深航重组后的发展战略研究

1、学 士 学 位 论 文 深圳航空重组后的发展战略研究 姓 名: 学 号: 20091100358 院 系： 旅游学院 年 级: 2009 级 专 业: 内蒙古师范大学 深航重组后的发展战略研究 - i - 深圳航空重组后的发展战略研究 班级: 姓名: 指导教师: 摘要摘要: :深航作为国内民航运输行业的后起之秀，素以成本领先、持续盈利、服务上乘、安全 运行著称，特别是通过重组改制，实现了体制创新和跨越式发展。本文认为深圳航空历次 改制重组在战略规划、严格管理、企业文化等方面的创新和探索，走出了一条国有企业改 革的新路，对推动国内民航企业改制重组、提高企业核心竞争力具有极强的借鉴意义。本 文在对

2、深航重组前后情况进行介绍的基础上，分析了深航重组后的战略优势、劣势以及面 临的机遇和挑战，最后对深航如何应对即将面对的机遇和挑战提出了几点战略对策。 关键词关键词: :深圳航空；改制重组；机遇挑战；发展战略 目目 录录 引 言.1 一、绪 论.1 （一）研究的背景.1 （二）研究的目的和意义.2 （三）研究的主要方法和创新点.3 二、深圳航空有限责任发展公司（以下简称深航）.3 (一) 深航简介.3 （二）深航重组的背景与过程.4 （三）深航重组的意义.6 （四）深航重组后的股东简介.9 三、深航重组后的战略环境分析.11 （一）优势.11 （二）劣势.12 （三）机遇.15 （四）挑战.16

3、 四、深航重组后的发展战略分析.16 （一）发展战略的指导原则和指导思想.16 （二） 发展战略体系.17 （三）具体战略措施.18 结 语.21 参考文献.23 致 谢.24 深航重组后的发展战略研究 - 1 - 深圳航空重组后的发展战略研究深圳航空重组后的发展战略研究 引引 言言 经过新中国 50 年的发展，作为国民经济和社会发展的重要行业和先进的交 通运输方式，我国 民航业伴随整个国民经济的发展而不断发 展壮大。特别是 改革开放 20 年来，航空运量持续快速增长，航线网络不断扩大，机队运输能 力显著增强，机场、空管等基础设施建设取得重大进展，管理体制改革和扩大 对外开放迈出 较大步伐。航

4、空运输在我国改革开放和加速社会主义现代化建设 中发挥着越来越大的作用。 一、绪一、绪 论论 （一）研究的背景（一）研究的背景 深航有限责任公司成立于 1992 年 11 月，是由由国航、广东广控（集团） 公司等五家公司共同投资的航空公司，1993 年 9 月 17 日正式开航。是一家位 于广东深圳的航空公司。2005 年深航有限责任公司进行了股权转让，深圳汇润 投资有限公司、亿阳集团有限公司受让深航 65股权，深圳航空成为民营资本 控股的航空公司。2010 年 03 月 22 日通过增资，国航持有深航股权由原先 25% 增至 51%，成为深航的控股股东。双方一致认为，未来深航将在保持“五个不

5、变” ，即：保持深航公司名称和法人地位不变、独立标识和品牌不变、总部注册 地不变、独立航空承运人的地位不变、与市场经济接轨的内部机制不变。在未 来若干年内，把深航发展成为具有独立品牌的亚太地区著名的全国性航空公司， 深航重组后的发展战略研究 - 2 - 打造以深圳为基地、航线网络覆盖亚洲及洲际的大型网络航空公司。国航将支 持深航加强在深圳机场的现有地位，在二条跑道开始使用时大力增加运力，深 航在深圳机场市场份额不低于 50%，实现深航在深圳机场的主导地位。力争在 “十二五”期间达到或超过 180 架客机，适时引进宽体客机，开通深圳始发国 际客运航线，提升深航国际航线的运营能力。这表明深航不仅有

6、了强大的后盾， 还保留着充分的自主经营权。依靠国航强大的实力，2011 年 9 月份，深航成功 加入了国际航空公司联盟星空联盟。 （二）研究的目的和意义（二）研究的目的和意义 深航有限责任公司在 1993 年 9 月完成筹建，顺利开航。深航正式开航以来， 经过市场磨练，以安全飞行、优质服务而著称，在强手如林的中国民航业中占 有了一席之地。特别是改制重组成功使深航焕发蓬勃生机。两年多来，深航原 股东的国有投入增值了 8 倍多。总资产从原来的 50 多亿元增加到 200 多亿元， 比改制前增长了 182.7，净资产从 6.45 亿元增加到 15.7 亿元，同比增长了 143.2。2006 年盈利

7、3.6 亿元，2007 年盈利 6.37 亿元，这两年的盈利总额超 过了深航过去 12 年盈利的总和。机队规模从 28 架增加到 71 架，经营航线从 70 多条增加到 150 多条，通航城市 68 个。2007 年，整个企业集团销售额跨越 100 亿元门槛，成长为中国最大的五家航空公司之一。 为了实现深航在重组后的进一步政策、体质改革和响应“十二五”规划中 完善扶持政策，大力发展支线航空，推进低成本航空发展的规划需要，我们必 须对深航重组后的发展战略进行深层次的研究与挖掘。只有对战略研究到位， 才能够进一步地在深圳经济腾飞、提高深圳改革开放度、优化深圳第三产业、 深航重组后的发展战略研究 -

8、 3 - 提高深圳城市形象以及优化国航在国内航线布局等各方面都起到了巨大作用。 （三）研究的主要方法和创新点（三）研究的主要方法和创新点 本文在掌握大量详实材料的基础上，采用实证分析和规范分析相结合，理 论分析与比较分析相结合，定性研究与定量研究相结合的方法，先是对深航重 组前后状况的概括，然后重点分析了深航重组后战略政策，指出其存在的优势 与劣势，最后对深航如何应对即将面对的机遇和挑战提出了发自肺腑的几点建 议。 二、深圳航空有限责任发展公司（以下简称深航）二、深圳航空有限责任发展公司（以下简称深航） ( (一一) ) 深航简介深航简介 深航于 1992 年 11 月成立，1993 年 9

9、月 17 日正式开航。股东为国航股份 有限公司、深国际全程物流(深圳)有限公司等，主要经营航空客、货、邮运输 业务。截止 2010 年 7 月,深航及其控股的河南航空、昆明航空、翡翠货运等 4 家航空公司共拥有波音 747、737，空客 320、319 等各类型干线客货机逾百架， 经营国内国际航线 160 多条。 深航秉承“安全第一，预防为主，综合治理”的安全工作方针，注重营造 科学务实的安全管理文化，不断强化系统防控能力，严格履行责任体系，努力 提升风险管理水平，确保安全链的整体可靠，为旅客提供安全可靠的飞行服务。 安全筑基石，服务塑品牌。深航注重持续提升服务质量以铸就优秀企业品 牌，通过全

10、力打造“尊鹏俱乐部”和“深航女孩”两个子品牌，为旅客提供出 深航重组后的发展战略研究 - 4 - 行的全程优质服务；陆续推出的“经深飞” 、 “城市快线”等多项特色产品，使 旅客获得最便捷舒适的出行体验。 作为与特区共同成长起来的航空企业，深航扎根深圳，服务大众，搭建起 一条条深圳对外经贸往来和文化交流的“空中走廊” 。深航不仅注重企业自身发 展，还自觉履行社会责任、感恩回报社会，被誉为深圳的一张亮丽名片。 根据公司发展规划， “十二五”期末，深航将达到或超过 180 架客机，并适时 引进宽体客机。在未来发展中，深航将努力打造成具有独立品牌的亚太地区著 名的全国性航空公司，并以深圳为基地、航线

11、网络覆盖亚洲及洲际的大型网络 航空公司。 （二）深航重组的背景与过程（二）深航重组的背景与过程 2005 年初，广东发展银行出于增强流动性、克服重组实际困难的需要，按 照商业银行法的规定清理对外投资，决定公开拍卖该银行所属公司持有深 航 65的股权。因民航业的“特殊性” ，拍卖一家航空公司，别说在中国，就 是在全世界也很少见。而常规的做法通常是，内定好值得信任的买家协议转让， 而这次是国内航空运输企业首次通过拍卖转让股权。民企参与国企改革符合十 六大精神，也是全球化竞争的必然结果。正是在这个大的背景下，汇润公司和 亿阳集团入主深航，顺应国家鼓励支持和引导民营经济发展的潮流。更重要的 是，由于深

12、航股权是民航优良资产，发展前景好，竞拍异常激烈。所以，在此 次的拍卖过程中，有多家外资机构有意向参与竞标。在深圳市交易中心接待的 21 家意向求购者中，就有花旗银行、美国国际集团等 7 家外资大财团。这次拍 卖整个过程交易各方严格按有关法律法规原则和程序操作，政府和产权交易中 深航重组后的发展战略研究 - 5 - 心严格依法行政、履行职责，按“公平、公正、公开”的原则组织拍卖工作。 同时，聘请公证机关进行监督，杜绝了黑箱操作。深航 65股权评估值为 15.99 亿元，起拍价为 18 亿元。在拍卖会上经过 93 次举牌竞拍，汇润和亿阳 两家民营企业联合以 27.2 亿元购得股权，拍卖价比评估值高

13、出 11.21 亿元。饱 受业内质疑和关注的深航股权转让事件终于尘埃落定。这笔交易被认定为建国 以来最大的一笔国有股权转让，也是国内航空运输企业首次通过拍卖转让股权。 不过一切都在 2009 年 11 月 29 日被改写，因为深航高级顾问李泽源（即深 航幕后的“隐形老板” ）被公安机关带走调查，2005 年深航改制转让股权的历 史又被拉出水面。当年一举击败了中国国航、中信集团甚至淡马锡、花旗银行 等巨鳄，夺得深航 65股份的深圳汇润投资有限公司，最后被证实只是一家为 了竞拍而临时成立的项目公司，而它购买深航的首付款来自于隆鑫公司的拆借， 而隆鑫公司幕后的控制人是原新华人寿董事长的关国亮。知情人

14、士透露，竞拍 后深圳航空一直没有得到应有的后续注资。业内分析李泽源的落马，与深航的 改制历史有着千丝万缕的联系。 但错综复杂的资金局，在很长一段时间里并没有妨碍深圳航空的飞速发展。 2005 年以后，深航投资成立并控股翡翠货运航空、鲲鹏航空、昆明航空、亚联 公务机等公司；在网络方面则遍地开花，在深圳以外的广州、南宁、无锡、常 州等地设立了基地公司。 但 2008 年的金融危机让深航的发展骤然减速。客座率和盈利能力都急剧下 降，2008 年，深航的负债率高达 96.36%。2009 年 4 月它甚至一度被法院查封 资产因为亏欠了华南蓝天航空油料有限公司 1.8 亿元油料费。深航资金链 深航重组后

15、的发展战略研究 - 6 - 紧张在业内已经不是秘密。 不过，人事地震远比业务层面更伤筋动骨。自从大老板李泽源落马后，深 航就迅速被民航局探访调研，而作为深航二股东的国航也派出了两名高管空降 到两个关键位置：国航副总裁樊澄调任深航党委书记一职，国航财务部总经理 李有强调任深航总会计师。一时间，深航将易主的消息在行业内蔓延。 深航内部一名不愿具名的人士告诉记者，深航最终能否易主已经不是市场 和资本层面的问题，最终的决定力量在于政治博弈的结果。 “虽然深圳市政府的 股份比例薄弱，但是其态度对于深航的未来有着重要的参考意义。 ” 在各方面力量的运作及对自身布局考虑下，中国国航正式公告增资深航至 持股深

16、航 51%:公司于 2010 年 3 月 21 日与全程物流、汇润签署增资协议,增资 协议的内容为中国国航和全程物流同意向深圳航空共注资人民币 10.30 亿元, 其中中国国航出资人民币 6.82 亿元、全程物流出资人民币 3.48 亿元、汇润放 弃了认购本次增资并同意中国国航与全程物流认购深圳航空此次全部新增注册 资本,本次增资完成后,深圳航空的注册资本为人民币 8.125 亿元,中国国航、 全程物流、汇润在深圳航空的股权比例分别为 51%、25%、24%。 国航持有深航股权由原先 25%增至 51%，成为深航的控股股东。 （三）深航重组的意义（三）深航重组的意义 1 1、利于国航布局国际大

17、型网络枢纽战略、利于国航布局国际大型网络枢纽战略 在目前国内高铁快速发展、三大航均想大力发展成为国际性航空枢纽公司 的大背景下,中国国航收购深航的深层次目的不仅仅是着眼于深圳与国内其他机 场的点对点国内航线,而是将其作为实施其国际大型网络型枢纽航空公司战略的 深航重组后的发展战略研究 - 7 - 重要一步,其更为看重的是深圳航空以及深圳航空的主基地深圳具有发展成为大 陆至东南中转、大陆至澳洲中转的良好中转点的优势;同时,可以进一步可以认 为的是,中国国航控股深圳航空,可以进一步强化与国泰航空的关系,基于深圳机 场与香港机场的地理位置以及各自的优势所在,深圳航空更容易完成于国泰航空 的对接,从而

18、更好的实施“国泰看重国内航线、国航看重国泰国际航线”的利益 交换,更远期的来看,深圳机场、香港机场基于深圳航空、国泰航空深层次关系 的对接将不可避免的对中国的国际航线重新布局与利益分配产生深远影响。 2、深航将代理国航西南地区所有业务 深航拥有多处子公司，作为深圳始发航班，重组后国航把成都、重庆等优 势客源地全部交由深航代理，国航还拟新购买 5 架空客 320，一架空客 319 用 于执行深航代理航班。获益于此，深航机队规模已由 2011 年的 140 架飞机左右 增加到 150 架。不但提高了深航的运力，还提高了飞行的安全性、舒适性，而 且打开了西南地区深航的市场，使得深航在西南地区的市场占

19、有率达到 45%。 3、将以国航为基奠，借机开拓新国际航线 深航目前的愿景是在未来发展中，深航将努力打造成具有独立品牌的亚太 地区著名的全国性航空公司，并以深圳为基地、航线网络覆盖亚洲及洲际的大 型网络航空公司。深圳航空 2012-2013 年国际航班运营航线包括台北、东京、 大阪、首尔、新加坡、泰国曼谷等在内的 6 条直飞航班、1 条中转航班。深航 重组后，将依靠国航在国际航线上的巨大优势，完善自己在东南亚乃至整个亚 洲的国际航线网络。国航已和深航签署协议，称“将在适当的时机帮助深航引 进宽体机，并协助训练飞行员” 。深航营销部国际业务室陈志红经理日前介绍， 深航计划利用这种逐渐建成的国际航

20、线网络，通过流程梳理、资源整合、服务 深航重组后的发展战略研究 - 8 - 提升，推出“经深飞”品牌，依托四个步骤层层推进： 第一步，针对目前已经开放的 28 个允许个人赴港澳旅游的城市市民以及计 划开放的更多内地城市市民，通过深航与地面运输公司的资源整合，形成空地 无缝连接的“经深飞-港澳行” ，预计将为深圳市每年带来 800 万的航空级内地 消费者。 第二步，海峡两岸的正常化往来是深圳市国际化发展的重大契机，深航计 划利用现在已经开通的辐射内地 57 个城市的航线，特别是还没有开通直航的 36 个二、三线城市，推出内地通过深圳中转到台湾的“经深飞-台湾行” ，将深 圳打造成沟通海峡两岸交往

21、的枢纽城市。 第三步，深航计划通过在内地的“经深飞-亚洲行”吸引更多的内地旅客通 过深圳抵达亚洲各国。 第四步，通过“经深飞-世界行”将深圳打造成为连接东南亚和东北亚国家 之间的枢纽，并通往香港、新加坡、曼谷等第三地将深圳构建成连接欧美主要 国家的国际中转枢纽城市。 4、顺利加入了国际性航空公司联盟之一的星空联盟 2011 年 7 月 6 日与星空联盟（star alliance）在深圳签署谅解备忘录， 意向加入星空联盟，在 2012 年 11 月 29 日，深航正式加入星空联盟，成为继国 航之后星空联盟在中国的第二家成员航空公司。 深航表示，加入星空联盟将有助于其航线网络优化和互补，同时借助

22、联盟 合作伙伴的航线网络改善和拓展深航的航线网络，通过与合作伙伴在深圳枢纽 进出港航班有效衔接，使深航全球航线网络结构优化、中转更加方便。中国国 内的旅客今后将可以从深航通达星空联盟每一个成员航空公司航线所及的 181 深航重组后的发展战略研究 - 9 - 个国家的 1160 个目的地，并享受到通畅快捷的中转服务。 必须承认，航空联盟对航空公司的发展壮大越来越重要。1997 年，德国汉 莎航空公司（deutsche lufthansa ag）和美国联合航空公司（united air lines, inc.,简称“美联航” ）创建全球首家航空联盟星空联盟之初，原因 就是航空公司投资国外航企所有权

23、受到限制，跨国界的航空公司难以并购整合， 于是建立联盟，加深合作，寻求更大的发展。的确如此，与汉莎航空联合之后， 美联航在芝加哥法兰克福航班上的旅客平均数量从 110 名增加到 212 名；而 对汉莎航空来说，这条航线上的航班旅客平均人数从 134 名增加到了 186 名。 除了给航空公司带来更多旅客、增加收入外，航空联盟还能帮助航空公司 降低成本。通过规模效应和资源的合理配置，航空联盟能帮助航空公司在劳动 力、航材、地面设备和资产，以及第三方服务费用上都有所降低。 此外，航空联盟还按照世界一流航空公司的要求为成员单位制定了严格统 一的运行标准，涉及安全、市场、信息技术、服务质量等诸多方面。加

24、入联盟 后，必须严格执行联盟标准，这能促进航空公司提高生产效率，提升管理水平。 深航总裁冯刚也透露，加入星空联盟意味着深航将全面融入国际航空市场，到 2015 年，深航的机队规模预计达到 171 架，国内市场份额达到 7%，稳步进入大 型网络航空公司的行列。 （四）深航重组后的股东简介（四）深航重组后的股东简介 1、中国国际航空公司 国航股份有限公司，其前身国航成立于 1988 年。根据国务院批准通过的 民航体制改革方案 ，2002 年 10 月，国航联合中国航空总公司和中国西南航 深航重组后的发展战略研究 - 10 - 空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组 建

25、新的国航。2004 年 9 月 30 日，经国务院国有资产监督管理委员会批准，作 为中国航空集团控股的航空运输主业公司，国航股份有限公司（以下简称国航） 在北京正式成立。2004 年 12 月 15 日，国航股份有限公司在香港（股票代码 0753）和伦敦（交易代码 airc）成功上市。 国航成立于 1988 年 7 月 1 日，是中国目前资产最多、运输量最大的航空运 输企业。注册资本为 15 亿元人民币，资产总额 359 亿元人民币。总部位于中国 首都北京。 2、深国际全程物流有限公司 深国际全程物流（深圳）有限公司成立于 2000 年 9 月，注册资本 2 亿元人 民币，由深圳市政府在香港上

26、市的旗舰企业深圳国际控股有限公司投资组建， 从事物流策划、物流营运、供应链管理、电子化物流服务及战略投资的现代物 流企业。 深国际全程物流将现代物流管理理念、物流技术和信息系统应用有机结合， 从物流资源、服务网络、专业服务能力、信息技术应用等方面，打造企业核心 竞争力。公司通过旗下深圳全程、南京联合全程、山东北明全程、深圳机场快 件、中信物流飞驰等控股参股企业开展化工物流、保税物流、供应链管理以及 第三方综合物流业务，形成了覆盖全国及世界部分地区的专业化物流服务网络， 通过了 iso9001 质量体系认证，建立了完善的质量管理体系。 经过十年的不懈努力，深国际全程物流先后获得“深圳市优秀物流企

27、业、 深圳诚信物流企业、深圳重点物流企业、深圳物流与供应链创新奖、中国物流 百强企业”等称号，并顺利通过中国物流与采购联合会 4a 级综合物流企业认定。 深航重组后的发展战略研究 - 11 - 深国际全程物流致力于打造国际化专业物流服务品牌，竭诚为全球客户提 供一站式、专业化物流和供应链管理服务，成为现代专业化综合物流服务领跑 者之一。 3、深圳汇润投资有限公司 深圳市汇润投资有限公司位于广东省深圳市南山区创业路南侧南园路西侧 金海岸大厦裙楼东。公司宗旨：急客户之所需，应客户之所求，经商先 做人是我们追求的宗旨。坚持与时俱进，紧跟时代的步伐，倡导以诚信为本， 以人为本。以职业精神和不断创新的产

28、品，致力于为客户提供全面、满意的服 务，依托强大的研究力量，为客户创造最大价值。汇润投资有限公司因资不抵 债，已经宣布破产。 三、深航重组后的战略环境分析三、深航重组后的战略环境分析 （一）优势（一）优势 面对国航重新入主深航后，即将面临的新一轮重组，其中充满了机遇。虽 然国航控股深航不会改变三大国有航空公司三足鼎立的局面，但是国航的国内 市场份额将增大，市场竞争力将增强， “国航+深航”与南航和新东航形成新三 足鼎立的格局。 1、首先，从旅客周转量来看，目前，国航、新东航、南航的旅客周转量分 别占全民航 23%、24%和 29%的市场份额，国航的市场份额最少。而“国航+深航” 的旅客周转量行

29、业份额之和约为 30.8%，将超过南航和新东航，跃居第一。 深航重组后的发展战略研究 - 12 - 2、其次，从机队规模看，截至 2011 年第四季度，国航拥有飞机 264 架， 新东航为 323 架，南航为 371 架，国航是三大航中规模最小的一家。而“国航+ 深航”将共有约 400 架飞机，机队规模超过新东航和南航。 3、第三，从网络布局看，目前，国航主要有北京枢纽、上海国际门户枢纽、 成都区域枢纽，以及与国泰航空12.62 -5.54%联手的北京-香港双枢纽，但在 经济最具活力的华南地区一直没有成型的枢纽网络，而华南是南航的主基地， 国航在华南地区相对薄弱，控股深航后将大大加强国航在华南

30、市场的力量。特 别是在深圳市场，南航目前的市场份额约占 30%，但“国航深航”的市场占 有率将达 43，远大于南航。而在广州市场，南航的市场份额约为 50%，国航、 深航的目前各约为 10%， “国航深航”的市场份额将提升至 20。 （二）劣势（二）劣势 我国幅员辽阔，人口众多，资源丰富，适合发展快捷便利的航空运输。经 济持续快速增 长，改革开放不断深入，人民生活逐步提高，都将促进航空运输 发展；对外交往增多，旅游外贸发展，将对航空运输产生更大需求。我国民航 的发展前景十分广阔。民航在发展和改革中已经取得了令人瞩目的成就，但在 一定程度上还不能适应国民经济和社会发展的需要。面对新世纪的挑战，深

31、航 仍存在若干需要面对的难题。 1、近年来运输需求不足，客运量增速下降，运输效率降低。我国民航运输 一直以较高速度增长，特别是“八五”时期运输增长率达到新高。199 年比 1990 年民航运量增长 2.08 倍，年均增长率 25.25%，而进入“九五”时期，出 现运输需求不足，客运增长率大幅度下降，1999 年比 1995 年客运量年均只增 深航重组后的发展战略研究 - 13 - 加 170 万人，比“八五”时期 年均增长量的 1/4 还低。在运量增长速度下降的 同时，民航运输效率也明显降低。 “八五”期间民航航班客座利用率一直保持较 高水平，1991 年为 77%，1992 年为 78.4%

32、，1993 年为 71.8%，1994 年为 69%，19 95 年为 71.5%，平均 72%以上。但进入“九五”以后客座利用率逐年 下降，1996 年为 69%，199 7 年为 65%，1998 年为 57.5%，1999 年更下降到 55%，不仅大大低于“八五” 的水平，深航客座率虽略高于其他航空公司，保 持在 77%-80%之间。但依托的是深圳本场基地，成本消耗过大，运行效率较低， 是经营上较为突出的问题。 2、经济效益滑坡，出现行业亏损。深航 2008 年、2009 年分别净亏损 3126 万与 8.64 亿,而其净资产更是低至-20.67 亿。多年来，民航经营取得较好的经 济效益

33、，但近年来 经济效益滑坡，成本增加，企业亏损。1997 年比 1991 年客 运量增长 1.27 倍，而成本支出却增 长 2.7 倍。 “八五”期间逐年都有盈利， 1995 年民航总局直属企业盈利 63.37 亿元，1997 年还 盈利 21.5 亿元，但到 1998 年出现全行业亏损 22.4 亿元的严重局面。民航企业亏损原因是多方面的。 首先是需求不足，客运量上不去，如 1998 年比 1997 年客 运量仅增长 2.2%增 加 125 万人；1999 年比 1998 年增长 0.78%增加 45 万人，运量增长跌入低谷。 其次是恶性降价，低于成本销售机票。1998 年民航全行业平均成本为

34、每人公里 0.66 元，公布 票价每人公里 0.75 元，成本占票价的 88%。一些航空公司为了 争夺客源，不惜血本，大幅降 价，有的甚至实行 2 折、3 折优惠票价。据专家 估计，由于低于成本销售机票，造成的损失在 20 亿元以上。三是运力投放快 于运量增长，运力相对过剩。1998 年比 1997 年民航运力增长 13 .2%，而客运 量仅增长 1.5%，按现有飞机运力计算，只要客座率达到 72%的正常水平，就可 深航重组后的发展战略研究 - 14 - 以 满足客运量年均增长率 5.8 个百分点的需要。同时 19961998 年民航运力技 术结构调整，三年 中 90%的机型实现了更新换代，从

35、而加大了航空公司的固定 成本。四是航空运输代理市场不 规范，代理成本太高。1998 年航空客运量 5755 万人，而机票销售代理多达 5000 多家，平均 1 个代理点全年仅销售机票 1 万张，还有大量数不清的没有代理资格的“黑代理” （二代、三 代） ，估计销 售代理人员 3-5 万人。全民航系统职工不到 20 万人，要养活那么多的代理人员 ，负担很重。另外，代理人员利用各航空公司争夺客源的心理，趁机要挟提高 代理费标准。 据估计，1998 年航空公司多支付代理费 15 亿多元，从而加重了 航空公司的亏损。 3、民航业供大于求，运力总量相对过剩，结构不合理。近几年民航部门大 量购置飞机，运力

36、增加很多。2011 年比 2010 年运输机数量增长 31%， 提供的 客座运力增长 70%以上，而客运辆仅增长 40%，出现运力过剩，供大于求。估计 国内航空公司的运力相对过剩还会维持一段时间。据民航总局测算，即使将民 航现有运力减少 10 ，也能完全满足市场需求。深航在实行购机计划的同时， 也未能充分摆脱运力闲置的困扰。数据表明，深航的运力闲置率为 30%。 4、组织化、规模化程度低，难以应付国内竞争日益严峻的压力。在国内航 线，我国航空公司遇到铁路、公路的激烈竞争。铁路调图提速，现代化高速公 路逐步形成网络，交通运输业市场竞争日趋激烈，近几年公路争铁路，铁路争 民航的局面基 本形成。省际

37、高速公路，两次火车提速，夕发朝至特快列车为人 们的出行，从价格到时间上均提供了极大的便利，较比民航而言，长途大巴， 夕发朝至高速列车的价格低廉，相对省时，使民航的优势相对减弱。铁老大针 对市场展开了“天上飞，地上跑，出行还是火车好”的宣传攻势，学生专列、 深航重组后的发展战略研究 - 15 - 旅游专列、假日专列应运而生，不能不承认部分客源被铁路分流，对民航客运 市场产生了一定的影响。如南方航空公司在广汕高速公路、铁路通车后，原来 每日三个航班只有 50%旅客。一遇恶劣天气，深航的航班延误，大多数旅客都 会有这样的抱怨：还不如坐高铁快，价钱还更实惠。 5、企业文化建设滞后于公司的发展，不利于低

38、成本战略的实施。 6、人力资源管理滞后，尤其在薪酬制度和员工培养方面有明显的欠缺。 （三）机遇（三）机遇 民航业是我国经济社会发展重要的战略产业。改革开放以来，我国民航业 快速发展，行业规模不断扩大，服务能力逐步提升，安全水平显著提高，为我 国改革开放和社会主义现代化建设作出了突出贡献。但当前民航业发展中不平 衡、不协调的问题仍较为突出，空域资源配置不合理、基础设施发展较慢、专 业人才不足、企业竞争力不强、管理体制有待理顺等制约了民航业的可持续发 展： 1、我国经济迅速发展带来的机遇。 近年来我国经济发展迅速，从而带动民航事业的增长。 深圳地处经济发达的珠江三角地带，商务活动频繁，航空旅行十分

39、普遍。 西部大开发战略的实施。对于经济欠发展的西部地区、经济的增长意味着 航空运输市场的增长。 以转变发展方式为主线，以改革创新为动力，遵循航空经济发展规律，坚 持率先发展、安全发展和可持续发展，提升发展质量，增强国际竞争力，努力 满足经济社会发展和人民群众出行需要。 深航重组后的发展战略研究 - 16 - 2、国际航空业低靡带来的机遇。 自 9.11 事件以来，国际航空业持续低靡。而中国的航空事业却异军突起， 发展迅速，许多国家的失业飞行员、飞机维修员等等大量流入中国，深航适时 吸纳国外高级人才，迅速提升实力和竞争力。 使企业打牢发展基础，提升管理水平，开拓国际市场，增强国际竞争能力， 成为

40、能够提供全球化服务的国际航空公司。完善国际航线设置，重点开辟和发 展中远程国际航线，加密欧美地区航线航班，增设连接南美、非洲的国际航线。 巩固与周边国家的航空运输联系，推进与东盟国家航空一体化进程。加强国际 航空交流与合作，积极参与国际民航标准的制定。 （四）（四） 挑战挑战 1、当今国人均收入水平还不高，国内民航大众化程度不高。 2、替代品迅速发展带来的威胁，如高铁。 3、竞争对手带来的威胁。在深航起步初期，国内已有三大航空公司，分别 是中国航空集团，中国南方航空集团和中国东方航空集团。三大航空公司几乎 垄断了中国当时的航空运输业。2002 年，三大航空公司重组，地方航空公司的 发展空间严重

41、被缩小。如今国航控股深航，情况稍有改观，但深航实行的是自 主经营，还是面临了巨大的竞争压力。 四、深航重组后的发展战略分析四、深航重组后的发展战略分析 （一）发展战略的指导原则和指导思想（一）发展战略的指导原则和指导思想 深航的发展战略指导原则包括战略准则和经营宗旨两方面。 深航重组后的发展战略研究 - 17 - 1、战略准则：不争第一，只创特色 2、经营宗旨：立足民航客货运输主业，为政府和社会提供优质平价的空中 交通运输服务及配套服务，兼顾从事与空中交通运输相关的其他产业，谋其企 业利益的最大化。 选择什么样的发展道路无疑决定了深航的兴衰成败。 深圳航空希望成为“不以追求低成本形象为目标的低

42、成本航空公司” 。公司 民航主业采用成本领先的竞争战略思想，具体包括：学习国外先进的低成本航 空公司经营理念；控制单一机型；控制人机比选择成本低的机场设计航线网 络；提高飞机日利用率；加强内部管理，压缩费用；控制财务风险；建立： “注重成本意识”的企业文化体系。 （2 2）发展战略体系发展战略体系 1,1,愿景与使命愿景与使命 愿景：特色航空的领跑者 我们将以特色彰显个性，并以成为全球特色航空公司的倡导者与领先者为 理想。 使命：我们立志成为世界上最受推崇和最有价值的航空公司，推动民族航 空成为世界首选。我们有责任通过全面创新和持续改进成为世界上最受推崇和 最有价值的航空公司之一；作为中国民航

43、业的一员，我们更有责任以自己的努 力推动整个民族航空的发展，使中国航空领先世界。 2,战略目标 2006 年深圳航空提出“369”发展战略规划，即：利用 3 年时间（即 2005- 深航重组后的发展战略研究 - 18 - 2008 年）将公司的飞机数量增加到 60 至 70 架，成为国内大型航空公司；用 6 年时间（2009-2015 年）将公司飞机数量增加到 100 架，成为国内外知名的、 有自己品牌的公司；用 9 年时间（2016-2025 年）使公司飞机数量增加到 160 架，始发基地增加到 8-10 个，员工达到 1.8 万人，基本建成独具深圳航空特色 的成本控制模式、生产竞争模式和收

44、益管理体系，力争使深航在行业内具备更 加显著的比较优势，将深航打造成为国际知名品牌、具有中国特色的低成本航 空公司，使深圳航空跻身为国内五大航空集团之一。 深航将实现业务范围从单一经营向多元化经营的转变。具体包括：从单一 从事民航客货运输业务向民航各系统业务都可以做转变；从深圳航空市场为主 导向全国，甚至全世界范围航空市场都可以做转变；从单一民航行业向金融、 房地产、教育、食品等多元化、集团化转变。 （三）具体战略措施（三）具体战略措施 1、建立战略合作与联盟 民航总局局长李家祥透露， “十二五”期间，国家还将引导航空公司逐步形 成差异化战略定位，打造具有不同运营模式的高品质航空公司，要通过政

45、府引 导、市场运作，推动联合重组，壮大企业规模，形成二、三家大型网络型航空 公司；鼓励货运航空公司进行并购、重组和业务合作。在前面也提到了，深航 存在的问题之一是规模化、组织化程度低。深航也认识到这一点，早在 1996 年， 深航便与德国汉莎航空合资成立了翡翠国际航空货运公司。与美国梅萨航空合 资成立了鲲鹏航空有限公司。由深圳航空出资以持有 80%股权控股成立了昆明 航空有限公司。2010 年国航的控股加入，2011 年又加入了星空联盟，让深航的 深航重组后的发展战略研究 - 19 - 实力得到大大的提升。随着国航推动力的不断加大，及与星空联盟资源共享程 度的深入，相信深航这一长串的战略合盟策

46、略能够显示出巨大的威力。 2、明确品牌地位 由于大本营位于深圳，相对于中国三大航空公司，深航在获取航权、航班 时刻方面存在先天的劣势，热点航线上的投入也远不及三大航空公司。但是， 深航在特色经营上使其十几年连续盈利，已经成为中国最具特色的航空公司， 提出了“任何时候、自然体贴、深圳航空”的服务口号。特色服务包括：永久 性舒适经济舱、无缝转机、95080 综合信息平台、机上健身操、爱心姐姐、自 主值机、航班延误现金补偿、生日祝福、 “辣朋”辣椒酱、一票两场、两岸三地 一票通、网上值机，等等。倡导创新，勇于改革，在全国开创了若干先河，如 开放式值机、电子客票、飞机别号、在国内民航首创客舱乘务长改为

47、客户经理 等。自从 1993 年正式起航以来，深航早已在整个深圳区域甚至全国树立了深入 人心的特色品牌。深航应继续努力，做好营销，传播影响，为打造特色航空领 先者而持续奋斗。 3、全面提升企业信息化建设 以信息技术为导向的新经济时代来临为在信息化浪潮中取得领先地位，一 场信息化的浪潮正在中国民航业掀起，信息技术的应用已经成为航空公司、机 场最为关注的核心竞争力之一，经过多年的信息化建设，民航信息化建设取得 很大的发展，为民航事业的可持续发展，打下了重要的基础，也为国家信息化 发展创造了宝贵经验。当前经济全球化正在深入发展，与经济全球化相融并进 的是全球信息技术创新，这两者交互融合，共同打创新的

48、全球政治经济格局， 也在打造新的市场竞争格局。经济全球化和全球范围信息技术相互融合，实际 深航重组后的发展战略研究 - 20 - 上是推动全球市场经济发生深刻变化的一个重要的因素，而面对于航空领域来 讲，应该感受更深，形式更加明显。我国推动西新华力度要大。首先要把力度 放在企业局面，相对于铁路、水路等传统的交通领域，民航实际上一届领先很 多。目前，国内为了方便旅客已经使用电子机票，航空公司使用了各种信息化 手段，但我国的信息化创新很多技术层面，还没有彻底帮助一线部门建立优化， 当中国航空市场由第二向第一转变的时候，因此在信息化方面，必须要与时俱 进。应积极发展电子商务，全面推进企业信息化，优先

49、提升信息支持系统，建 设以旅客为中心的开放式运输信息系统，加快核心信息平台的换代升级。 4、开展文化整合，构建和谐企业 长达 1 年的股权转让过渡期，在深航内部引起了一定的震动。为尽快消除 员工疑虑和担忧，统一思想，振奋精神，深航党委、工会、共青团积极开展思 想工作，及时召开了党、工、团书记、委员座谈会，飞行员、乘务员座谈会， 各部门、各单位也积极召开了各种会议进行引导教育，及时传达公司精神，倾 听员工心声，了解员工思想动态，耐心解释员工关注的问题，使得员工思想稳 定，一切工作正常进行。大家都认为，不管是哪家企业控股深航，谁当老板， 作为深航人，目前要做的就是尽心尽责地做好本职工作，以实际行动

50、维护深航 良好的形象，为深航的发展努力。深航的稳定源于新股东、新班子重视和谐深 航建设和文化引导，关心员工成长，让员工分享公司发展成果。 针对文化发展滞后的实际，深航开展“找差距、创特色、建和谐”的文化 创建活动，形成了继承深航优秀传统，反映未来发展要求的深航文化体系，启 用反映企业理想和远大追求的“民族之鹏”新标志，创办深航人报，建立 视窗系统，极大地统一了员工的思想和行为，解决了企业未来发展的思想统领 深航重组后的发展战略研究 - 21 - 问题。建设有自身特色的企业文化，充分调动员工的凝聚力和向心力，使公司 目标上下一致，建立符合现代航空运输企业特点的薪酬福利制度，有利于保留 核心人才的

51、职业通道管理制度和建立科学的能力模型及能力评价方法。深航拥 有一支平均年龄 28 岁，充满激情和活力的员工队伍。截至 2012 年底，员工总 人数近 1.4 万人，80为大专以上学历。按专业分为飞行技术、空中服务和安 全、工程技术、专员岗位序列，公司为每一序列的员工都构建了不同的职业发 展通道。 深航在以上两个措施的基础上，还应该多举办由员工参与的集体活动，多 关心员工的生活，多为员工切身利益着想，有步骤的提高员工的福利待遇，尤 其是一线员工的内心世界和薪资待遇。 5、人力资源建设 为了实现安全目标，航空公司安全管理人员数量应保持在年均增长 10%的 水平，到 2015 年达到 100 人左右

52、，配备充足的合格人员，满足企业安全管理需 要。建立行政人员、技术人员两条线管理制度，努力培养和造就一批各专业的 学科带头人。要注重专业技术人才队伍的稳定，强化规范专业技术人员的执照 管理。完善劳动合同制，在此基础上逐步放开技术人员流动市场，使人才流动 符合市场发展规律。为了适应航空技术的快速发展，应建立以人为本的安全管 理系统，建立专业、年龄结构合理的人才队伍，增强培训的投入。从各大航空 院校有目的的培养人才，以满足政府和航空事业的人才需要。同时要加强在职 人员的培训，提高从业人员的知识水平和职业技能水平，并建立培训档案系统 和培训基地。 深航重组后的发展战略研究 - 22 - 结结 语语 深

53、圳航空事业发展突飞猛进，这是深圳经济特区所创造的重要奇迹之一。 新的历史时期，深航应继续发扬改革创新精神，大力推进基地基础设施建设， 并以此作为重要抓手拓展深港合作的领域、提升深港合作的层次。 国航控股深航后，将成熟的管理制度和体系全面引入深航。通过规范规章 以及加强人力资源管理等一系列举措，深航安全基础更加稳固、协同效益更加 明显、发展战略更加稳健、员工队伍更加稳定，参与航空业竞争能力不断增强。 下一步，中航集团和国航将全力以赴支持深圳航空事业发展，推动深航更好地 服务地方经济社会发展，并为深圳实施“走出去”战略搭建桥梁。 相信在不久的将来，深航将会实现成为全球特色航空公司的倡导者与领先 者的伟大愿景。必将勾画出一副 “落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色 ”的 美丽画卷。 深航重组后的发展战略研究 - 23 - 参考文献参考文献 1 张玉清，李春玲. 深航改制重组新路探