AAA定义并传播真正之IT战略

1、MeiWei 81 重点借鉴文档】DefiningandCommunicatingRealITStrategies 定义并传播真正之 IT 战略 在Gartner的IT 战略创建九步流程中， 从第五步到第八步流程是 用来创建并传播这些战 略的。这项讨论将建立在 Gartner的IT 战略创建九步流程 （见为真 正之 IT战略打造基础 一文 ）中第一步到第四步流程所创建的基础之 上，它将通过专门针对第五步到第八步流程这种方 式来实现，我们将在以后的研究中对第九步流程进行深度分析。在第五步到第七步流程中，我们针对应用变化、 IT 运营与人员 /供应来源等方面创建了 IT 战略。第八步流程是用来包装

2、对这些战略 所进行的宣传传播以及创建其正在进行的维护的。 欲知更详尽的分 析，请参阅真正的 IT 战略：第五步到第八步流程 -创建战略一文， 该文中在设计这些战略的时候完成了一些基于特定业务流程的战 略设计实例、任务 /原则 /价值陈述以及战略之间的交互式讨论等工 作。这些实例被用于战略观察记录表中，后者是传播及管理IT 战略方面的关键性手段。第五步：定义应用变化战略 一项应用变化战略的核心重点在于业务流程以及它们需要如 何改变等方面， 大多数正在经历一项业务模式变化的企业都将把重 点放在第五步到第八步流程上，这些流程定义了它们 的内容，典型的实例包括订单管理、供应链 （由采购、生产制造与 分

3、销等组成 ）、CRM（ 客户关系管理 ）、财务及人力资源等方面。 为了 实现这个目标， IS集团需要一项战略来定义它如何能够最有效地交 付企业所需内容。应用变化实例：购买决策管理 对于企业而言， 获得客户订单或订单录入以往传统上意味着客 户已经做出了一项决定、企业仅仅是必须获得它而已，然而在这个 实例当中，我们将按一种更战略性的方式来研究考 察这种情况。 假定第一步流程中的管理讨论涉及到了客户以及业务 /IT 战略图的未来排列情况， 这种讨论揭示了一个目标， 用来在客户 在进行购买决策的时候对该客户产生最大影响 -即该企业会动用一 切力量来劝说该名客户购买其产品或服务。MeiWei_81 重点

4、借鉴文档】MeiWei 81 重点借鉴文档】由于使用了“最大化”这个术语，因此企业努力的范围程度也 就没有什么真正意义了，因而这些子战略就能创建一个目标序列， 在这些序列当中每个目标都定义了一种特定状态、 并因而实现了拱 形战略目标。 每一个这样的阶段都能代表着不断增长的不确定性状 态，这种不确定性状态涉及到了那些立即超过它在之前的那个阶段 如何能够或者会如何影响到它的描述。例如，假定第一阶段中的买 主是基于互联网的，并且这个目标就是要向客户提供一项对 产品的完整体验以便对这项购买产生最佳影响 -例如通过纳入交互 式自动演示、试买、视频以及真人等方式来实现。如果这些选项的 内容越丰富，那么这套

5、战术性选择的内容就会越广泛，这种更坚锐 的业务重点对执行方面的 IT 战术提供了一个明确的形态， 而企业将 会在第九步流程当中考虑到这些战术。一项关键性假设就在于， 客户会认为企业所做的这些销售努力 是有用的。然而在实际情况方面可能正好相反 -它们可能会被认为 是一种入侵，在考虑如何达到一个目标的时候也要考 虑到阶段或选项等方面的情况， 这会有助于维持把重点放在解决嵌 入到每个阶段中的不确定性问题、 并决定这些解决方案将会如何影 响到未来的选项。针对 IS应用变化交付集团的战略交付变化是一项复杂的流程， 它涉及到了各种广泛的永远不停 演变的技术组件、业务战略、业务流程与人员等，我们将把重点放

6、在用来专门针对三种关键性成功因素的战略方面。业务运营知识：企业每天都在经营，任何不了解业务语言的人 都无法与其进行可靠的对话， 可靠性直接与每项对话中所显示出来 的专业技能深度有关，这些对话是在 IS机构与业务 流程所有者或运营者之间进行的。有效的业务与技术知识应用：在大多数企业当中都对 IS机构持 有怀疑态度，它们假定其许多解决方案都是只顾自己利益的（即它们追逐技术仅仅是为了处于 IT 的最前沿位置或仅仅是使 IS人员的 生活更加容易 ）。当有效地采用技术以便执行业务流程变化时，企 业只看到了对其自身的价值以及它将如何导致实现其战略目标方 面。符合承诺：当 IS机构拿出一套带有企业所期望的暗

7、指质量级的MeiWei_81 重点借鉴文档】MeiWei 81 重点借鉴文档】解决方案的时候以及在预计执行这项解决方案的时间与成本之时， 它就必须交付这些承诺。对于高层执行人员而言找借口是没有用 的，他们的使命就在于要找到能够交付这些承诺而又没有借口的人 员，这就是可靠性的核心所在。每一个这样的关键性成功因素都共同拥有可靠性的这种普通 要素；针对 IS机构来说必须满足每一项因素，以便在企业的心目中 赢得可靠性并成为真正的业务伙伴，因此这项拱形战略就是“IS机构将有力地保护并提高其在它所服务于机构心目中的可靠性地 位”。现实实例：任务、原则、核心价值 任务：帮助业务人员与 IT 专业人员使用技术

8、来创建、引导及增 长业务原则：必须由商业需求来推动优先权的设置与决策工作、并且 必须由业务 /IT 战略来引导这项工作原则：应该在最佳商业价值基础上评估并批准 IT 投资 核心价值： IS机构必须清楚地向企业阐明机会与挑战所在，同 时要提供专门的、关联的及有用的建议核心价值：每名员工都对其个人成败负责 （即如果某人没有实 现其目标的话，这不仅仅只是企业的过错 ）第六步：定义 IT 运营战略传统的管理 IT 运营的方法就是保持对技术组件的密切注意， 这 些组件构成了 IT 基础设施。 根本性的市场压力与业务模式变化正快 速使这种方法成为一种无法维持下去的组织结构， Gartner设计了内部服务公

9、司 （ISC） 模式，作为一种用来把 IS机构定位 成企业当中真正的业务伙伴方面的方法 （见把 IS作为一家企业来经 营：引入 ISC模式一文 ）。 ISC模式的战略目 . 标就是要把 IS机构作 为一家服务交付机构来运营。五项关键性战略目标阐释并界定着 ISC战略： 服务：企业需要看到一个新的目标，这个目标沿着业务线对基 础设施运营重新进行了包装。一项服务就是客户所看到、了解并愿 意为之付费的东西， 客户通常会看到 IT 服务的三个范畴： 应用托管、 当接入失败时从桌面支持接入到应用与问题解决那里、 以及工作场 所管理等。最后还有 ISC运营必须定义的一套有限的服务 （ 通常介于MeiWei

10、_81 重点借鉴文档】MeiWei 81 重点借鉴文档】6-8项之间）。 流程：如果没有专门致力于流程及其改进的话，那么在交付连 贯一致的结果这方面的能力就会很难维持， 这就更谈不上什么改进 了，这就是为何必须把它提到战略级的原因所在。 流程是服务交付的工具，它构成了在其上面创建ISC的基础。这不仅仅只涉及到逐渐增长的改进，在这方面已经发展得比较适当-它还接受了破坏与重建这种概念，以便解决服务交付问 题，因为它适于市场行情中的变化。服务级：如果没有定义所需服务级的话就无法谈到服务问题， 服务级决定着客户真正看 到的与为之付费的内容。成本：一家企业如果不知道按业务线及这种业务线内服务级来 划分的

11、服务交付的成本的话，它就不能开展明智的服务运营。传统 的成本中心会计与间接成本的分配都级别太高从而不能具有大的 价值，一种替选办法就是基于行为的成本核计，这种办法能被发挥 到极致，但 ISC一方需要有一点常识。价格：对于 IS机构来说，按照价格对比成本的方式来思考是一 个根本性的变化，它改变了对如何开展运营这方面的根本性看法， 因此它是一个战略目标。正如我们以前所说的，如果不知道所交付 的质量级或服务级的话，服务价格也就没什么意义了。IS机构要想更好地了解如何针对其服务制定“价格”的话，它就必须细分内部 服务与外部服务这二者之间的差别。第七步：定义人员战略与所有复杂问题一样的是， 可以通过找到

12、基本的连续性这种方 式来简化这项讨论，这些连续性在关键性变量方面定义了选项。一 家机构去获得它所需能力的方式是人员战略的基础 所在，如果所有的来源补给都是在外部完成的话，那么主要问题就 在于管理这些来源方面。 大多数机构都不会在任何一种极限点上而 会在一种在中间没有固定平衡点的动态点上来生存， 在执行一项战 略的时候，执行方式将会持续不断地进行变化，这就在内部或外部 所获得的内容方面需要一种永远变化的“决定”。我们专门针对四 个关键领域：熟练技能与天才：在此我们讨论更传统的技能概念，它通过向MeiWei_81 重点借鉴文档】MeiWei 81 重点借鉴文档】下钻入三个层次的改进这种方式收缩了这

13、种战略重点： 在第一层上，企业必须进行一些“逆向设计”，因为在某些战 术问题方面的“感觉”将会为企业目标设置战略范围，这就违背了 不要在项目层进行思考这种建议，但在研究可能会选择哪些项目、 以及因而需要哪些熟练技能这一类事项时它却具有用处。 战略观察 记录表的中间一栏 -将成为捕获这些战略的本质的中心所在 -将会提 供所需的各种能力或熟练技能。第二个层次需要查明第五步与第六步流程在沿着三个要素在 每项能力方面所显示出来的内容：-针对执行应用变化战略的购买 /创建-在内部或外部执行的 IT 基础设施运营-业务流程专家所属之地， 在某些方面在于 IS机构与最终用户这二者 之间的某些领域内在第三层也

14、即最深一层， 这项工作就是要选出哪些能力在执行 这些战略方面十分关键、以及因而在内部留下来的主要前景。 这些留下来的能力将是不固定 的，是在内部保留它们还是外包出去这方面的决策建立在单个项目或一系列项目的基础之 上。团队：团队是任何一个 IS机构的一部分，但它们在变成一个越 来越复杂的管理组件，这是因为 IS机构变得更加虚拟的原因所致。 我们在虚拟团队：成功的 10项原则一文中探讨了与虚拟团队象 限及其与这些象限的关系等有关的战术性问题。管理：管理组件的重点在于管理 IS机构方面的管理层职责与目 标方面，这种组件定义了主管人 员将如何对企业及其员工负责方面的事项， 在人员能力成熟度模型 (Pe

15、opleCapabilitRMaturitRModel) 中可以看到有关这个主题方面的 综合观点， 这种模型是由卡内基 .梅隆大学 (CarnegieMellonniversitR) 设计的。工作场所：工作场所是大多数企业中被遗忘的问题之一，这一 点很是合宜，因为它能极大地影响到这些能力的效力，而这些能力 是被仔细培育起来的。我们在管理警告： Gartner对灵活的工 作场所报告方面的结论与工作场所分割：它是什么？如何使其MeiWei_81 重点借鉴文档】MeiWei 81 重点借鉴文档】交叉？等报告中全面纳入了工作场所方面的问题。第八步：证明 IT 战略 第八步流程包括两项工作： (1) 用

16、文件证明在第一步到第七步流 程中都决定了什么， (2)使这种被证明了的信息与管理这些正在前进 的战略有关。为了完成第二项工作，企业就需要 证实战略管理方面的基本结构如何才能显得在往前进。 在使用一种 集成式战略管理模式从而移向第九步流程当中 (见图 1)，这些推动因 素从左上部向下减低，它采用了在最初七个步骤中 所设计的部件。这些控制因素从右下角向上增长，每个层都向下一 个层提供信息，这就导致了对每项战略的修改，应该每隔 6-12个月 或根据需要状况重做一次这种流程。图1：集成式战略管理模型 -第九步(见下图)在证明第一步到第七步流程当中， 针对这项战略报告方面的目 录表应包括每个步骤，这 些步骤后面应附上战略