诺基亚成功之道及其启示

1、诺基亚成功之道及其启示 诺基亚 (NokiaCorporation) 是一 家总部位于芬兰埃斯波，主要从 事移动通信产品生产的跨国公司。诺基亚成立于 1865 年，当时以造 纸为主业，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后逐步发展成 为一家手机制造商。自 1996年以来，诺基亚连续 14 年占据市场份 额第一。 专业化发展战略 专业化的关键是舍弃，砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很 赚钱。 在奥利拉 1992 年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长， 除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。奥利 拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。他这样说： “如果你要在世界范

2、围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前 三名。只有这样，你才有可能取得赢利性增长。而一个企业不可能 在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。” 专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。 1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚 钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。 但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不 来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等盈利的产品 项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。 捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。诺基 亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居 上，短

3、短 6 年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是， 诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。其中在专业化道路上， 还有不容忽视之处就是它的“归核化发展战略” 所谓“归核化战略” , 即为突出公司竞争优势的战略。“归核化 战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的 行业之上 ;二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上 的最具优势的环节上 ; 三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。 诺基亚“归核化战略”的具体内容包括： 第一,改革诺基亚所经营的业务结构 ,缩小经营范围 ,放弃非核心 业务,专注电信业务 ,以突出公司专长 ,发挥自身拥有的优势。 第二 , 把移动电

4、话进一步定为诺基亚的支柱产业 , 并确保诺基亚在 该领域进入世界前三名 , 以确保其取得赢利性增长。 第三,把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容, 并 使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识 , 以确保诺基亚长盛 不衰。 1992年诺基亚新任总裁约玛奥利拉一上任就抓住时机，推行以 移动电话为中心的专业化发展新战略 , 将造纸、轮胎、电缆、家用电 器等业务或压缩到最低限度 ,或出售,或独立出去 ,甚至忍痛砍掉了拥 有“欧洲第二” （ 当时规模已做到欧洲第二 ）的电视生产业务 , 集中 90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。 正如奥利拉所预料的那样 , 世界移

5、动电话的需求量很快就进入了 高速增长时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时 , 诺基亚早已准备 就绪 , 凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新 , 迅速从强大的竞争对 手中夺取了自己的市场份额 , 实现了巨大飞跃 , 并在 1 998年成为世界 移动电话最大的生产商。同时在专业化发展战略目标的指导下 , 诺基 亚近几年来的增长速度一直保持在 50%左右 , 并进入世界十大上市公 司之列。 以人为本的文化理念 打开诺基亚手机 , 首先映入人们眼帘的是“ Humantechnology”。 事实上 , “以人为本”的口号不仅体现了其文化理念 , 也体现了其人 力资源管理理念。正是这种理念 , 使诺基亚

6、公司特别注重对人的培养。 通过各种渠道 , 创造优越条件 , 让员工去实现他们的个人价值 , 从而创 造一种独特的企业文化 , 把广大员工凝聚到一起。诺基亚有自己的培 训中心,培训中心的主要作用就是帮助员工更好地融入诺基亚 , 帮助 他们不仅仅成为一个技术人员或者是市场销售人员 , 而且要成为符合 诺基亚价值观的诺基亚人。 一个员工从正式进入诺基亚开始 , 培训中心就不断地在强化技能 培训的同时强化诺基亚的价值观客户满意、尊重个人、成就感 和不断的学习。他们还为员工制定系统的员工生涯规划，开办诺基 亚大学，给员工提供很多发展和学习的机会。 诺基亚还十分重视人才的本地化。目前诺基亚在中国拥有员工

7、 4000余人,其中本地员工占 90%以上, 公司管理层从总裁到区域经理 都由华人担任。为了培训诺基亚的中国员工 , 他们专门建立了诺基亚 中国学院,还与北大合作建立了 EMBA项目,旨在通过世界一流的管理 教育, 帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。正因为诺 基亚高度重视人才的培养和使用 , 其人才流失率在所有高科技行业中 是比较低的 , 不到 5%。 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理 诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力， 管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚的部门与部门 之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做! 而是在 员工做出

8、决定前，影响他去做出好的选择。诺基亚非常强调怎么去 影响别人，而不是靠权力来管理人。 因此，在实现“以价值观为基础的领导”时，诺基亚始终在寻找 和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使 企业的价值观渗透到员工的价值观中去。 由此而来，也就形成了诺基亚的管理 - “以事实为基础的管理”， 即重在看效果。效果是什么 ?就是员工的聪明和才干、员工的潜能、 员工的创造力得以充分发挥，使整个公司、整个团队能不断地创造 新的价值。 在独特的领导观念下，就有了独特的管理机制、管理模式：一是 一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础 ; 二是企业要给员工一个 广阔的活动平台 ; 三是时时刻刻要

9、让每一位员工都在从事最能产生效 果的活动 ; 四是要有步骤地走向成功。 快速的市场反应 诺基亚深谙“快者生存”的道理 , 在市场反应方面有“三快”。 一是市场信息反馈快。 诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有 300 多个直 属市场部的市场推广员 , 每一天都在市场上收集各种各样的资料和信 息, 而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来 , 交给不同的市场分 析小组进行分析和研究。诺基亚的市场分析小组是一支很有特点的 “快速反应部队”。它的构成多种多样 , 一般是根据不同种类的问题 把内部的人员分成不同的小组 , 一个小组负责针对产品的某一个方面。 市场报告每天下午发回来的时候 , 不

10、同的资料就会交给不同的小组来 分析, 然后提出解决方案。由于这些信息的传递都是通过网络进行的 所以发现问题后 , 提出解决办法的速度会非常快。 诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息 , 代理商们跟哪家零 售店发生关系了 ,这个零售店一个月可以卖诺基亚多少机器 , 顾客的 反馈是什么等等 , 诺基亚都很快了解得一清二楚。 二是决策和新品推出速度快。 决策往往是企业反应速度的瓶颈 , 为了解决这一瓶颈 , 诺基亚打破 了一般大企业通常主要依靠主管者作决定的做法 , 采取了不同层次的 问题,由不同层次的人 （一个或一组 ）来做决定。这样 ,市场反应速度 就明显加快。为了抢占市场 , 诺基亚常常以最

11、快的速度和最新的技术 为用户研制出最需要的高质量产品 , 型号的更新速度更犹如时装的变 化,使人应接不暇。目前 , 诺基亚新机型的开发周期平均仅为 35天! 三是应对突发事件快。 去年 3 月, 诺基亚和爱立信芯片的重要供应商飞利浦公司一 座半导体晶片厂发生了一场火灾 , 诺基亚的公司高层在大火意外后 , 马上成立了一个危机处理小组 , 迅速做出了应急反应 ,他们紧急重新 设计了芯片 , 并想方设法提高生产速度 , 同时尽最大努力寻找任何一 点可以腾出来的生产能力 , 争取了所有可能的供应商 , 从而把危机变 成公司的转机。 而竞争对手爱立信公司由于对意外事故准备不足 , 处理危机的速 度也慢

12、了许多 ,导致在市场需求最旺盛的时候 , 本公司多达数百万支 新手机直接受到零组件短缺的冲击 , 眼睁睁地失去了市场。因为对危 机处理的速度不同 , 两者结果也大不一样。诺基亚因危机处理得当而 受惠, 从爱立信的手中抢夺了 3%的市场份额 , 全球手机市占有率达到 30%多。而爱立信则损失惨重 , 不仅损失了 4亿美元的销售额 ,而且市 场占有率明显下滑 ,最终只得忍痛割爱 , 宣布退出手机生产。 高效的供应商管理 在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的。诺基亚的供应商必须是本 领域的佼佼者。这一点，位于北京经济技术开发区的星网工业园是 个很好的例子。星网以北京首信诺基亚移动通讯有限公司为核心， 聚

13、集了世界领先的移动终端配件厂商，共同为诺基亚产品确保着世 界一流的品质。比如，为诺基亚生产手机用锂电池的是三洋能源 （ 北 京）有限公司，为诺基亚提供电子元器件制造服务的是金长科国际电 子有限公司，由 IBM 中国有限公司和中国长城计算机深圳股份有限 公司共同投资。 依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认 可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计 过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍 布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统， 由全球性的机构CQTM元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及 其物料质量进行统一管理。 勇于

14、创新和舍得投入的产品研发上体现在创新和高投入。 诺基亚一贯认为 , 要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下 去, 唯一途径就是永远走在别人前面。为此 , 诺基亚致力于创新 ,它第 一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律 , 而代之以平均一个多 月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时 , 从小处着眼不断创新 ,填补了一个又一个市场空白 , 并且总是能够比 竞争对手做得更好。 2000年 3月，诺基亚通过公众电话交换网实现世界上首次 WCDMA 呼叫，这是诺基亚在移动通讯技术研究领域取得的又一重大突破， 是第三代移动通讯历史性的突破。在怎样实现创新上，诺基亚建立 在三项基础

15、之上：一是对尖端技术与科技动态的追求与把握 ; 二是有 很高的顾客满意度 ; 三是有员工高度的自觉意识。所以，从以手机通 讯为发展方向，追求全球高附加值的产品 ; 到创造移动信息社会的名 牌; 再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今诺基亚始终处 在全球技术领先与创新的前沿地带。 为了确保技术领先与创新 , 诺基亚公司十分重视技术开发投入 ,不 惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球 55000名雇员中 , 从 事技术研发的人员超过 17000名, 达到 31%,1999年公司用于研发新 产品的经费达 17.55 亿欧元 ,占总营业额的 9%,约占芬兰全国工业产 品研制总费用的四分之一

16、。 它在包括中国在内的全球 12个国家建立了 44个研发中心 ,其中 在美国集中建立了 6 个研究发展中心。 2002年诺基亚在产品研发上还实行了它的改进奖励计划，加大 对研发人员的奖励力度。比如 2002 年初，诺基亚移动电话中国区 2001 年改进奖励计划的金奖获得者 - 骆国平和他的小组就获得了 “海南游”的奖品 . 严格完善的质量控制与检验 对每一款诺基亚手机而言，从开始投产到离开工厂，都必须经历 严格而完善的质量控制与检验。 在正式投入生产之前，新产品必须经过国际技术规范、可靠性、 安全性和操作功能性检测，并取得相应国际技术组织的认可。即便 对于外观标准，诺基亚也设有全球性的功能部门

17、，负责制定全球通 用的品质标准，并在新产品试产期间巡回培训各家工厂及相关物料 供应商，以确保产品质量的全球一致性。 每一款诺基亚产品都要经过可靠性实验室测试，实验项目包括跌 落实验、电磁兼容性试验、疲劳试验等。 严格的可靠性试验使潜在的产品可靠性问题得以尽早发现，并为 新产品设计提供了重要资料。 售后服务 - 永不停息的脚步 对消费来说，他们看不到手机生产商在产品研发，生产等方面的 质量努力。他们对质量的切身感受，一来自于产品的使用，二来自 于售后服务。 到 2002年 12月份，诺基亚在全国 188个城市拥有 433家服务网 点，为诺基亚移动电话提供比国家“三包”规定更完善周到的“三 外有三”保修承诺。诺基亚的客户服务热线为用户提供一年 365 天， 每天 24 小时人工咨询服务。 实际上，更加人性化并体现诺基亚“专业专注，全新服务”服务 理念的举措，应该算是诺基亚自 2001 年推出并不断完善的一系列新 标准服务，如一小时维修、备用配件借用、电池免费充电、电话薄 备份、转存以及意见反馈等等。这些措施的根本意义，不在于亡羊 补牢，而在于从用户的反馈中获得改进的真正方向。 勇敢潮流的个性思维 做什么是诺基亚成功的最关键因素 ?试想，如果诺基亚选择的发 展重点是胶鞋，那么不管它多么专业化、多么国际化，但它一定不 可能实现今天这样的增长速度。相