，“即时的”决策就能够应 运而生了。 简单地说，要练习在缺乏数据、时间紧迫、压力巨大的条件下依要练习在缺乏数据、时间紧迫、压力巨大的条件下依 赖直觉做出决策。赖直觉做出决策。通过这样的练习，你可以习惯于、并喜爱你做出决 策时的“内心感受”，以及避免在不能决策时感到绝望。经过更多的 练习，它将成为你在决策条件下的一种操作模式，自信的感觉也随之 而生。

27、 五、建立广泛的精英团体五、建立广泛的精英团体 通过与比较广泛的知识精英团体的接触，你可以更容易地建立深厚的 专业知识背景。你也许很聪明，但许多其他人也一样，他们看事情可能有 些不同。鼓励对话和从广泛的团体中获取反馈是学习愿望的体现，通过这 一过程，可以提高你的直觉能力。 六、验证你的直觉六、验证你的直觉 当快速行动收效甚微时，你不可能在每个点都停下来验证你的直觉， 因为这会侵蚀快速行动所带来的好处。这时，周期性地检测你的直觉就很 重要。直觉将你引向正确的方向，还是使你误人歧途？它是否与你的同事 或环境不一致？环境是否改变了，从而在某种程度上破坏了你过去经验的 价值？你是否收到了应该引起你注意

28、的消极反馈？ 七、保持直觉的适宜性七、保持直觉的适宜性 在一个复杂而不断变化的环境中，请保持一个健康的好奇心和一个外请保持一个健康的好奇心和一个外 向的观点，来保持你的直觉的适宜性。向的观点，来保持你的直觉的适宜性。由于直觉表现为一个不可知的过程， 因此你需要继续探索某个特定的领域，不断发展心智模式。要对新思想、 实验甚至推测持有开放的心态。最重要的是，要学会怀疑这些新异事物， 并且强化这种经历。让自己保持一个外向的观点，敏感于外在的事物 更加深切地关注外界的信号和模式，寻求看到别人看不到的东西，但要运 用“内心的辨别力”以避免被无关的数据所淹没。要记住人们易于直接从 信息跳跃到结论，常常将变

29、异视为“正常”，以证实他们的预期，而忽略 重要的征兆。 八、小心迷茫和不确定性八、小心迷茫和不确定性 当你感到迷茫和不确定时，这也许是你直觉失效的一个征兆当你感到迷茫和不确定时，这也许是你直觉失效的一个征兆。深厚 的专长与一个出众的心智模式相关。直觉就是一种通过可重复地、有效 地、下意识地提取这些心智模式，以求快速对事物做出判断的能力。这 意味着你总是站在事物的顶端，而不仅仅体现在你做决策的过程中。如 果你对一个决策感到困惑，在你的内心中找不到一个清晰的方向，这就 有可能意味着你的直觉失效了，你需要更具分析性的过程、更多的经验、 更多的知识或更多的信息。 九、培养九、培养“放弃放弃”的习惯的习

30、惯 需要培养一种经常“放弃”的能力。你要经常暂停自己在这个世界 上的活动，聆听你的内心，用你的直觉检查当前的情形。 为了发展你的直觉，请打破一般的习惯行为流程，为思索新事物创 造空间。在日常的生活中，你被铺天盖地的信息所轰炸，这些信息要求 你的大脑不断地在心智模式库中运转。这种运转应该时常有目的地被减 少或中断。你可以采用一些方式，如冥想或安排不间断的时间进行反思安排不间断的时间进行反思。 这将使你的思维远离客观的刺激物，转向内心，寻找一种平静的状态。 十、综合直觉与分析十、综合直觉与分析 培养好的直觉并不意味着你应该放弃严格的分析培养好的直觉并不意味着你应该放弃严格的分析。当你有时间、信息

31、和资源，能够设计出一个分析性解决方案时，这样做通常是个不错的主意。 你还可以用直觉检验结果，这些结果反过来可能会更新你有关正确决策的 直觉。你可以结合使用最好的分析过程和直觉过程，这样你可以精炼自己 的心智模式并更有效地应用它们。一些工具，如决策树图、价值期望模型、 交换模型（如结合性分析）、最优化模型、模拟或层次分析法(AHP)，都 有助于将直觉的、主观的灵感与严格的分析相结合。你要不断探索，在做你要不断探索，在做 出决策时，综合你的头脑和心灵。出决策时，综合你的头脑和心灵。 六大核心的心智要素 （1）时间 人在“时间要素”上差异有时很显著。 有人决策缓慢，有人快速决断。 有些人注重当前，有

32、些人注重未来。 是否用今天的付出，获取明天的满足？ （2）风险 如何评估何种决策所包含的危险和收益？ 人们对待风险的方式多种多样，差异很大。 在不久前华为的国际咨询会议上，华为一位英国顾问期望任在不久前华为的国际咨询会议上，华为一位英国顾问期望任 正非展望一下华为今后正非展望一下华为今后10年与年与20年的远景，任脱口而出：年的远景，任脱口而出：“20年年 以后的华为，我可以告诉你，两个字：以后的华为，我可以告诉你，两个字：坟墓坟墓。”在场有在场有30多多 位华为的全球顾问，以及华为的管理高层。华为的德国顾问，戴位华为的全球顾问，以及华为的管理高层。华为的德国顾问，戴 姆勒姆勒-奔驰公司的前高

33、管，对此的评论是：奔驰公司的前高管，对此的评论是：“任先生能这么想，任先生能这么想，20 年后华为会活得更强大，德国能有今天，就是因为我们民族总有年后华为会活得更强大，德国能有今天，就是因为我们民族总有 危机意识，华为跟我们很相像。危机意识，华为跟我们很相像。” 尼采有一段哲言值得一切的企业家沉思：“当你注视深渊时， 深渊也在凝视着你。” （3）利他主义 亲缘利他血缘关系的生物个体为自 己的亲属提供帮助或作出牺牲。 互惠利他没有血缘关系的生物个体 为了回报而相互提供帮助。 纯粹利他不追求任何针对其个体的客 观回报。 决策中如何考虑他人的利益？ （4）信息 人们对待“信息”的态度差异较大。 有人

34、很少消费信息，有人大量收集信息。 人们对待信息有心理偏差。 （5）独立性 人们在决策时，往往在对待“别人的 看法”上差异较大。 身份、形象和关系等有对独立性（跟 风）有不同的影响。 （6）忠诚度 选择的“固执”性。 价值观的粘性。 丰田普锐斯的成功 我们已经在质量、价格和节能效率方面取得了 巨大的突破，这些成就使我们成为世界上发展最快 也是收益最大的汽车公司。但是明天会怎样？ 我们这个行业里下一次巨大的突破是什么？ 我们怎样保证成为突破者而不是受害者？ 我们必须冒什么风险才能成功？ 我们怎样才能不让浮云遮住视野，而把风险转 变我们的成功。 普锐斯Prius于1997年10月底问世，是世界上最早

35、实现批量生产 的混合动力汽车。在人们日益关注环保的今天，普锐斯Prius因革命性 地降低了车辆燃耗和尾气排放，其划时代之意义与先进性得到了全世 界的高度评价。 普锐斯项目（G21）成功的步骤 1) 确定更高的目标（50%的节能是不够的），只有5%可能； 2) 起用年轻、善于变通的工程师（内山武司）、调集公司精英， 建立“大房间”工作室，建立电子邮件列表，可有10%可能； 3) 提前时间期限（生产工程师提前介入），有15%可能； 4) 尝试80种不同引擎，实验20种，7种不同的设计，20%可能； 5) 与松下合作开发汽车蓄电池，25%可能； 6) 自建专业化芯片制造队伍，30%可能； 7) 将公

36、司2/3的研发力量投入项目，35%可能； 8) 使用以有的工作平台，40%可能； 9）一开始只在日本发售（1.0版本），52%可能; 10）三年后，2.0版本在美国销售，70%可能； 11）转让混合引擎技术许可证（福特、通用等），几乎100%。 目标顾客： 中等收入人群 高收入人群 市场定位： 节能 节能、驾驶风格、电子系统 赢利模式： 较低 较高 战略控制： 专利 专利、芯片能力、低成本、高 技术、“绿色” 本田与丰田的策略比较 本田 丰田 丰田“展望全球2020” 北京时间3月9日晚间消息，日本汽车制造商丰田汽车在对外公布了 “展望全球2020(Global 2020)”的十年发展计划。

37、丰田汽车公司总裁丰田章男在周三的新闻发布会上表示，该集团希望在 2015年前能实现年销售1000万辆汽车的目标，丰田品牌的全球年销量为900 万辆，其他品牌的销量为100万辆。公司计划到2015年将新兴市场汽车销量 份额提升至总销量的50%。 2010年时，丰田在日美欧市场的销量占其总销量的6成，新兴国家为4成。 公司将强化在新兴市场的业务，开发新的小型汽车车型，增强在新兴市场的 本地化生产。 到2015年前，公司将发布10多种混合动力车，同时推进电动汽车与新一 代环保汽车的开发。为了应对汽油价格上涨的不利因素，丰田公司还急于开 发高效汽油引擎。 为了使公司决策能够迅速，公司董事会成员数量将由

38、目前的27人减至11 人。 丰田汽车丰田汽车“展望全球展望全球2020”解析解析 *安全性仍将是丰田的第一要务。丰田汽车将一如既往的打造全球安全性 能最高的汽车。 *丰田将继续致力于通过引进高科技技术提升汽车的环保特性和给予消费 者最为愉悦的驾驶体验。与此同时，丰田还将对其产品、销售以及服务 进行梳理，以确保消费者物有所值。 *丰田将继续致力于确保研发、运营以及汽车的生产过程中对环境的影响 最小化。 *丰田将保护能源，降低碳排放，且通过回收利用节约原材料资源。 超越预期，赢得微笑 *丰田的每一位员工都将共享认知，提升自身素养。 挖掘员工潜能、激发热情，实现挑战性目标 *丰田将培育企业文化，发扬

39、团队精神，同时兼顾个体创新。 *招募时将专注多样化，训练、培育全球有能之人。 转型 顾客的风险其实是很低的，转型的风 险则很高，突然的转型可以让你的企业大 部分价值毁于一旦。人的一辈子肯定会遇 到转型。 商业中的转型一方面是新技术的出现， 淘汰了过时的技术，从而新技术公司取代 过时技术公司。另一方面，新的商业模式 快速抢占旧模式的空间。 计算机、连锁、网络等。 摩托罗拉没有对数字技术转型准备； 美国汽车公司没有对混合引擎技术准备； 索尼公司没有对iPod准备； 许多公司没有对互联网影响做准备； 许多公司没有对“绿色”做准备； 苹果和iPod 2000年，乔布斯注意力全部在iMac上，但是不带C

40、D刻录机。但随着数字音乐的 发展，这是严重的缺陷。iPod灵感出现。 2001年4月， iPod研发开始。要求9个月完成。（快，注意力集中，自由交流） 收购公司开发iTune，10%可能成功 取得微型硬盘技术排他协议，16%可能 取得硬件内核技术许可证，18%可能 集中精力设计操作界面，25%可能 2001年10月， iPod上市，赞美不绝，30%可能 2002年3月， iPod（2.0版）上市,容量10GB（7月到20GB），触式滚动轮，兼 容基于Mac计算机操作系统和微软视窗。50%可能。 2003年4月，第三代iPod发布，40GB。同一时间，iTunes在线音乐商 店营业。百代、索尼、

41、环球和华纳四大唱片公司联手为它提供音乐。 至此产生了全新的商业领域电子消费品市场。 20世纪90年代，流行音乐一片惊慌。唱片磁带CD的转型繁荣 不复存在。唱片公司在等。，确实有了新事物出现，但是使整个行 业更糟糕。 1998年，CD格式的数字音乐受到欢迎，个人计算机都安装了CD刻录机。 互联网成为人们生活的一部分，人们开始使用未经授权的CD复制品，下 载音乐，人们不再向音乐公司交钱了。音乐行业收入明显下降（每年 6.5%）。 面对这样的挑战，音乐公司退缩了。他们开始由游说立法，将下载非法 化，起诉下载者和互联网公司。音乐公司打赢了最大的免费下载网站 Napster的官司。但是又冒出了用户到用户

42、的音乐共享模式网站，因为没 有中央服务器，很难关闭，也难以证明谁为此负侵权责任。 音乐公司看到无法封杀，观念开始转变，迎接数字化的潮流。 但是这些音乐公司建立的音乐传播体系，互相设置障碍，难以满足音 乐爱好者的需求。人们再次转向个人对个人的音乐共享网站。 整个的难题留给了苹果公司。而苹果公司的关键要素已经具备： iPod数字音乐播放器、高级音频编码格式（AAC）、iTunes软件。 ACC音乐格式带复制保护，阻止人们非法分享； iTunes用户可以在iPod里或者在最多5台安装iTunes的个人电脑中播 放。 iTunes文件可以最多7次被刻录成CD，并且无法上传。 用户每下载歌曲，支付99美

43、分，其中唱片公司获得66美分版税，25美 分信用卡费，10美分归苹果公司。 iTunes音乐商店在2003年5月开始营业，4家最大的唱片商提供赞助。 第一周卖出100万首歌曲，头8个月卖出2500万首歌曲，为音乐行业净 赚2200万美元。 2005年全年卖出了5500万首歌曲，音乐行业赚取了4900万美元，占音 乐界总收入的3.5%，利润则更高，占在线音乐业务的70%。 2005年10月，推出视频，电影、电视剧等。 2007年春季推出无线服务，可将电影无线传送到电视屏幕等。 目前的苹果云计算等。 苹果网络音乐商店iTunes 2010年销售额迅猛增至40亿美元。而全球四 大唱片公司之一华纳音乐

44、集团年营收额为30亿美元，比苹果iTunes业 务少10亿美元。 iTunes下栽的低价格创造了“剃刀与刀片”经典商业模式。 利润模型：先售出几百首或几千首歌曲来售出一台iPod。 战略控制：支持WAV和MP3格式，所有的音乐数字化。但不支持其竞争 对手的网上产品。形成了独立的标准。 iTunes/ iPod生产中所加入的技术控制，事实上成了数字音乐的标准，建 立了牢固的客户基础、音乐库和合作伙伴的关系。催化了音乐公司之间 的合作。由于大部分利润返回给音乐公司，极大提高了音乐行业的整体 利润。 转型风险：成功的可能性 大型机公司：13% 百货公司：11% 小型机公司：33% 钢铁公司：13%

45、折扣商场：11% 个人电脑公司：20% 家庭装饰公司：14% 软件公司：30% 资料来源：美世管理顾问公司 共享价值 2011年，Michael E Porter 发表了“创 造共享价值”一文。 传统的企业社会责任思维由于割裂了企 业利润与满足社会需求之间的关系，已经不 合时宜。 企业的经济价值与社会价值之间是互动 的，可以互相推动，良性循环，两者结合形 成了“共享价值”。 企业必须转变思考方式，取得经济成功。 思维模式转变 传统思维：提供社会益处，企业必须减少他们的经济收益。 给社会改进，对企业带来限制，增加成本。 企业的外部性，需要通过政府管制，变成内部化。 企业决策不考虑社会问题，是政府

46、和NGO的事情。 共享价值：经济需求和社会需求共同决定企业市场； 解决社会问题不一定带来成本，可能会提高效率和 新的机会。 企业成功与社会进步之间必须重新架起一座桥梁。 共享价值并不等于社会责任、慈善 事业，甚至也不是可持续发展，而是创 造经济辉煌的全新之路。 共享价值应该在企业的核心位置， 需要引发重大的商业思想变革。 企业社会责任 创造共享价值 价值：行善 价值：经济效益和社会效益 企业公民、慈善事业、可持续发展 企业与社会共创价值 自主决定或迫于外部压力 开展竞争不可或缺的途径 与利润最大化无关 利润最大化一部分 实施取决于外部报告和个人喜好 实施取决于企业内部 影响受限于“企业生态足迹

47、”和 重新调整公司预算 企业社会责任预算 共享价值与企业社会责任的区别 18世纪中后期，亚当.斯密提出: 如果一家企业高效率使用资源, 提供社会需要的产品和服务,并以消费者愿意支付的价格出售,就是尽 到了自己的社会责任。 19世纪，贫富不均加剧，企业的社会责任表现在企业经常捐助 学校、教会和穷人。 20世纪，环境保护又成为企业社会责任的主要内容之一。 现在，经济发展不平衡加剧了一系列的社会矛盾，越来越多的人 认为，企业的权益来自社会，它有责任运用自己的力量解决社会问 题。 目前许多企业误解为企业社会责任就是捐款和环保。 历史上一些优秀的企业曾经肩负着广泛的 责任，以满足员工、社区和合作企业的需

48、求为 己任。 随着一些社会机构的出现，企业的责任逐 渐卸下，交给了其他组织。 投资者的投资周期越来越短，导致投资思 路狭隘。 企业外包和离岸制造削弱了企业与社区的 联系，全球化公司缺乏归属感。 企业生产率 环境影响 供应渠道 与供应商 能力 员工技能 员工安全 员工健康 能源使用 水资源利用 企业竞争优势与社会问题的关系企业竞争优势与社会问题的关系 政府与市场之间平衡点 成熟的经济体需要管制，转轨经济减少干预。 都需要在政府管制和市场自由中寻找平衡。平衡点 在企业自主的共享价值创造行为上。 自由经济中商业利润提升以牺牲社会部分群体 福利为代价；计划经济导致企业寻租行为，解决部 分社会问题时，带

49、来更多社会问题。 平衡点落在企业自主的共享价值行为上。企业 是共享价值创造的主体。 共享价值的途径之一： 重新构想产品与市场 肯尼亚，Vodafone推出移动服务银行，服务农民的生活、生产与 销售，签约三年达到1000万户。 印度，Thomson Reuters 为年均收入2000美元的农民推出月信息 服务，农民每个季度5美元，可以获得天气和农产品价格信息。 美国小额信贷产品业务在美国发展迅猛，填补了市场空白。 英特尔和IBM与共用事业公司利用数字智能节能用电、Wells Fargo 开发一系列帮助客户编制预算、管理信贷和偿还债务、 通用电气公司的“绿色畅想”计划孵化出的产品销售达180亿。

50、共享价值的途径之二： 重新界定价值链的生产率 能源利用与物流：沃尔玛在出货量增加的情况下，调整运输路线 （减少一亿英里路程）、英国Marks 企业家精神推动创新企业家精神推动创新; 创新促经济持续发展。创新促经济持续发展。 总人口 适龄劳动人口 适龄劳动人口 就业量 就业量总人口 GDPGDP 劳动生产率劳动生产率劳动参与率劳动参与率人口红利人口红利 中国宏观经济发展模式 人口红利在逐步消逝人口红利在逐步消逝 劳动参与率逐年下降劳动参与率逐年下降 发展阶段的跃迁 我国经济已经进入从 要素驱动向效率驱动 转变的重要阶段； 在转型之际，企业需 要优化和提高全要素 生产率。 中共十八大报告提出中共十八大报告提出 “坚持走中国坚持走中国 特色新型工业化、信息化、城镇化、农特色新型工业化、信息化、城镇化、农 业现代化道路，推动信息化和工业化深业现代化道路，推动信息化和工业化深 度融合、工业化和