绩效考核评估体系(20210306041941)

1、最新资料，word文档，可以自由编辑！ ！ 精 口 口口 文档下 载 【本页是封面，下载后可以删除 二、绩效考核评估体系 体系框架图及说明 绩效考核原则： 1. 公开、公平和公正原则：公开考核内容和目标，运用科学的方法 按照统一标准实施考核。 2. 任务考评和责任、素质考核相结合原则：以工作计划任务考核为 重，定期实施责任、职业素质考核。 3. 及时反馈、及时改进原则：考核结果必须与被考核人沟通，肯定 成绩，指出不足和改进方法。 4. 考核结果与工资挂钩原则：每月的绩效考核结果与当月的绩效工 资挂钩，并与具体岗位对相关个人要求及相应半年度岗位素质考评 相结合，作为薪资、职级调动变更之依据。 A

2、、月度绩效考核： 1 适用范围：公司总部、基地职能部门各层级、各岗位员工（销售部 门业务人员、基地基层班组暂不在此办法内）； 2 侧重点：以计划任务的完成质量、效率为考核重点，并辅之全司实 时经济指标考核，以体现“共享收益、共担风险”之经营、工作 原则。 D、经济指标考核：以发货额、成本、回款额作为绩效考核办法 内所有部门人员必须考核项目，在此基础上根据部门工作特点设置相应 具有针对性经济考核指标。 推进思路（仅供参考）: 方案1、根据本次运行体系文件修订工作的开展，结合各部门工作主 旨、职务说明统计可供财务核算、对本部门工作较有推动性的经济指 标，由行政人事部与计财部汇总分类，再分项制订，配

3、 分后仍以30% 比重列入绩效考核中； 方案2、行政人事部与计财部配合，确定公司统一考核的经济指 标，以 去年或过往经济指标数据为基础，结合公司当前经营开展状况，预计公 司年度、半年度经济指标波动幅度，以此为基础确 定经济指标考核数据 标准及不同数据层次所对应之系数，每月据实核算后X标准绩效工资即 为每人当月绩效考核之基准工资。 E、月度绩效考核流程图: 1项工作于每月月末最后两天第二月月初头两天进行；7项工作同1 项工 作时间内完成； 2项工作于第二月月初第三天上午进行; 3项工作于第二月月初第三天下午述行; 4项工作于第二月月初第四天进行; 8项工作于第二个月月初第三天下午第四天完成。 1

4、0项工作于第1项工作完成后进行于第二个月月初第三天下午前提供。 9项工作于第二月月初第五一第七天完成。 11项工作于第二月月初八一九天完成。 K、重点工作任务/目标工作任务：即为各部门根据每月月末工作 总结会上对 本部门本月工作的总结、下月工作的展望计划，结合本部门工作开展的实际状 况，拟订本部门月度重点工作项目，上报获批下发执行的计划部份。 要求： 1. 总经室与审计监查部共同强化目标计划的评分标准； 2. 各部门上报月工作计划尤其是目标计划中必须明确预期目标、 对应检验标准、具体主办人员（目标任务栏或月度工作计划栏 后应由相应 主办人员签字确认，分管总监可根据实际状况适当调整，审计监查部亦

5、可根 据上交计划反应状况，对不合理部份 向分管总监建议调整。对无正当理 由，拒不服从工作计划安排，按公司相应奖惩条例处理）。可参见月度目 标计划制定、评审流程； 备注：每周一部门例会后，各部门应及时上交本部门周工作计划，审计监查部 于每周五下午14:30分开始随机抽查各部门周计划完成状况，并于第二周周一 公布评比，并予以奖惩。（另见审计监查部相关日清日结、周清周结规定） L、月度工作计划（非目标计划部份）:即不属于目标计划范围，属部门内部 常规日常事务、职能工作，不宜一一列举之部份（范 围参见现有月报范围，需各部门提供具体、可供量化、检验标准） F、管理指标考核：依据组织框架图，凡有管理职责的

6、在岗人员 皆应参予（助理 主管级以上人员，对在上述级别范围内，但无下属人员的人员，管理指标可视 情况予以适当调整），管理指标以 35为宜，以量化指标为重（需各部门结合本部门实际工作特点总结提供）。 B、半年度岗位素质测评 1-适用范围：同A项范围； 2. 侧重点：针对半年度各岗位工作所反应的实际、综合工作素质； 3. 拟订项目 G项：专业技能 H项：管理责任； I项：公共责任； J项：职业行为、素养； 例表（谨供参考） 责任要素 经理 副经理王官 副主管 职员 配分 总分 评 分 配 分 总 分 评 分 配 分 总 分 评 分 配 分总分 评 评配总分分分分 划觉专业乍住 1.完成计 工作的自

7、程 度 4 10 7 1 5 1 0 2 0 2 0 3 0 2 5 4 5 2.专业工 的完成时 3 4 5 5 7 3 专业计 戈卩工作的 实施质量 3 4 5 5 1 3 目 公 性 共 责 为 仁工作标 的一致程度 5 15 5 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 5 2.配合、 作工作的行 程度 2 2 2 2 2 3.保密行 2 2 2 2 2 司 程 4.执行公 规章制度度 6 6 6 6 6 分 作度 解作问任表规 作的力 1计划的 解合理性 9 35 8 30 7 2 5 4 1 5 2.计划工 的检查程 5 4 3 2 3 执行并 决计划工中 实际际题的 效果 11 1

8、 0 9 7 -4.计划报 的及时性、 范性 6 5 4 1 5.计划工 中对下属激 励、潜潜开 发 4 3 2 1 1.品质廉 诚信程度 10 20 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 2 0 *2.完成计 工作的敬精 神 6 6 6 6 6 的 的 1 3.对下达 计划工作服 从程度 4 4 4 4 4 人 的 提 议 程 业 侑 现 本 使 工 护 护 1 拟订个 工作计划效 率 8 20 8 2 0 8 2 0 8 2 0 8 2 0 2.工作中 岀有效建的 积极极度 6 6 6 6 6 ：3 实施工 计划时表岀 的节成意识 4 4 4 4 4 4.对自己 用的设备

9、、 具的爱维 保养或保的 行为 2 2 2 2 2 c、年终述职评审：以年初各岗位年度工作目标计划完成率、月度绩效考核平 均分结合本人年终述职报告综合对被考评人评定。侧重点：全年工作计划的完 成质量、平均绩效所体现的工作总体 安排的有序性、合理性，工作表现的平稳 性。 绩效考核的组织执行 绩效考核组织：公司设立绩效考核评审小组，总经理任组长，分管总监任副组 长，分别带领营销分组、总部职能部门组、基地组开展考评工作。各部门负责 人按职能隶属加入相应分组考评，总 经室秘书负责会议的全盘组织，行政人事部负责后勤、配合。执行原则：参照 公司驻外机构半年度评估形式，由被考评人上级汇报其状况、接受质疑，与会 人员按事先确定标准，结合汇报答辩情况打分并签名确认。如被考评人为考评 小组成员应予以回避。 （总监级管理人员应亲自汇报工作后回避，由总经理、相邻