【企业管理】企业战略规划流程手册(DOC52)

1、集团有限公司集团有限公司集团有限公司集团有限公司 企业战略规划流程手册企业战略规划流程手册 二二 oooooo 年十月年十月 目目录录 第一章第一章 企业战略规划概览企业战略规划概览3 第二章第二章 诊断与分析诊断与分析5 第一节第一节外部分析外部分析5 第二节第二节内部因素分析内部因素分析18 第三章第三章形成战略形成战略29 第一节第一节愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观29 第二节第二节企业战略目标与衡量指标企业战略目标与衡量指标31 第三节第三节主要战略主要战略32 第四章第四章 战略实施计划成文与执行战略实施计划成文与执行38 第一节第一节 制定实施计划制定实施计划38 第二节第二

2、节 执行实施计划执行实施计划40 第五章第五章 战略评估与改进战略评估与改进41 第一节第一节战略评估与控制战略评估与控制41 第二节第二节战略改进战略改进42 第一章第一章 企业战略规划概览企业战略规划概览 1. 企业经营战略定义 企业经营战略是指通过系统化和全面化的商业规划和实施，以加强企业的竞争 地位的指导方针。 2. 进行企业战略规划的主要目的 剖析企业外部环境 了解企业内部优势和劣势 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 3. 战略制定的基本框架 制定战略的通常步骤是先进行企业

3、外部分析，了解企业所处的宏观环境和市场 行业环境，包括市场规模与潜力、行业发展趋势、客户和竞争者状况等；然后 通过价值链分析、业务组合分析等模型分析企业内部能力，结合与竞争对手的 标杆比较，得出自身的优劣势；在综合分析内外部环境之后，明确企业发展的 战略方向以及市场定位，并辨析自身资源存在的差距，由此制定出企业整体战 略。通常为保证总体战略的实施，还需要制定出战略行动计划，保证资源，并 以一定的评估方式进行监控和调整。 战略形成战略形成战略形成战略形成 企业目标企业目标企业目标企业目标 愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观 评估和控制评估和控制评估和控制评估

4、和控制 特定战略特定战略特定战略特定战略 执行执行执行执行 实施计划实施计划实施计划实施计划 外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析 市场市场市场市场/ / / /行业分析行业分析行业分析行业分析 全球最佳借鉴全球最佳借鉴全球最佳借鉴全球最佳借鉴 诊断诊断诊断诊断 成文成文成文成文 执行执行执行执行 评估评估评估评估 战略改进战略改进战略改进战略改进 主要成功因素主要成功因素主要成功因素主要成功因素 内部因素分析内部因素分析内部因素分析内部因素分析 第二章第二章 诊断与分析诊断与分析 第一节第一节外部分析外部分析 1.外部分析定义及范围 外部分析即指对诸多影响企业的行动方向、采取的经

5、营手段，以及更基本的组 织结构和内部流程的外部因素进行分析。外部因素通常包括：宏观外部环境与 市场及行业环境，因此外部分析可分为宏观环境分析和市场及行业环境分析。 1.1宏观环境分析 宏观环境即指产生于企业操作范围之上，不受企业运营状况影响的因素。进行 宏观分析时通常应了解以下因素： 政治环境 通常包括国际关系、对经济发展的态度、产业发展政策、政治不确定性等； 这些因素不仅会对公司和产业的发展产生直接影响，而且会通过影响供应 商、客户等对生产企业产生间接影响。例如：美国轰炸中国驻南斯拉夫使 馆事件影响了中美关系，直接导致联通暂停 cdma 项目，因此影响企业在 cdma 资源投入的决策。 经济

6、环境 通常包括产业结构、经济增长、市场利率、人民生活水平、消费倾向等； 经济环境的各种因素对于公司运营会产生影响，例如：中国人均收入持续 增长，消费能力随之增长，为移动通信设备行业提供了广阔的前景。 法律环境 通常包括政府优惠政策、行业进入限制、从事行业的具体资质规定等。以 上因素将直接影响企业是否能够进入运营并获得盈利。例如：中国企业如 果想进入手机生产领域，必须向国家申请许可证； 文化环境 通常包括文化氛围、民众教育程度等；文化环境的特点会影响市场消费者 的生活方式，以及对产品和服务的需求和期望，造成其消费行为的改变。 例如：在中国手机产品日渐成为一种消费性产品乃至于时尚的标志，年轻 人成

7、为手机消费的主流。 科学技术环境 通常包括社会总体科技水平、科技发展趋势等。这些方面的变化会对影响 产品生命周期以及研发技术发展趋势。例如：宽带通信和移动互联网技术 发展，会影响企业加强技术研究，以增加产品竞争力。 1.2市场及行业因素分析 市场及行业因素是指能够影响企业的竞争行为和在特定行业中的获利性因素， 进行市场及行业分析时通常应考虑以下因素： 市场供需状况 包括市场规模大小，市场细分状况，以及市场增长趋势和潜力；这些因 素的变化会导致企业调整生产规模或扩大及消减产品线。例如：中国手 机用户正在以 39的年增长率快速增长并将于 2004 年达到 2.21 亿。所 以手机市场将会很大，公司

8、如果想在手机市场占的一席之地，就必须加 强公司在手机方面的能力。 行业发展趋势 包括行业增长现状、行业的增长趋势、以及行业增长原因等；行业发展 趋势因素的变化会影响企业选择是否进入该行业，以及决定进入该行业 的确定时间。 行业特性和结构 包括行业进入壁垒、买方侃价能力、供方侃价能力、市场竞争激烈程度 等；行业特性及结构因素将直接影响企业进入行业的可能性及盈利的可 能性。 消费者行为 包括客户群分类、主要消费领域、产品购买决定过程、主要考虑因素等。 消费者的购买行为将影响到企业的投资、产品设计、营销等关键性经营 活动；例如：目前大部分手机用户集中于 1.2 亿大城市和沿海省市，销 售量占总销量的

9、 50%，因此在这些区域投入更多资源是加强手机生产的 竞争力的必要手段。 竞争对手 了解竞争对手的基本情况及其经营特点、成功因素、经营策略方向等情 况，可以预知各竞争对手在一定范围内的战略行动倾向，同时对于企业 自我分析和未来经营有一定的借鉴意义，可以指导企业作出更具针对性 的竞争战略。通常进行竞争对手分析时应着重考虑如下因素： 竞争对手基本背景 包括经营历史、投资者背景、主要服务的地域范围、分公司状况及员 工基本数量等因素；通过了解这些基本背景，可形成对竞争对手的基 本认识，从中可能探寻出竞争对手的经营策略根源，为进行深入的竞 争对手分析提供基础。 竞争对手经营概况 包括竞争对手市场定位及目

10、标市场、客户群、主要提供的服务或产品、 价格等因素；通过了解经营概况，企业可有针对性地分析竞争对手的 经营特点，发掘其经营成功的因素和原因，了解对手的主要强项和弱 项。 竞争对手未来目标及发展方向 包括竞争对手的经营目标、战略走向及决策过程中考虑的主要因素， 通过这些因素的分析，可预测对手对其目前经营状况和财务状况的满 意度，其是否将改变自身战略及其应变其他公司战略变化的反应，甚 至于其母公司是否会支持其行动，这些分析一方面可以为企业在决定 自身未来的发展方向提供借鉴，另一方面可有助于制定出更长远的竞 争性战略。 竞争对手对自己和产业的假设 这种认识，会对竞争对手的行为有很大的影响。错误的假设

11、会给我们 很好的契机。例如：当对手对产品的顾客忠诚度估计过高，对我们采 取的刺激性降价措施不以为然，在发现丢失了一大片市场时才反应过 来，那么主动权就在我们手里了。 替代品 进行替代品分析时应考虑价格、毛利率、功能、技术发展、主要生产厂 家及生产动因等因素；分析目前市场上的替代品及替代品生产厂家有助 于企业作出产品发展方向的重要决策，例如：手机替代寻呼机是大势所 趋，则在寻呼机领域应当考虑收割战略。 2.外部分析具体步骤和方法 2.1通过市场调查进行原始信息收集 进行外部分析的前提是需要掌握以上提及的各类必要的信息，其本身必须是 准确的、可量化的。以下就外部分析所需要的信息及相应的分析方法作详

12、细 说明。 2.1.1 外部分析所需的信息 信信 息息 用用 途途 相关政策法规信息 运营资质 运营法规 外部环境法律环境分析 行业基本信息 市场细分 竞争状况 主要参与者 市场细分、竞争对手、供方侃价能力分析 行业增长信息 增长率 增长形式 行业发展趋势 信信 息息 用用 途途 决定因素 行业竞争状况 类型 来源 比率 规模经济 竞争对手分析、行业特点分析 互补产品、替代产品信息替代品分析 客户信息 客户基本背景 购买行为特点 买方侃价能力分析 竞争对手信息 基本信息 经营管理状况 产品特点 市场份额及市场细分 营销策略 增值服务 强项弱项 战略发展目标 竞争对手分析 供需状况分析 供应商信

13、息 供应商数量 供应商供货情况 供应商供货价格 供方侃价能力分析 分销商信息 分销商数量 分销渠道覆盖面 行业结构和特点 2.1.2 信息收集方法 通常信息收集方法包括调查访谈和出版资料收集两种，针对不同的信息和对 象可以采用不同的收集方法，通常二者应该同时进行，互相补充。 调查访谈 调查访谈有助于调查者和被访者之间进行更直接的交流，调查者可以更 快地辨明问题，但缺点是需要进行一定的事前安排工作，同时调查访谈 的对象也较难选择准确，而且需要占用调查者和被访者的时间，限制性 因素较多。通常进行访谈的基本方法如下： 选择访谈对象，包括参与产业的竞争者；与产业紧密相关的供应商、 分销商、顾客；与产业

14、有联系的服务组织，如科研院校；产业观察者 如金融分析家、政府机构等对象 访谈对象的基本类别访谈对象的基本类别 ： 行业标准制定组织 出版界（特别是竞争对手生产设 施和总部所在地商业杂 志和地方杂志的编辑） 金融界（如证券分析家） 当地组织（如大专院校） 产业促进所涉及的机构（如信息产业部） 生产设施和总部所在地的政府 中央政府 国际组织（如国际电联） 监督集团（如税务部门） 市场调查人员 销售人员 服务机构 竞争对手、观察者机服务机构的前雇员 工程人员 采购部（与探访竞争对手的供应商接触） 研发部（一般技术发展会议及出版物） 商会 证券公司 咨询顾问 审计师 商业银行 广告机构 产业观察者 供

15、应商分销商 公司内部关于竞争对手的访问源 顾客 服务组织 产业 根据访谈对象的特点决定访谈的具体方式，包括实地访谈、电话访谈、 发放调查问卷形式 根据不同的访谈对象，分别拟定调查问卷或访问提纲 安排调查访问，通常应由两人以上组成小组进行访谈，其中一位进行 主要提问，另一位做笔记并补充提问。访谈之后应及时整理笔记，并 总结出重要观点。 出版资料收集 安排人手对所需出版资料的基本来源进行查找：产业研究、商会、专 业杂志、商业杂志、报刊、公司招股说明书、公司指南和统计资料、 新闻剪报、政府会议纪要、垂直网站、政府各部门资料源。 在进行资料查找的过程中进行原始资料整理，记下资料源的详细的引 文有助于在

16、研究末期节省编辑资料目录的时间，也可避免调查组成员 的重复工作和由于不能记起一些关键资料的出处而产生的苦恼。 小组领导定期召开交流会议，通报工作情况，使每位成员了解工作进 度，从而各人调整手头工作，加快进度，进行拾遗补缺。 汇总调查资料，按照一定的类别进行整理。对重要的文件进行标注， 输入电脑。 2.2进行行业驱动力模型分析 迈克尔波特的行业驱动力模型认为，在一个行业中，竞争的性质和程度由 五项力量决定：进入威胁、客户侃价能力、供应商侃价能力、替代威胁、当 前竞争激烈程度。该模型旨在通过对这五种力量的分析，了解其如何在特定 的方面影响企业，从而为企业决策是否进入一个行业提供依据，或者使企业 调

17、整自身，协调同五种力量的关系，甚至利用这些力量来形成核心能力，在 现在所处的行业中立于不败之地。 2.2.1 选择五个驱动力中的主要影响者，分别加以分析 2.2.2 进入威胁方面，要考虑进入壁垒、现有对手的报复可能及辨识潜在竞争者。 主要的行业进入壁垒包括以下几种： 规模经济 大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加 而降低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或 者进行大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者进行小 规模生产而接收产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者期望的。 进入威胁进入威胁 迈克尔波特的行业驱动力模型迈克尔波特的行业驱动力模型 替

18、代威胁替代威胁 客户侃价能力客户侃价能力供方侃价能力供方侃价能力竞争激烈程度竞争激烈程度 产品差异 产品差异指现有的公司由于过去的广告、服务、产品特色或由于第一 个进入该产业而获得商誉及顾客忠诚度上的优势。它迫使进入者耗费 大量资金消除原有的顾客忠诚。通常这样做会造成初始阶段的亏损并 持续一个时期，而且这样做的风险在于，如果进入失败，那么初始的 亏损就无法弥补了。 资本需求 竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收 的前期广告、研发等。 转换成本 买方从原供应商转换到另一供应商那里时所发生的一次性成本。 分销渠道的建立 在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的

19、公司必 须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接收其产品，而 这些方法的采用均降低了利润。 与规模无关的成本劣势 最关键的因素包括专利技术、经验等。 现有对手的报复倾向则可以从以下因素中观察出来： 积极报复的历史 拥有相当雄厚的资源来支持报复 在此产业中深深扎根而且资产的流动性较低 产业本身发展缓慢 新公司的进入会使先进入者业绩大幅下降 潜在竞争者常常可以从以下各类公司中被辨识出来： 毫不费力便可克服进入壁垒的 进入本产业可产生明显协同效应的 其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的 可能前向或后向整合的客户或供应商 2.2.3 供应商侃价能力 供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的质量

20、的威胁来向某个产业中的 企业施加压力。这种压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而 失去利润。供方与买方的实力是此消彼长的，供应商是否强有力可以从下面 判断： 供应商所在产业集中程度 主要供应商数量、收入、利润 所占市场份额、研发能力 供应商产品的独特性和其客户的转换成本 产品的技术水平、占有率 供应商前向一体化整合的程度 供应商采取的经营战略 主营业务规模 供应商产品对购买者业务的重要程度 供方产品的替代可能性、价格 2.2.4 买方侃价能力 买方的产业竞争手段是通过压价、要求较高的产品质量或索取更多的服务项 目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。买方是否具有要价的能力可从以 下方面

21、判断： 客户购买的数量和批量，包括 销售情况分析 客户进货记录 购买的产品的差异性 客户购买的原料占据其成本比例，例如： 成本、收入、利润、主营业务 买方后向一体化整合的程度，例如： 买方所采取的战略手段 主营业务规模 产品对客户的产品的质量及服务的重大影响，例如： 客户产品主要原材料组成 买方掌握的信息的充分情况，例如： 买方市场营销能力 买方面临的转换成本，例如： 研发能力、价格、占有率 2.2.5 替代产品 广义而言，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置 了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替 代品所提供的价格性能选择机会越有吸引力，产业利

22、润的“上盖”压 的 就越紧。 应当引起重视的替代品具有如下特点： 具有改善价格价格性能比的趋势。如手机不断降价 替代品的利润率很高，有很大的降价空间 以上分析对于决定是压制还是发展替代品是十分重要的。例如，由于手 机提供了超过寻呼机的功能，而价格则不断下降，手机替代寻呼机将是 大势所趋，不可逆转的。 2.2.6 竞争激烈程度 现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术通常是价格战、广告战、新 产品、增加服务手段等。这是由于它们感到有压力，或者看到了改善自身处 境的机会。在大多数产业中，这些竞争行为对竞争者的影响是相互的，因为 竞争者是相互依存的。这些竞争行为可能并不能帮助发难的企业改善情况，

23、反而可能使产业中的所有公司都受到损害。例如：中国彩电业的价格战就没 有带来什么好消息。 这种竞争的激烈程度是许多因素相互作用的结果，其中包括： 竞争对手数量及竞争力 当行业中存在众多的企业时，很多公司愿意各行其是，因为有些公司习 惯地认为它们可能采取行动却不被人们察觉。即使从业公司很少的产业， 如果它们在公司规模与获取资源方面相对均衡，也会产生骚动，因为这 些公司相互之间动辄发生争斗并且拥有采取持续而且强劲抱复措施的资 源。 行业增长及市场份额分配 缓慢的产业增长对于那些寻求扩张的公司而言，竞争的内容就成了一场 争夺市场份额的竞赛。这时的市场份额要比在市场快速增长的产业中的 情况活跃的多，因为

24、在快速增长的产业中，企业只要保持与产业同步增 长就可获益。 由固定成本高低引起的价格竞争的倾向 当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所有企业产生巨大压力，要求 其充分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行为的升级。 产品或服务的差异性或客户转换成本 在产品或服务属于或近乎日常消费的产业中，顾客的选择很大程度要看 价格和服务。因而产生由价格与服务的激烈竞争带来的压力。另一方面， 由于顾客对特定的销售品有偏好并忠诚于它们，因此产品差异对竞争战 火形成一种隔离带。转换成本前面已有描述，它们也具有相同效果。 退出壁垒 退出壁垒的主要来源有：无法转移的专用资产、巨大的固定成本、感情 障碍、政府及社会的约束

25、。当退出壁垒很大时，过剩生产能力无法释放 到该产业之外。同时，在竞争中失败的公司也不愿认输。它们顽强不屈 地忍耐着，但由于它们的弱点而不得不诉诸于极端的策略。结果，整个 产业的利润率就会保持在低水平上。 3.总结外部分析并阐述分析结果 通过对企业外部环境的分析，企业可以了解外部因素对自身发展的威胁，辨识 行业的发展机会，通过了解进入行业的可能性以及盈利机会，决定是否进入该 行业和具体的市场定位。 第二节第二节内部因素分析内部因素分析 1. 内部因素分析定义及目的 企业在制定战略时须考虑即与竞争环境中的条件相对应，又符合和自身条件相 匹配。由此企业应该进行内部因素分析，充分了解自身优劣势。内部因

26、素分析 通常采用的分析方法：价值链分析和公司定位/产业吸引力分析。 2. 内部因素分析范围 2.1内部因素分析的原则 确定对企业可能造成关键影响的内部因素。通常的做法是通过分析一个企业 过去的表现来找到造成这种结果的因素。例如：去年公司 80的利润来源 于 20的产品，由此为 20的产品所做的努力，如拓展销售渠道、定价、 技术含量、人员配备等即可能是关键因素。 在鉴别公司内部的关键因素时，对销售额、成本、利润的分析是必不可少的。 而且必须将各产品线销售额、毛利或各事业部的利润贡献分别进行剖析，因 为这有助于我们看清楚它们之间的相互关系。 2.2关键内部因素范围 企业在进行内部因素分析时，关键内

27、部因素通常包括： 营销 市场份额 分销渠道数量、覆盖面、控制 收集市场信息的能力 市场部门的工作效率 公司产品线的深度 对产品或客户的销售投入集中度 主要产品生命周期及其组合的获利能力 产品和服务的形象 促销和广告的有效性 定价策略和价格弹性 市场反馈响应能力 售后服务 品牌忠诚度 财务管理 短期资本筹集能力 长期资本筹集能力 集团资源配置 与产业平均和竞争者相比的资本成本 税收减免 与投资者关系 进入成本和进入障碍 市盈率 资本结构的弹性 成本、预算和利润规划的效率 生产、运营和技术 原料成本和供应稳定性，与供应商的关系 存货管理，存货周转率 设备能力的分配情况 规模经济 转包的有效性 纵向

28、整合程度，及其价值增值 设备的利用效率 运营控制体系的有效性：设计合理、采购、质量控制、工作效率 与产业平均和竞争者相比的成本和技术能力 员工 管理层能力 员工的技能 与产业平均和竞争者相比的劳动力成本 人力资源政策的有效性 激励政策的有效性 对冗员和人手紧缺情况的处理能力 员工流失率和缺勤率 人力资本拥有的特殊技能 员工的经验 质量管理 与供应商和客户的关系 内部质量管理的有效性 质量监控流程的有效性 信息处理体系 各种信息处理的及时性和准确性 信息对决策的相关性 员工处理信息的能力 客户服务的满意度 组织和总体管理 组织架构 企业形象和威望 企业历史目标的完成记录 交流体系 总体组织控制有

29、效性 企业文化 决策的科学性和流程性 高级管理层能力和兴趣 战略规划体系 各子公司之间的协调性 3. 收集数据并进行分析 3.1确定所需数据、资料的可能来源 分析内部因素所需资讯可以通过调查访谈和出版资料的渠道获得： 出版资料主要包括：公司内部报表、公司年报、管理报告、组织调研 等。 访谈方式主要包括：面对面实地访谈、电话访谈、会议讨论、问卷调 查等。 企业进行内部因素分析时，还应与竞争对手或行业领先者进行比较分析， 以真正的了解自身情况。因此，从外部分析中获得的数据、资料亦可用 于内部分析。 3.2内部因素分析方法 3.2.1 方法一：市场定位/行业吸引力（position / attrac

30、tiveness）模型 竞竞 争争 地地 位位 高中低 高 高吸引力高吸引力 维持或建立竞争地位 中 中等吸引力中等吸引力 维持或重组 行行 业业 吸吸 引引 力力 低 低吸引力低吸引力 收割或撤资 以上的业务组合评估模式通常用以考察公司应该投资、保留和撤出何种业务。在以 上矩阵中，企业可根据自身情况绘制其业务组合，保证资源的合理分配。企业亦可 按照发展中业务和已发展业务的组合，保障现金产生和现金使用的内在一致性，从 而实现业务组合平衡。但是，没有一个工具可以完全正确地描述一个相当复杂的产 业，我们选择的评估标准只是所有因素中的一部分，企业可根据自身需要增加和删 改评估标准，同时与其他方法结合

31、，以获得对各项业务比较完整的概念。 3.2.1.1设定行业吸引力指标和权数 常用标准： 行业增长率 平均投资收益率* 与业务组合的配合程度 需求周期 行业集中程度* 客户影响力 供应商影响力 替代产品的威胁 政策法规限制 *投资收益率息税前利润/净资产 *行业集中程度以行业内前 5 大企业的总市场份额划分，小于 35%为低，介于 35%至 60为中， 60以上为高 设定权数的方法： 较为简便的方法是请若干相关人员对评估指标设定权数，然后算出它 们的平均值。 3.2.1.2设定竞争地位的评估指标和权数 市场份额 投资收益率 品牌知晓度 价格竞争力 员工素质 专利数 3.2.1.3评分并计算结果

32、对每个评估指标均按高、中、低（高：1 分，中：0.5 分，低：0 分）分 别打分（可考虑与行业平均水平或主要竞争对手相比较）。 然后将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所从事行业 的吸引力和所从事业务的竞争地位。 标注评分结果在模型（33 矩阵）上的相对位置，并按市场规模大小确 定各项业务的半径，绘制出结果。 3.2.2 方法二：进行价值链分析 价值链分析是用来帮助企业明确在所处产业中获得成功的价值链关键因素中 自身的经营状况。具体方法及步骤如下： 支 持 流 程 营 运 流 程 3.2.2.1对照企业的组织架构图，明确关键流程涉及的部门 核心能力体现在企业运营中的各个环节中，了解

33、各个环节的组织架构有助 于我们从中透析企业运营的重点。例如：从一个企业设置的研发中心数目 可以看出企业对研发的重视程度。 3.2.2.2确定在行业中取得成功必须提供价值的环节和项目 通常来说，在电子通信行业中提供价值的重要环节有：研发、制造营运、 市场营销与销售、内部管理、和政府关系等。这些方面经营的好坏，直接 财务管理 人力资源管理 技术研发管理 后勤保障管理 生产运营 营销和销售内部后勤服务 外部后勤 影响企业未来的经营业绩。在价值链的各个环节中，主要考虑以下因素： 运营流程运营流程 内部后勤 与购买原材料或零部件相关的营业活动、成本和资产；接收、仓储、分 发原材料和零部件；检验入库；存货

34、管理。 生产运营 生产、装配、保证、设备维护、操作、质量保证、环境保护方面的营业 活动、成本和资本投入，如毛利率、成本、期间费用、生产人员投入、 采购循环、主要产品的技术含量及生产过程、部门设置和流程。 外部后勤 产成品仓储、订货流程、定单处理、装运、运输管理。 市场营销和销售 与销售、广告促销、市场调查、分销商关系相关的营业活动、成本和资 本，如营运收入、销售人员投入、分销体系、销售渠道、客户、营销管 理。 服务 与提供客户服务相关的营业活动、成本和资本，如产品设备安装、零件 运送、维修和保养、技术支持、客户询问和反馈的处理。 支持流程支持流程 研发 与产品设计和研发、软件开发、计算机辅助设

35、计等相关的营业活动、成 本和资本，如费用投入、人力资源投入、机构设置、内部管理。 人力资源管理 与招聘、培训、员工发展、完善薪酬体系相关的日常活动、成本和资本 投入；劳动关系处理。 内部管理 与业绩评估（指标体系、目标值、考核执行）、财务活动、法律事务、 安全保卫、管理信息系统、决策、共享服务、物流、投资融资等相关活 动、成本和资本投入。 政府关系：行业主管部门关系、地方政府关系。 3.2.2.3将所收集的信息输入电脑，在分析中，要借助图表、文字等表达方式，使 用比较对照的方法，以明确自己相对于其他对手的优劣势。 4. 总结内部因素分析并得出结论 通过进行企业价值链分析，得出以下方面的结论：

36、明确为企业资源增值做出贡献的环节 这些环节内部核心能力的形成过程 企业的优势和劣势 第三节第三节总结分析与启示总结分析与启示 1. swot 分析 在进行了外部分析及内部因素分析之后，需要总结内外分析，并从中得到战略 规划的重要启示，以下主要引入了 swot 分析方法。 swot 分析是内部优势（strengths）、劣势（weakness）、外部机会 （opportunities）、和威胁（threats）的英文首字母缩写。swot 分析是 企业管理人员用来建立对公司战略位置总体印象的简便方法。这种分析建立 在“有效战略是对企业内部能力和外部环境综合考虑的结果”的假设上。 采用 swot 分

37、析方法的目的在于将前面提及的内部分析和外部分析结果进行 综合和概括，明晰组织面临的优势和劣势、机会和威胁，从而籍此明确企业 的战略方向，了解企业的资源限制，以及在这种限制下找到自己的最佳定位， 最大限度地发挥企业的优势，抓住机会，同时将劣势和威胁最小化。 2. swot 分析的基本方法 2.1辨识公司在所处行业中的机会、威胁、优势、劣势 swot 分析为战略制定者提供了一个很好的评估企业战略定位的框架，但是辨 认出优势（s）、劣势（w）、机会（o）、威胁（t）却需要前述各节中涉及 的分析和研究结果。因此，做好外部环境和内部能力分析是得出正确 swot 分析的前提。 内部劣势内部劣势内部能力内部

38、能力 外部机会外部机会 象限 3：预示建立一个反 转的战略 象限 1：预示建立一个进 攻的战略 象限 4：预示建立一个 防守的战略 象限 2：预示建立一个 多元化的战略 外部威胁外部威胁 2.2根据自身的情况制定战略措施，抓住市场机会，发挥自身优势 以下将分析上图中不同的象限中的企业面临的不同情况及其应该采取的战略 措施： 象限 1 外部环境有机会，企业本身也具备抓住这种机会的优势。这种结果要求企业 采用加速发展的战略，以达到充分抓住机遇的目标。例如：美国在线在 90 年 代后期信息高速公路大发展的外部环境下，结合自身具有的技术能力、较早 的市场进入、声誉卓著等优势，采取了大力发展用户，拓展市

39、场的战略，一 举成为互联网领域的巨头。 象限 2 企业面临的不利外部环境造成企业本身的优势无法发挥。在这种情况下，公 司采取的战略应当是利用现有优势在更有前途的市场建立长期的机会。例如： 美国灰狗是一家在城市间交通业具有竞争优势的公司，但是它面临着航空公 司的有力竞争和高成本两项威胁，于是它采取了发展货运和向其他领域（如： 金融）延伸的战略。 象限 3 与象限 2 截然相反，市场环境很好，但是企业某些方面的劣势限制了企业更 大的发展。处于这种境地的公司通常采取当机立断的措施终止劣势，以期抓 住机会。例如：迪斯尼制作了许多优秀的节目，但是在 90 年代初期，却苦于 没有适当的渠道将它们推向市场。

40、于是，在 21 世纪娱乐业前景看好的情况下， 它在 1995 年兼并了 abc 这家媒体巨头，从而为自己立足全球市场打下了良好 的基础。 象限 4 是企业家们最不愿看到的局面，外部环境既没有提供发展的机会，企业自身 的能力也不容乐观。这时，需要企业立即调头或从这些没有前途的产品和服 务市场抽身。例如：鉴于目前寻呼业在可预见的将来由于手机的替代，会逐 渐衰退，届时，如果通信企业缺乏寻呼机生产的优势（如成本领先），那么 改变投资方向是其以后工作的重点。 3. swot 分析的结果 企业在内外部分析的基础上进行 swot 分析，总结得出如下结论： 企业应当采取的战略方向 企业目前的资源限制 在这种资

41、源限制下企业的最佳定位 未来的资源限制突破可能带来的契机 第三章第三章形成战略形成战略 第一节第一节愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观 1. 战略的基本框架 2. 根据分析，制定出愿景目标，并上报公司高层审批 愿景的含义 企业的愿景指企业未来想要达成的模样和境界，是企业员工对企业未来的 共识，是企业长期的终极目标，其制定应当建立在对企业和行业分析的基 础上。 愿景的特点 愿景可以在一定时间段内根据情况变化，但这种变化不可随意，因为愿景 是企业各方面可衡量努力的综合体现，它隐含了对企业运行的具体要求。 例如：福特公司的愿景是成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公 司，为了达到全球领先，福特

42、公司必须在主营业务（汽车及服务）的销售 额、资产规模、产品类型、研发、消费者满意等各相关方面都相应地达到 一定程度。其各个部门和环节的目标都是在这个愿景下制定的。 主要战略主要战略 实施计划实施计划 战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标 价值观价值观 使命使命 愿景愿景 3. 在理解愿景概念的基础上，根据以上分析并考虑以下因素设计公司使命，报公 司高层审批 使命是企业经营业务的定义及范围，是我们赖以生存的方式。它不仅是目 前我们所经营业务的描述，也是我们未来想要经营业务的描述。 根据以上定义，在制定使命时应当考虑以下因素： 公司的客户 公司主要提供的产品或服务 公司对客户及股东提供的主要价值体

43、现 公司在何种行业或目标市场中经营 公司引以自豪的核心能力 4. 在理解使命概念的基础上，根据以上分析并考虑公司整体文化环境设计公司价 值观，报公司高层审批 价值观是企业经营的基本理念。它是企业文化的重要组成部分，是我们面 临选择时决定优先顺序的基本出发点。价值观必须为企业目标服务，必须 能为企业所用。不管价值观在不同的企业如何变化，用何种方式表达，透 过它仍然能够了解企业愿景和使命。 第二节第二节企业战略目标与衡量指标企业战略目标与衡量指标 1. 战略目标与衡量指标定义 企业战略目标与衡量指标是直接与公司使命相联系的对绩效的量化描述。衡量 指标是用来评估战略目标执行效果的考核体系。 2. 在

44、以上各种评测、分析的基础上，确定公司的战略目标，报公司高层审批 企业战略目标是我们未来要实现的业绩的阐述，也表示了根据企业战略应 当达成的业绩的优劣标准。它应当具有下列特点：量化、可衡量性、现实 性、可理解性、挑战性、各单位的协调性。每一个战略目标还要设定执行 时间表，并且要与下面所说的主要战略的时间表相一致。战略目标通常表 述为资产收益率、市场份额、歧异化程度、纵向整合程度、每股收益、社 会与政府关系等。 明确的战略目标提供企业各个单位和员工努力的方向，创造协同效应，辅 助绩效评估，建立优先级，减少不确定因素，使战略实施的冲突可能性降 低，激发员工潜能，还能在资源分配和工作设计方面起到辅助作

45、用。 清楚地阐述和理解战略目标对于企业成功的作用体现在以下方面：首先战 略目标使得股东理解他们在企业未来的发展中所扮演的角色；其次，对于 有不同的抱负和态度的经理们来说，战略目标为他们提供了一个进行决策 的基础，从而保证这些决策的一致性。 3. 设定各个战略目标的关键绩效考核指标、权重、目标值，报公司高层审批 每个五年的战略目标必须有一个或若干相应时间段考核指标和目标值来评 价其执行结果，在多个指标的情况下还需设置权重。 目标值的设定可以通过目标值设定辅助工作表，根据行业和竞争对手借鉴 数据、预算。 第三节第三节主要战略主要战略 1. 主要战略定义及范围 1.1主要战略的定义 主要战略即指能够

46、使公司在竞争环境中建立竞争优势的对企业资源和能力进 行综合运用的决策组合，是企业经营活动的综合指导和实现企业战略目标的 基础。由于大多数企业涉足的行业、产品线、或客户群并不单一，许多公司 都会采用组合以上多种主要战略的形式达到战略目标。 1.2主要战略种类及简介 主要战略通常包括以下十四种：集中发展、市场发展、产品发展、革新、横 向整合、纵向整合、同心多元化、联合式多元化、收缩、资产剥离、清算、 合资、战略联盟、行业联合会，简介如下： 集中发展 企业集中资源发展现有产品和现有市场，以期巩固或建立竞争地位。 市场发展 在现有产品的基础上进行少量改进，通过开发新的分销渠道或加强广告和 促销来吸引相

47、关市场的顾客，它是仅次于集中发展战略的较低成本和较低 风险的一种战略。 产品发展 对现有产品进行显著变动或开发相关的新产品，通过现有渠道向顾客进行 推广。 产品革新 总是在新产品推出时获取高额利润，然后在竞争者大量进入之前开发另一 种不同的新产品，使得以前的产品的生命周期被改变，从而用革新来避免 竞争者进入带来的生产和营销能力的竞争。 横向整合 以兼并一家或数家处于生产、营销流程中的类似企业的一种战略。采用该 战略可以降低公司的竞争并且获得新的市场。如：网站兼并浪潮就是为了 降低竞争和获得新的市场份额而兴起的。 纵向整合 以兼并一家或数家提供原料输入或产成品输出的企业来增强自身能力的一 种战略

48、。 同心多元化 以自身现有业务为核心，通过获得其他企业在技术、市场或产品等方面具 有的优势，并将这种优势融合到自身业务的发展中，从而达到增加公司强 项和发展机会，减少公司弱项的威胁目的的一种战略。 联合式多元化 它是指各种产品没有任何共同主线和同一核心的多元化。这种多元化的目 的和主要考虑是一项业务是否能获利丰厚，使投资增值。 收缩 企业由于各种原因面临利润下降而采取的压缩成本和减少资产的战略。它 通常是为将各种资源最大效率地用于企业的核心能力而采取的措施。 资产剥离 将企业的主要资源出售的战略，通常是由于兼并企业无法和原有企业无法 融合或出于财务考虑等原因而采用的。 清算 企业部分或全部出售

49、的战略。采用这种战略的管理层通常已承认经营失败， 并意识到自己和公司员工处于艰难的境地。所以，清算是实在没有办法才 采用的战略，且这种做法是出于有形资产价值的考虑而不是为了持续经营。 合资 两个或几个缺少某种必须资源的公司联合成立新的企业以获得这样的能力 或资源。例如：中外合资企业中外方能够获得分销渠道和本地化能力，中 方则获得发展所需的资本。 战略联盟 该战略与合资的区别在于相关联盟企业并不在联盟中拥有权益。在许多产 业，这种联盟的形式表现为许可证。 行业联合会 产业中从事不同业务的公司之间的连锁形式，这种形式常常通过股票交换 的方式来实现，从而能够由于成本分摊和规模经济来降低风险和竞争程度

50、。 2. 制定主要战略组合 2.1以上十四种主要战略可以大致被归入以下四类： 密集性成长 指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长 发展、巩固市场地位或退出市场。它包括：集中发展、产品发展、市场 发展、革新、收缩、资产剥离、清算。 一体化成长 通过组织的联合化，将它们在生产过程和市场上的联系得到强化，形成 竞争优势，包括横向整合及纵向整合两种形式。 企业集团 前前前前前前前前 前前前前 前前前前 前前前前 前前前前前前前前 前前前前 前前前前前前 前前前前 前前前前前前前前前前 是横向整合和纵向整合的高级形式，以一个实力雄厚的大型企业为核心， 以产权连接为主要纽带，并附以

51、产品、技术、经济、契约等多种纽带， 把多个企、事业单位联结在一起，形成具有多层次结构的以母子公司为 主体的多法人经济联合体。它包括：合资、战略联盟、行业联合会。 多元化经营 指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，其中包括同心多 元化及联合式多元化等形式。 2.1选择主要战略的基本方法 竞竞 争争 地地 位位 高中低 高 i 集中发展 市场发展 ii 产品发展 同心多元化 iii 横向整合 多元化 中 iv 市场发展 v 横向整合 市场发展 产品发展 vi 同心多元化 横向整合 合资 行行 业业 吸吸 引引 力力 低 vii 集中发展 产品发展 收缩 viii 集团多元化 收缩 行业联

52、合会 ix 资产剥离 清算 2.2.1 企业可以根据自身所处的竞争地位和行业吸引力大小，根据以上以竞争地位 和行业吸引力为维度所建立的矩阵模型选择合适的主要战略及战略组合，以 下就具体的定位和相应的主要战略进行分析： 象限 i、ii、iv 的企业处于一个相当有利的战略地位，应当采取维持或 增强竞争地位的战略，即进一步进行现有产品的开发和市场开发，当企 业出现过剩资源时，可以采用纵向或横向的整合；当企业在某一个产品 上投入过多时，可以采用同心多元化战略降低过窄的产品线所带来的风 险。 象限 iii、v、vii 的企业必须采用维持或重组的战略。在行业发展趋势 良好，企业应该致力于改善自身竞争力不强

53、的不利局面，可通过横向整 合战略以获得一些特定的能力，或者利用自己的能力从其他有增长潜力 的领域中寻找发展的机会。由于这类企业通常有很高的现金流入和有限 的内部需求，因此可以很容易地采用多元化和横向整合，或者进行合资。 或采用资产剥离和重组的战略获取转向其他业务领域必须的资金。 象限 vi、viii、ix 的企业必须进行巨变来防止破产，可以采用收割或撤 资战略，或者将资源转向其他的产业，或进行资产剥离和清算。 2.2.2 各种主要战略的具体操作方法因各企业而异，以下就集中发展、市场发展、 产品发展战略作简要说明： 集中发展战略 增加现有消费者的使用频率 a增加购买量 b加快产品更新 c对其他用

54、途做广告 d对大量消费给予价格折扣 吸引竞争者的顾客 a建立品牌优势 b加强促销 c降价 吸引新的消费者 a产品试用 b价格手段 c对新的产品用途做广告 市场发展战略 开辟新的市场 a区域 b国家与地区 c国际 吸引其他细分市场 a发展适合细分市场的产品级 b建立其他分销渠道 c在其他媒体上做广告 产品发展战略 开发新的产品特色，例如改变产品颜色、大小、成分及产品组合等 质量变化，例如提高质量标准，增加产品功用等 产品升级换代 3. 值得一提的是，制定一套完整的战略，包括确定愿景，使命，设定战略目标和 制定主要战略时，一般没有明确的时间先后。当战略决策者在分析各种内部的 因素、外部的机会的同时

55、即会考虑到公司的未来愿景，相应的战略目标等，几 乎同时，还将思考哪些主要战略可以有助与实现战略目标。因此，制定完整的 公司战略各个不同的方面看似独立，实际则存在互相联系，且是同时进行。 第四章第四章 战略实施计划成文与执行战略实施计划成文与执行 第一节第一节 制定实施计划制定实施计划 1. 战略实施计划的定义 战略实施计划是指为保障战略目标的实现，对战略实施过程中的主要工作、 人员职责及具体时间所进行的计划和安排。 战略实施计划使战略的实施有一个总体控制的基础，确保战略规划得以实 施；也可使企业中的各级管理层明了自身在企业战略目标实现过程中所充 当的角色，并提供了对战略落实好坏表现进行考评的依

56、据。 2. 制定实施计划的基本步骤 以战略规划为基础，按不同的部门进行战略规划细化，并制定行动计划 以各部门职责分工为基础，确定不同的行动步骤主要的负责部门及协同部门 制定保障战略实施计划落实的相关政策 安排保障实施计划得以落实的资源 比照战略目标实现日期，确定不同的行动步骤的起始时间 制定保障战略计划落实的各项转变促成措施 在制定实施计划的过程中，均需各部门和公司高级管理层的参与和决策。 3. 战略实施计划的特点 行动计划必须包含以下四个因素才有效： 须为具体的时间段如：周、月或季度制定详尽的行动步骤 须为每个行动步骤设定明确的起始时间 须指明行动步骤的负责人 须设定短期目标 4. 战略实施

57、计划基本形式 一般制定战略实施计划时可以采用如下表格形式，表格中列明战略目标、子目 标、为实现各子目标所应采取的具体行动措施，以及相应的责任人，为保证各 项任务按时按质完成，实施计划中一般还列明预期的起始时间。 战略目标战略目标子目标子目标主要任务主要任务责任人责任人起始时间起始时间 第二节第二节 执行实施计划执行实施计划 1. 战略实施计划的执行主要包含以下步骤： 向各部门下发公司战略规划、实施计划、分部门执行方案、反馈信息表等 各部门按照既定方案实施 向有关部门反馈执行情况 定期召开会议，传达执行情况 协调资源，为达成目标努力 第五章第五章 战略评估与改进战略评估与改进 第一节第一节战略评

58、估与控制战略评估与控制 1. 战略评估的意义 战略对企业具有显著、长期的影响，错误的或不适合的企业战略会给经营活动 带来很大的困难，造成不可估量的损失。因此在进行战略规划并制定战略实施 计划后，进行战略评估可以对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况 变得无可挽回之前采取措施加以改进。 2. 战略评估步骤 根据战略规划和行动计划，设定各个短期目标的关键绩效考核指标，包括预 算执行情况，与历年水平相比情况，与产业平均水平和竞争者水平相比情况， 据此考察战略行动计划的执行状况。 根据设定的关键绩效指标，评估重点包括计划完成的及时率，执行结果与预 期的差异等情况。 如果执行状况与预期目标之间存在

59、一定差异时，分析差异情况出现的原因， 辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。 不可控制因素：行业政策、政治环境等 可控制因素：人财物资源保障因素 针对影响战略行动计划实施的可控因素，采取提高和改善措施，保障战略行 动计划的落实。 第二节第二节战略改进战略改进 1. 战略需要改进的原因 战略是具有前瞻性的，它的执行周期会跨越未来的好几个年度，而且是建立在 一些尚未发生的假设的基础上的。因此，在战略完全执行的这几年中，如果一 些对战略有着重要影响的因素发生了显著变化，战略就必须随之加以修改。 2. 战略改进的频度和准则 2.1战略改进频度 常规改进 一定周期内（通常为一年

60、）进行 以战略实施计划为基础，以战略评估结果作为依据进行 临时性改进 根据突发事件进行战略改进和调整，这类突发事件一般包括： 政策、法规的调整，如放开电信行业的准入限制 政治因素，如中、韩贸易战对科健手机的影响 行业标准的变化，如 wap 手机，蓝牙技术 2.2战略改进准则 进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进： 一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策 可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要 重要的内部因素的变化 重要的外部环境的变化 3. 战略改进的基本步骤 了解并分析战略执行现状 根据战略评估结果，找出战略执行差异的原因 辨识导致战略执行发生偏差的主要内、外部因