××公司绩效考核课程设计报告

1、绩效管理课程设计报告 题 目：XX公司绩效考核体系的设计 组长姓名： 组员姓名： 学科部：工商管理 专业：工商管理 扌旨导教U帀： No table of contents entries found. 一. 背景资料分析 XX公司，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。2000年1月创立 于北京中关村。 1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务 的巨大发展潜力，抱着技术改变世界的梦想，他毅然辞掉硅谷的高薪工作，携搜 索引擎专利技术，与徐勇一同回国，于2000年1月1日在中关村创建了 XX公 司公司。从最初的不足10人发展至今，员工人数超过7000人。如今的X X

2、公司， 已成为中国最受欢迎、影响力最大的中文网站。 X X公司拥有数以千计的研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团 队，这支队伍掌握着世界上最为先进的搜索引擎技术，使XX公司成为中国掌握 世界尖端科学核心技术的中国高科技企业。 从创立之初，XX公司便将“让人们最便捷地获取信息，找到所求”作为自 己的使命，10年来，公司秉承“以用户为导向”的理念，始终坚持如一地响应 广大网民的需求，不断地为网民提供基于搜索引擎的各种产品，其中包括：以网 络搜索为主的功能性搜索，以贴吧为主的社区搜索，针对各区域、行业所需的垂 直搜索，Mp3搜索，以及门户频道、IM等，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索 需求，

3、根据第三方权威数据，XX公司在中国的搜索份额超过70%。 在面对用户的搜索产品不断丰富的同时，服务于生机勃勃的企业的搜索推广 应运而生。多年来，通过搜索推广，极大地促进了中国数十万中小企业的生存与 发展。搜索推广，以及基于搜索推广的XX公司推广也得到迅速发展，以全球以 及中国500强为主的大型企业，在X X公司搜索平台上开展以搜索推广为基础的 品牌推广，为企业的品牌、产品推广创造了不同凡响的收益。同时，XX公司近 年来响应网民的诉求，进入C2C电子商务领域，为网民提供更多更好的一站式服 务。 XX公司公司的组织文化： （-）优待员工 （二）未雨绸缪 （三）保持激情 （四）从容不迫 x x公司的

4、战略U标:全球最大中文搜索引擎 目标客户：网民 收入和利润：为各类企业提供软件、竞价排名以及关联广告等服务，为企业 提供了一个获得潜在消费者的营销平台，并为大型企业和政府机构提供海量信息 检索与管理方案。 核心能力：超链分析（就是通过分析链接网站的多少来评价被链接的网站质 量，这保证了用户在XX公司搜索时，越受用户欢迎的内容排名越靠前。 二. XX公司公司组织结构 （-）组织结构 （二）工作分析 1、产品经理（社交、社区方向）工作说明书 岗位名称 产品经理（社交、社区方向） 岗位编号 所在部门 市场部 岗位定员 直接上级 副总 工资等级 直接下级 部门主管 薪酬类型 职责： 负责社区、社交类产

5、品具体功能模块的产品规则和功能设计； 负责具体模块的数据表现并根据相应反馈做出迭代改进； 三 根据具体功能设计和交互设计，撰写详细的原型文档及需求说明文档； 四 跟进产品的开发、测试、上线并确保项目开发进度； 五 跨部门协调沟通工作，协调各资源以确保产品方案顺利实施； 工作协作关系： 内部协调关 系 市场部、信息化事务部、策划部等 外部协调关 系 商家等 任职资格： 教育水平 大学本科以上 专业 计算机相关专业 培训经历 公司各项制度 经验 5年以上工作经验 知识 1、3年及以上社区、社交产品设计经验，深入了解1-2个移动社区、 社交类产品形态和核心逻辑；有内容社区产品经验者优先考虑 2、善于

6、自上而下分析问题并找到解决问题的核心方案； 3、苛求用户体验，交互设计和文档撰写基本功扎实，可快速输出各 类文档； 技能技巧 具备优秀的沟通能力、跨部门协调能力及抗压能力 个人素质 具有人际能力、沟通能力、计划能力、 2 软件工程师工作说明书: 岗位名称 软件工程师 岗位编号 所在部门 技术部 岗位定员 直接上级 技术开发主管 工资等级 直接下级 薪酬类型 本职： 负责进行新产品开发和产品改良过程中的产品设计工作， 职责与工作任务： 协助技术开发主管制定部门发展规划和年度工作规划 二 收集技术信息，提出产品改进建议和新产品开发提议 三 参与产品开发小组，依据产品开发计划实施产品设计工作 四 技

7、术文档编写和专利申请中的技术文件提供 五 参与产品销售的技术支持 -1 完成技术开发主管交付的其他任务 工作协作关系： 内部协调关系 供应管理部、品管主管、技术开发主管 外部协调关系 供应厂商、行业协会等 任职资格： 教育水平 大学本科以上 专业 计算机相关专业 培训经历 公司各项制度 经验 3年以上软件产品研发工作经验 知识 Java基础扎实，熟悉面向对象设计开发。 精通JAVA, MySQL数据库，精通面向对象的高级应用； 熟悉 Html, Xml, Javascript, Css, Ajax, Web。 精通Java语言及J2EE体系结构，熟掌握框架底层实现细节、 技术原理。 擅长Jav

8、a性能调优，对大型分布式了解常规网络通信协议； 熟悉Web及前端技术。 熟悉分布式系统的设计和应用，熟悉分布式、缓存、消息、 搜索推荐等机制。 熟练使用 HTML、XHTML、JSP、CSS、AJAX、Jquery、ExtJ 及 其他web前台技术。 熟悉应用服务器的安装、调试、配文档编制习惯； 技能技巧 善于学习和运用新知识，具有良好的分析和解决问题能力 个人素质 具有判断与决策能力、人际能力、沟通能力、计划与执行能 力 3.人力资源专员工作说明书 岗位名称 人力资源专员 岗位编号 所在部门 人事部 岗位定员 直接上级 人事部经理 工资等级 直接下级 薪酬类型 职责： 协助上级掌握人力资源状

9、况； - 管理劳动合同,办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算: 三 填制和分析各类人事统计报表； 四 拟订公司规章制度、招聘制度草案； 五 帮助建立积极的员工关系，协调员丄与管理层的关系，组织策划员工的各类 活动； -1 协助上级推行公司各类规章制度的实施； 七协助上级完成对员工的年度考核； 工作协作关系： 内部协调关 系 市场部、信息化事务部、人事部等 外部协调关 系 人才市场、各大高校等 任职资格： 教育水平 大学本科以上 专业 人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业。 培训经历 受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发 等方面的培训。 经验 2年以上工作经

10、验 知识 1有人力资源项目规划和实施经验； 2. 熟悉国家相关法律法规； 3. 熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； 4. 人力资源管理理论基础扎实； 5. 熟练使用相关办公软件。 技能技巧 具备优秀的沟通能力、跨部门协调能力及抗压能力 个人素质 办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识 三. 绩效考核流程 （-）制订计划 1. 明确目的和对象; 2. 选择内容和方法； 3. 确定时间。 （二）进行技术准备，主要包括确定标准、选择或方法以及人员。 （三）选拔人员：通过培训，可以使其掌握原则，熟悉标准，掌握方法，克服常 见偏差。 绩效考核参与各方的责任表 参与方 责任 人力资源

11、部 1. 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者 明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法； 2. 准备绩效评价所用的各种表格； 3. 负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等； 4. 撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层 报告。 各级管理 人员 1. 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价； 2. 与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并 与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划； 3. 针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提 出建议。 所有员工 1. 认真进行自

12、我评价，并与直接主管进行开放的交流沟通； 2. 主动制定个人发展规划； 3. 认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 （四）收集资料信息要建立一套与指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法 来达到。 （五）过程：管理者在整个过程中担任教练和督导的角色，根据实际结合LI标与 员工进行经常性的沟通和指导。 （六）确定单项的等级和分值。通过过程的跟进和及时反馈，员丄和上司双方对 完成工作的程度都有明确的认知。 （七）结果：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。最终LI标是改进，促进组织团 结及进步。 四. 绩效考核原则 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工 作绩效、能

13、力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方 法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最車要的环节是绩效评价，而 绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。那么绩效考核原则有哪些？ 1明确，公开，客观公正原则 绩效考核的流程，方法和指标是清晰明确的考核者和被考核者对考核LI标， 指标，方法应达成一致；其次，考核必须以员工实际绩效为导向，最大限度的减 少主观臆断和个人因素的影响xx公司公司在绩效考核的实际实施过程中必须 面对全体员工，广泛的听取员工意见建议。增强考核制度的民主性，科学性。 2结果反馈原则 考核结果一定要与被考核者沟通，及时了解别考核者的事实动态，同时听取 被考核者即

14、员工的意见反映，肯定成绩和长处，说明不足。以便于掌握对别考核 者在工作中存在的困难和阻碍；为制定绩效改进计划提供前提条件，促进员工全 面发展。 3贡献为主，效率优先的原则 绩效考核必须以员工在实际工作中的实际绩效为基础，注重考核效率 4奖惩结合原则 依据考核的成果，应根据工作业绩的大小，优劣，赏罚分明，升降结合；并 且这种赏罚，升降不仅应与员工的基本薪酬，绩效工资等物质利益相结合，而且 应该与精神激励联系 5差异原则 针对被考核者在职位等级，工作性质，个体差异等方面的差异。考核等级应 该因人而异，带有鲜明的针对性，考核结果也应具有显著的差异性；从而增强考 核的激励性，促进员工改进绩效 6可行性

15、，对等，实效原则 考核标准是可衡量的。考核方法，指标，周期，指标权重分别与职位特点， 职责，考核指标，职责范围对等考核必须是对考核期内员工的工作绩效的综合 评价。 7发展性原则 考核的LI的在于改进员工及团队的绩效，促进其全面发展。而不是惩罚。 五. XX公司绩效考核周期 绩效考核周期乂叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核， 山于绩效考核需要耗费一定的财力，物力，人力；考核期限过短，会增加企业的 管理成本，过长会影响考核的准确性。不利于员工工作绩效的改进，从而影响考 核及结果。不同岗位的工作内容是不同的，绩效考核周期也应该不同。 ()影响因素 1. 职位的性质。 不同的职位，工作

16、的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般 来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些 2. 指标的性质。 不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性 质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。 3. 标准的性质。 在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间 应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联 系在一起的 (二)不同岗位具体考核周期 1管理类岗位 针对管理类岗位，其实就是对整个公司，部门和团队的业绩完成和管理状况 进行评估。山于在短期内其工作绩效较难界定；所以，高层

17、管理者考评周期可以 是一年，中级管理者应是半年。 2市场营销类岗位 考核的指标主要集中在销售额，汇款，利润率。客户满意度，品牌忠诚度等。 指标的收集一般以月为周期进行；自然其考核周期也应以月，或年为周期进行； 对于超额奖的部分应及时兑现，提高其就积极性。 3技术研发类岗位 可以按项LI或固定周期进行考核，如果是大型项U且项LI周期长，可以按时 间节点和交付成果进行考核。考核周期建议为季度或半年度。 六. 绩效考核的主体 (-)确定绩效考评主体的原则 1 绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况; 2. 绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解; 3. 有助于实现一定的管理目的。 （

18、二）不同评价主体的对比 1 不同考评主体 2 不同考评主体对比 考评主体 优点 缺点 上级 了解企业战略与发展规划，具有 明确的目标导向，熟悉企业业务 流程和被考评者的工作重点与绩 效要求，掌握较全面的信息。 受个人判断能力与管理水平影响 大，主观性强。 下级 有利于上级详细了解具体业务需 要和下属意见，促进上级管理者 诊断和改进领导风格，获得基层 第一手信息。 可能因为从属关系而产生顾虑， 不敢或者不便反映真实的意见与 信息，有时还可能岀现故意贬低 或曲意逢迎的情况。 同事 彼此熟悉，对工作过程比较了解， 评价和反馈意见针对性强，有利 于绩效改进和团队协作。 受组织文化、公司政治影响大， 客

19、观性公正性需要通过一定的技 术程序保障。 本人 最了解自己的工作情况和绩效行 为，有利于及时改进和提高，对 个人发展和组织承诺抱有积极期 待。 不易做到严于律己，由于利益驱 动可能总是偏向于自我表扬和自 我保护，有较强的主观性和封闭 性。 客户 是企业服务的对象，也是企业利 润的来源，评价意义与反馈信息 对企业和员工具有决定性意义， 具有很强的客观性。 比较分散评级意见和反馈信息不 易收集，可能需要花费较多的时 间和精力才能得到配合为此需加 强日常经营管理工作和信息技术 网络建设。 专家 掌握系统科学的绩效考评技术方 法，能够准确理解企业战略和绩 效要求，比较全面了解企业业务 和人员状况，具有

20、较强的科学性、 客观性、公正性和实效性。 如果是深入企业的咨询专家，其 评价意见与反馈信息就很有意 义，否则就有可能流于走马观花、 主观片面。选择专家还要注意内 外部结合。 （三）不同岗位的考评主体选择 根据我公司的实际经营情况和市场同类行业的绩效管理工作，我们制定如下的不 同岗位的考评主体： 序号 岗位类别 岗位名称 考评主体 1 管理岗 烏层管理人员 下级+专家+上级 中层管理人员 下级+上级+同事 基层管理人员 上级+下级+同事+自评 2 技术岗 软件工程师 上级+专家+客户 3 职能类 人力资源专员 上级+同事 因此，针对产品经理我们釆用上级+下级+同事的考评主体组合；对于软件工 程师

21、这种技术性强的岗位，我们利用上级来考察员工的行为表现，用专家评价业 绩表现，用客户评价工作的有效性和效益性：而人力资源专员这类工作内容较为 具体，利用上级直接评定业绩和行为表现，而利用同事评价消除上级评价过程中 的主观性，使得考评更加的公正、客观。 七. 绩效考核的指标体系 （一）战略地图 根据公司提高市场份额，降低成本的战略，结合各部门各岗位的实际匸作, 我们制作以下的战略地图： （二）各岗位绩效考核方式 不同层级、不同职别员丄的业绩考核方法表 层级、职位类别 考核方法 考核内容 考核周期 总经理/副总经 理 述职 基于战略U标实施的关 键业绩指标评价 一年 分管经理 述职 基于关键指标落实

22、的工 作目标完成评价 季度、半年度、 年度总评价 主管 述职 基于关键指标落实的工 作目标完成评价 季度、半年度、 年度总评价 技术人员 关键业绩指 标+排序法 基于工作任务完成情况 的工作职责评价 月度、半年度 年度总评价 一般员工 重要事项+排 序法 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 月度、半年度、 年度总评价 （三）各岗位考评指标体系 1 产品经理（述职法） （1）关键绩效指标 产品经理绩效考核指标 项目 内容 标准 分值 核心管理 销量达成率 每月初制定当月销售指标，达成90%及以 上指标得8分；达成60%指标得2分； 60%-90%之间侮增加5%达成率，得分增加 1分；60%以下不

23、得分。 7 铺货完成率 每月初根据市场情况制定本月铺货计 划，达成90%及以上指标得7分；达成 60%指标得1分；60%-90%之间每增加5% 达成率，得分增加1分；60%以下不得分。 6 市场管理 宣传物料管理 根据宣传物料管理流程，控制物料及时 下发到各部门展示，并安排好渠道销售 随货配发数量。 5 新品上市管理 针对新品及时上货和各部门配合制作培 训文档、价格文件及淘宝产品介绍版面, 安排新品培训。 5 滞销老品管理 针对滞销库存及老产品及时制定清货政 策，通知各部门处理方案；制作产品分 布表合理调配各部门库存，月底核算当 月处理情况，编制总结报表。 8 市场规范管理 按照市场部要求，检

24、查监督门店环境卫 生、货品陈列、出样展示；配合店面举 行品牌系列促销活动、产品展示、外场 路演、店铺装修等。 4 销售管理 促销活动管理 1、每月底前制作下月促销计划，分渠道 和零售每周用表格进行反馈，半个月进 行一次评估总结。2、促销产品销售指标 分解，达成率80%以上得5分，60%-80% 以上得2分，60%以下不得分。3、根据 促销活动方案，对达成要求的客户进行 促销资源（返点、买赠、物料）核算等 15 零售渠道管理 1、零售各部门每日销售情况监督，配合 高级经理及时调整销售方案，确保部门 达成业绩U标。2、渠道各部门每日销售 情况监督，配合业务员及时调整渠道销 售方案，确保部门达成业绩

25、目标。 10 售后服务管理 1、熟悉所负责品牌售后流程及条款，保 持与厂商售后部门的沟通，及时掌握最 新售后政策。2、配合售后部门解决客户 问题，如因个人工作失误导致客户产生 售后的本项得零。 5 培训管理 培训统筹安排 1、每月制定培训计划，对所辖产品进行 新老员工的培训并组织考试，对考试结 果给予评估。2、培训形式多样，以产品 培训、销售技巧培训、心态培训为主。 每周培训不少于两次。3、培训对象因地 制宜，经常去门店现场进行产品讲解与 演示，对于培训对象持续跟进总结。 8 培训团队管理 1、产品经理必须能担当讲师，总结产品 培训经验并编制通俗易懂的各种培训资 料。2、对于每月的培训结果写出

26、具有针 对性的总结报告，并不断优化更新培训 资料。 10 库存管理 库存产品分析 1、分析本月产品进销存情况，制作明细 表格，列出单品销售排行和提升最快排 行。2、每天观察库存状况，对于缺货产 品提询沟通采购安排订货，特殊订单特 殊安排。 12 下月订货预期 1、根据季度平均销量和市场惜况，协同 采购制定下月备货讣划，沟通厂商人员 确认厂商库存。2、对于无货或缺货的产 品，及时调整销售策略，改推其余型号 直至货源充足为止。 5 （2）产品经理述职报告 中高层管理者述职报告 姓名部门职位 本部门经营策略重点 it 划 完 成 情 况 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完 成原因

27、管 理 改 进 项目 本期计划改进 基于事实和数据 的完成情况 部门U标管理与促进企业 决策 文化与团队建设 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩 效 改 进 绩效改善情况自述 自 评 杰出 良好 可接受 需改进 不可接受 被评价者签名： 日期 评 价 小 组 评 价 以评价标准为依据，对照工作结果与预期U标做评价，适当考虑责任难 度。 杰出 良好 可接受 需改进 不可接受 评价小组评价 评价小组组长签 名 日期 (3)产品经理等级评价表 绩效评价等级表 等级 说明 杰出 1.远超过工作要求； 2.超等的绩效； 3.有可能提升到上一级别。 a好 1超过职位要求； 2.经常表现出来的长处可以弥

28、补偶尔的不足。 可接受 1.具有工作所需的能力； 2.能够完成交付工作； 3.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 需改进 1 勉强完成交付的工作； 2.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 不可接受 1不能完成交付的工作； 2.需要监督其工作； 3.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 （二）软件工程师（平衡计分卡结合KPI） 构面 绩效考核指标 关键绩效指标 权重 目标值 财务 盈利指标 成本费用利润率 8 投资回报率 7 客户 及时性 准时交货率 5 产品生产周期 5 顾客忠诚度 顾客回头率 1 流失顾客人数 2 顾客投诉率 3 吸引新顾客的能 力 新顾客比率 2 吸引新顾客的成本 3 内部 营运 创新过程 新产品占销售额的比例 3 新产品投入回报率 5 研发设计周期 4 运作过程 单位成本水平 4 业务流程顺畅度 3 顾客服务差错率 5 售