工厂整改计划书

1、工厂整改 计划书篇一：工厂整改方案工厂管理整改方案前言本文中笔者 试图分类概述当前 X 成都工厂（以下 简称：工厂）管理中存在的 问题及解决方案/ 思路。其直接依据是笔者最近两周的 观察、了解和思考，并 结合过往的经验和工厂的实际情况。基本按照 “发现问题 分析 问题 提出解决方案 / 思路 ”的顺 序成文。因 时间关系和一些制 约因素，疏漏、欠妥抑或 错误之处在所难免，还望指正 为谢！一、 人的方面1、现有一线员工素质不高， 对公司缺乏 归属感。生 产管理人 员反映对其不敢管，管狠了担心员工立即甩手不干而影响当前赶 货。追根求源，此 问题需要通 过推行良好的企 业文化来解决，但需要一个 较长

2、的过程。若要短期内解决 问题，或起码得到缓解，需要从生 产管理人 员自身方面找原因。遵行 “没有不行的下属，只有不行的上司 ”的人力 资源观念，在一个相 对稳定的班 组或车间，如其 说员工不行，倒不如 说班组长和车间主任不行，以此 类推。生 产管理人 员的自身素 质高低、管理上是否 贯彻了公平、公正、公开的 “三公 ”原则 、具体管理方式方法是否妥当、 对员工说服教育的耐心程度、激励机制是否恰当等等，都直接影响员工对公司的 归属感。建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。班前会的原则是：简明扼要、 发扬民主；主要内容是： 总结上一班次的工作、部署当前班次的工作；形式上固然需要班 组长或车

3、间主任主持，但班前会 应该是班组或车间民主管理的主要 阵地，本班 组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利。此 处需要突出 “三公 ”原 则。处 事是否公道是基 层生产管理人员的立身之本。相 对于自身工 资待遇的高低， 员工甚至更看重工 资待遇跟其他人相比是否公平。此前 车间主任在一 线操作工的工 资分配上有没有 违反 “三公 ”精神的地方？恐怕没有人敢大声 说“没有！ ”。当然，制度是否合理是重要因素。最突出的一点是： 计件制员工没有保底工 资。从原理上来说，如此计件必然失 败无疑（尤其是在四川地区）。建 议对计 件制员工全面实行保底工资制，保底工 资下限是政府 发布的高新区最低工 资标准。

4、当然 实际操作上，需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。另外，当前搬厂非常 时期，后勤服 务工作难免有脱 节之处，各级生产管理人 员应切实关心一线员工的实际生活困 难，如： 饮水、住宿、吃 饭、夜宵、伙食 费标准等等， 协助公司后勤部门尽快解决。2、新员工难招进来，招 进来了也 难待得住。据反映和分析，主要原因仍然是公司的 计件工资制不保底。另外，非免 费住宿和持 现金吃饭也对新员工缺乏吸引力。建议：不管新老 员工，只要是 计件制，一律 实行保底工 资制； 10 元 / 月的住宿 费免收或先收再补贴；新员工就餐 实行登记制或凭票制（公司先行 预付餐费，每天 发一次票），餐

5、费冲抵餐 费补贴 后在当月工 资中扣除。3、员工计薪办法上欠缺人性化。 对于计件制员工，非 员工自身原因造成的工 时损失如设备正常故障 维修造成停工等，原 则上给予相应薪资补贴 ，但实际上很少 执行。如此欠缺人性化的做法极易引起 员工的负面情绪。建 议此类情况下一律 给予薪资补贴 。 补贴采用计时方式。 时薪标准可以按 该员工的保底工 资计算。4、对于一线操作工， 罚款制固然会有一定实效，但也会 带来一系列后 遗症，需慎行。从管理心理学上分析， 罚款制可以作 为正式的 绩效考核 办法以外的 辅助奖惩手段，其 处罚对象较适宜于管理和 专业技术上层次较高、薪 资收入较高并相 对稳定的人 员，还应奖

6、罚 并举，最好是以 罚设奖，保持 总体奖罚平衡，即不可利用 罚款制获得一笔 额外收入。 罚款制也不应过多过滥，否则就有以 罚代管之嫌， 难免沦为一线管理人 员惰性和逃避管理 责任的工具。建议进行一次全面清理，本着从严控制的原 则重新审定罚款制适用 对象和适宜事 务。5、工厂 级主要管理者有封建家长制倾向，不利于民主管理，影响沟通效率和效果。封建家 长制与现代企业管理是格格不入的。需要 调整工厂各 级的管理 风格，重塑工厂文化。西方的管理 实践以严密的制度取 胜，东方（中 华民族）的管理 实践带有很重的儒家管理智慧。理想情况是相互融合、取 长补短，做到管理上的中西合璧。建议针对 管理人 员开设儒

7、家管理哲学方面的经典培训课程。6、员工安全意 识比较薄弱， 时有不按 规定着装和 规程操作的 现象发生。考虑到工厂的 实际情况，安全 问题理应处于非常重要的位置。建议除了安委会的日常管理、生 产管理人 员的日常教育以外，印制 员工安全手册，跟员工手册一 样，人手一册。7、鉴于以上情况，建 议倡导 “共建和 谐工厂 ”的理念。二、 生产管理理念 / 观念方面1、车间甚至班 组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，甚至有 “各人自 扫门前雪，哪管他人瓦上霜 ”的思想苗 头。究其原因，是从 “职责 不清、相互扯皮 ”的一个极端走向了 “只要分工、无所 谓合作 ”的另一个极端， 矫枉过正、过犹不及。

8、 这就本末倒置了。本来 职责明晰是为了提高管理效率和 经济效益的，但缺乏 协作的所 谓职责明晰， 势必导致很多跨 组织的工作很 难开展，以及另一种官僚主 义。建议：将本来用在 组织外部的 “利益相关 ”概念引申到工厂 / 公司内部，同 时将“客户 ”概念引入工厂 / 公司内部。具体做法是：在公司、工厂、部 门、车间、班组等各级组织 内贯彻 “利益相关 ”理念和 “一 盘棋”观念，在 职责明晰的基 础上，加 强协作/ 合作意 识，并把 协作精神作为职员绩 效考核的一 项 KPI 指标 。下工序 / 后一个流程自 动成为上工序 / 前一个流程的“客户 ”，全面 树立内部客 户服务意识，制订相应服务

9、规 范。2、过多强调工厂生 产系统工作上的困 难和主客 观原因， 导致 “生产 服务于销售”的意识淡薄了。这一点本来 应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。建议：在工厂系 统全员贯彻 “生产 服务于销售 ”理念。原 则上，只要不超出 实际标 准产能，生产上就应该尽一切努力保 质保量履行 订单要求的交 货期。困 难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或消极等待，那么 设置各级生产管理人 员何用之有？当然，事关交 货期的大是大非问题，遇到困 难时，各部 门、各方面需要通力 协作，共同努力履行 订单；万一努力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。3、责任面前，存在 纠缠责任认定而忽 视解决问题为

10、 先的倾向这一点是管理者素 质高低的判定 标准之一。一个消防 队员面对熊熊燃 烧的火灾现场 ，不去立即投入 灭火救援，而是先找派出所要求搜 查火灾嫌疑人。也 许嫌疑人确 实抓到了，但火灾现场已经是不可收拾， 损失不仅没有减小， 还更严重了。 这是一个愚不可及的消防 队员 。行同此理， 责任面前， 应先发动部属和 联合各方面力量解决 问题，或起 码缓解问题 的严重性后再行追究 责任。4、班组 / 车间工作上不去，全因工人不努力？部门工作上不去，全因人员不努力？确实这是管理者推脱 责任的惯常借口。但 对于一个存在了 较长时间 的稳定组织，这是错误的观点。因为，上司有培 训、指导下属直至称 职的职责

11、，那么如其 说下属不行，不如 说上司不行；若下属根本不符合任 职条件又屡教无效的，上司 应及时进行撤 换，换成称 职人员。如此则下属都 应该是称职的。反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司 ”观 念的确立，杜 绝管理者无正 义感和责任心地推卸责任。5、存在分析 问题时 无头绪的情况这直接反映管理者分析问题能力差，要不就是故意为之以混淆 视听、回避 责任。建议：全工厂 / 公司范 围内推行 “5W1H”工作方法，即： What （何事？）、 Who （何人？）、 When （何时？）、 Where （何地？）、 Why （为什么？）、 How

12、（怎么做？）。 长期坚持直至养成自 觉的习惯。6、存在生 产管理人 员工作杂乱无章的 现象根本原因在于 时间管理能力差。建议：在工厂厂 长、生产部部长 / 助理和车间主任当中，推行 时间管理。具体做法是：在以往工作日 详细工作分析的基 础上，制 订各人的工作日 时间分配表。如无 紧急事务，一到某个时间，就自 动转做该时间 段规定的工作。7、存在下属在向上司或其他部门请求支持和帮助 时茫然无措或找 错对象的情况茫然无措是因 为自身的不作 为所致， 严格来说是失职行为；找错对象，要么是不熟悉程序，要么就是 “病急乱投医 ”。建议倡导：下属在向上司或其他部 门请求支持和帮助 时，一定要有自己的方案。

13、哪怕不 为别的，只 为了发挥下属的工作主 动性。进一步加 强质量手册和程序文件的学 习并在 实际工作中进行贯彻。三、 生产管理指 标问题量化的生 产管理指 标的缺乏，各 级生产管理人 员的激励机制和 绩效考核 办法必然无从量化和科学化，同 时生产管理人 员和一线员工都会缺乏清晰的 奋斗目标。长此以往，生 产管理上台阶必然落不到 实处。建 议先试行确立几个主要的生 产管理指 标。建议设如下主要生 产业绩 考核指 标：劳动生产率（简称 “生产 力”）、产品一次交 验合格率（简称“合格率 ”）、准 时交货率（简称“准交率 ”）；一 线员工流失率（ 简称“流失率 ”）。以周为基本考核周期，以月 为绩效

14、考核周期， 则一年共分成 52 个基本考核周期和 12 个绩效考核周期， 连续编 号。主要生 产业绩 考核指标计算方法如下（本条提到“班组”的实际上一律指 “班组或车间 ”）：1、周生 产力本周一本周日的标准工时合计 /上周六本周五的上班工时合计 100%。每 4 或 5 周为月生产力绩效考核周期。班组周（月）生 产力班 组当周（月）工序 标准工时总计 / 班组当周（月）上班工时总计 100%。一线操作工个人的周（月）生 产力计算办法可以有两种：其一是生 产统计员 按以上公式核算到人 头；其二是班 组长或车间主任按百分比逐个打分作 为个人对班组周（月）生 产力的贡献率（最高 为 100% ）。

15、相应地，班组内员工的周（月）生 产力计算公式也有两种，其一：班 组内员工的周（月）生产力核算到人 头的班组内员工的周（月）生 产力；其二：班 组内员工的周（月）生 产力班 组周（月）生 产力 员 工对班组周（月）生 产力的贡献率。班组甚至员工的周（月）生产力张榜公布，造成争先创优的氛围。车间月生产力是考核 车间主任月收入的基本数据之一。注： a、“工序标准工时”定义为：中等偏上熟 练程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时间，含经验估计的适当的休息 时间、生理 时间、物料工具取放 时间等时间放宽；b、原则上，生 产力可以超 过 100% 。可通 过定期调整标准工时，使得哪怕是最先 进班组或个

16、人也 难于长期达到超 过 100% 的生产力。2、周合格率周一次检验合格的成品数量合计 / 周交验的成品数量合 计 100。月合格率考核周期对应于月生 产力考核周期。班组周（月）合格率班 组当周（月）一次 检验合格的成品数量 总计 / 班组当周（月）交验的成品数量 总计 100。班组内员工个人的周（月）合格率 计算办法可以有两种：其一是 统计员 帮按以上公式核算到人头；其二是班 组长按百分比逐个打分作 为个人对班组周（月）合格率的 贡献率（最高为 100% ）。相应地，班组内员工的周（月）合格率 计算办法也有两种，其一：班 组内员工的周（月）合格率核算到人 头的班组内员工的周（月）合格率；其二

17、：班 组内员工的周（月）合格率班 组周（月）合格率 员 工对班组周（月）合格率的 贡献率。班组和员工的周（月）合格率张榜公布，造成争先创优的氛围。车间月合格率是考核 车间主任月收入的基本数据之一。3、周准交率周准 时入下工序的成品数量合 计 / 周入下工序的成品数量合 计 50% 周准时入完下工序的生 产单数量 / 周入下工序的生 产单数量合计 50%月准交率考核周期对应于月生 产力考核周期。车间周（月）准交率 车间当周（月）准 时入下工序的成品数量合 计 / 车间当周（月）入下工序的成品数量合 计 50% 车间当周（月）准 时入完下工序的生 产单数量 / 车间当周（月）入下工序的生 产单数量

18、合 计50%。 周（月）准交率只 统计车间 数据。 车间内员工的周（月）准交率全部等同于 车间的周（月）准交率，从制度上保 证车间 内员工的 团结协作精神。车间和员工的周（月）准交率张榜公布，同 样造成争先 创优的氛围。车间月准交率是考核 车间主任月收入的基本数据之一。4、月流失率月流失一线员工数量 / 月初一 线员工数量 100%月流失率只考核 车间和直辖于厂长的班组长。四、 一线操作工 计薪办法方面计件制本身是没有 问题的，也适合工厂目前 阶段的员工素质状况。但 计件不保底跟 计时无超产一样都是计薪办法成功与否的关 键因素。从长远来看，随着 员工素质的逐步提高、工厂生 产管理水平的逐步提高

19、和生 产管理指 标的考核到人 头，计时制未必不可考 虑。综合分析， 计件制下的生 产管理必然是一种粗放的管理模式，要求 员工有较高的自我管理水平，而 对各级管理者管理能力上的要求 则持默认放松的态度。这跟公司生 产管理上台 阶的愿望是相背离的。从世界生 产管理发展趋势 和世界500 强生产管理实践来看， 计时制是大 势所趋。五、 劳动生产率方面的 问题1、无量化的 劳动生产率指标由于计件制成 为一线操作工的基本 计薪方式，而 计件制下几乎必然 产生种粗放的生 产管理模式， 认为反正员工多做多得，理所当然就会有 积极性， 劳动生产率不用去刻意关注。 实际上，据 观察，劳动生产率提高的潜力在很多方

20、面都能 发现，如：班次 轮换不紧凑、拖拖拉拉；日常 设备维 修不够及时而产生额外的非正常停工；因 临时事务性的安排占用熟 练工的工时而人为导致工时利用率低；返工率 还有降低的空 间等等。相应解决方案也就呼之欲出了。特 别提出一点：考 虑到新厂 车间定置管理和工装 设施等后续工作还多，建 议工厂新成立一个机 动组，专门负责 以上杂务并含新厂区所有区域的安装辅助工作， 还可视需要临时帮忙机修 组或其他班 组，以免 频繁从生 产线抽调熟练工从事 杂务。机动组和机修 组都不参与 劳动生产率核算。2、中长期来看，目前的机械化、半自动化程度也将影响劳动生产率的进一步提高建议分两步走：第一步是 08 年内增

21、补必要的工装，并将一、二 车间改成传送带形式，主要目的是减少 车间在制品搬运量，但需合理 设计生产线节 拍和做好工序平衡；第二步是 2010 年内将三个 车间联 成一条完整的 传送带 。六、 生产过程控制方面1、工序自 检、互检、巡检等过程控制措施落 实情况不甚理想。解决办法是对标准和检验规 范培训到位并养成 习惯。2、生产区域定置和6S 管理滞后或薄弱，也不利于提高生产过程控制水平。当前急需完成生 产区域定置工作，同 时组织生产车间 和模具 车间集中上 设备卡片、 设备操作规程和其他 标识，为下一步生 产理顺以后正式推行 6S 打下基础 。建 议在适当位置 设置物品暂存库或废品库，将预计 3

22、 个月内不会使用的物品全部放 进去，以免生 产区域有碍 观瞻。目前来看 电子部生 产区的一楼靠近天 线主车间位置比 较合适。七、 交货期方面1、生产计划意识不强，生产进度跟催力度不 够，跟催 执行部门和流程存在 问题需对全员加强生产计划意识 。相信随着 ERP 项目的启 动和运行，此 问题能得到根本解决。当前主要靠加 强培训和理顺流程来提高生 产计划意识。目前由生管也即生 产计划员岗位负责生产进度的日常跟催并不合适。 监督检查是必需的，日常跟催 还是应该由生产部门、车间、成品 库等一线部门自己负责为宜。建 议改由负责成品发货的岗位跟催生 产进度，如此则生产车间也由后工序逐 级向前工序跟催生 产

23、进度。2、生产部和生 产车间 的跟催力度不 够，日生 产作业计划编制和督 导部门不合适直接原因是 车间的日生 产作业计划由生管来排程。一方面生管解难于充分， 难免对车间 各工序 动态产 能的了导致日生 产作业计划偏于保守；另一方面人的正常心理决定了对非自行制定的 计划重视和跟进程度以及按 时完成的主 动性都会打折扣。建 议改由生 产部编制车间日生产作业计划，生管审核并督 导，以发挥两部门各自的主 动性和之 间的正常监督，也容易分清各自部 门的职责。3、组织设计 方面建议将总经办 分单职能归拢成为公司计调（计划、调度）部， 对成都工厂和 苏州工厂 资财部（或改 为计划部）进行分单、调单和业务指导

24、 。为 适应 ERP 项目需要，公司 计调部宜从总经办 独立出来。如此 则形成 “公司工厂 ”的两 级计 划和生产进度督导部门，有利于 职责明晰化。八、 降低生 产成本方面1、物料 库存几乎未作控制，照 单订购 、送货即收，流 动资金占用几乎 处于无控制状 态，库存损耗、变质较 大。建议两条腿走路：与 现有大宗物料特 别是紧俏大宗物料的供方分 别开一次座 谈会，目的是逐步推行 JIT 生产模式。会上介 绍公司的高速 发展态势，阐明公司的供 应链管理策略即立足于长期合作并与大宗物料供方建 设战略合作伙伴关系，增 强其合作信心和 积极性，取得其理解和配合。同 时秘密寻找新供方，把公司逐步推行 JI

25、T 生产模式作 为合作条件。如与现有供方商 谈不成，则立即无 缝更换新供方。建 议在价格合理的合格供方中 选定新供方的原则是：就近、 规模和业内知名度适中、服 务态度好、送 货及时、成品 库容大、公司能成为其 B 级以上客 户 。2、工序不平衡 现象时有发生，造成一定程度的在制品积压，额外占用流 动资金。按工业工程之 动作分析法重新核定当前瓶 颈工序和其他必要工序的 标准工时，据此合理 调整这些工序的 员工配备。另外需加 强物料的同 时配套供 应工作。目的是做到 车间内各工序大体平衡，减少在制品 积压。同 时借重新核定 标准工时的机会 调整这些工序的 产量定额。3、因生 产过程控制原因 导致返

26、工率 还没有达到理想水平。需尽一切可能降低返工率，以减少工时损失和可能 发生的物料非正常 损耗。建议在质量管理上倡 导 “第一次就做 对 ”的理念，并使操作工养成自觉的习惯。4、目前存在的中途改 单、物料定 额和图纸上物料规格不一致、生 产图纸的未及 时更改或发放等情况都可能造成此前的半成品生 产徒劳无功。这种情况既影响交 货期，又造成工 时浪费而影响 劳动生产率，还可能造成半成品的 报废、返工或 积压待用等，都会增加生 产成本。解决 办法是显然的。尽量减少中途改 单频 次；增强责任心，杜 绝物料定 额和图纸上物料 规格不一致； 对于客户定制的非常 规产品，生 产图纸和生产任务单同时下达生 产

27、部，生 产单完成立即回收 图纸，随时保持生 产线上图纸的有效性。5、设备、模具等的日常保养还需加强。日常保养不 应当成是形式主 义，而应养成自觉的习惯，这也是 6S 中第五个 S 的要求。九、 其他方面1、工厂 产能核算问题工厂实际产能是计划工作的基 础数据和基本依据。而 实际产 能又是随着生 产瓶颈的变化而呈动态发 展趋势。 建议按当前最瓶 颈工序即 喷涂的产能来核算工厂的 实际产 能。产能核算统一按销量最大的型号（ 对应的反射面 规格）为基准， 设为加权系数 “ 1其”,他型号 则根据生产工艺情况分 别核算加 权系数，最 终的实际产 能以销量最大型号的月最大生 产数量和其他型号的加 权系数

28、上报。2、生产文档管理和 发放问题生产所需文档来自技 术、工艺、品管等不同部 门，文档版本随 时都有可能更新， 发放、受理领取、回收程序又 烦琐，故管理 难度较大。建议设立跨部 门的二级部门文控中心， 归口所有到工厂各部 门和车间 的文档管理、 发放、回收等，直 辖于生产技术副总/ 副总助理。各 职能部门只需对接文控中心，文控中心只需对接工厂各部 门，无需直接 对接车间、班组。文控中心 编制上 12 人足矣。3、概念混淆 问题为避免概念混淆，建 议将工厂一 级的生产管理改称 为 “工厂运 营管理 ”。下 辖的生产部的管理才称 为 “工厂篇二：工厂整改 规划方案 书中山市旭新灯 饰配件厂“广本

29、”蓝皮书公司发展战略规划方案 书编制：李成志审核：审批：日期： 2014-6-27日期：日期：编制 :旭新管理中心第 1 页，共 21 页 SX-Q1-01001目录一、目的及适用范围二、工4厂 现场现状4三、现场重新布局5四、制度流程框架9五、灯 饰选型定位11六、资源整理开 发16七、市 场营销 推广16八、人力 资源管理18九、资本风险控制18十、工作 计划与效果19编制 :旭新管理中心第 1 页，共 21 页SX-Q1-01001篇三：工厂整改 计划工厂整改 计划一目的：针对工厂目前生 产状况进行改善， 规范完善系 统化生产流程，以达到提高生 产效率，提升产品品质，降低生 产成本， 创

30、业内一流品牌的目的。二整改方向：此计划由工业制造企业管理中的五要素展开，也是全面 质量管理理 论中五个影响 产品质量的主要因素：2.1 人：制造 产品过程中所涉及的人 员2.2 机：制造 产品过程中所用的 设备2.3 料：制造 产品所使用的原材料2.4 法：制造 产品过程中所使用的方法2.5 环：产品制造 过程中所 处的环境三整改措施：3.1 人：a.人员组织 架构建立及完善，目前尚欠缺人资主管，品 质主管及 QC 人员；b.建立完善人事 规章制度，可减少人员流动性大的 问题；c.人员教育训练及考核机制建立， 优胜劣汰，整体提高 员工素质及技术技能；d.员工工衣制定，体 现公司规范化管理，展

31、现公司精神 风貌，提高 员工团队意识；3.2 机：a. 生产设备 ：货架的合理运用，目前尚不 够用，很多 WIP 产品都放置于生产线上，造成 产线杂 乱，良品与不良品易 产生混淆，影响产线生产等问题，治工具需 规范化， 标识化放置，重要治工具需下班后交由拉长统一管理；b. 测试设备 ：目前 测试设备 是否能用？好用？ 够用？需由厂内及美 赛达相关部 门人员检讨，以提高 测试效率，不要使 测试成为产线 的瓶颈，测试设备 需定期 进行保养及点 检；c. 维修设备：维修设备需有维修主管进行管理并定期保养及点 检，维修治工具需 规范化，标识化放置，重要治工具需下班后交由维修主管 统一管理， 维修货架需标示清楚 ( 产线待修品，客 户返修品及 维修 OK 品 )；3.3 料：a. 使用物料 进出库管制系 统 (仓库 需配备一台电脑 )，物料入 库出库仓管凭单录入系统，方便 PMC 根据物料 库存派配生 产单；b. 建立成品 仓库，所有包装好成品一律入 库，入库及出库需入系 统，方便商 务查询 及新订单生产安排；c.