上海市人力资源管理师面试技能复习资料

1、上海市人力资源管理师面试材料一、根据组织现状，起草人力资源战略规划的分析报告人力资源基础状况分析1、公司组织结构分析。2、员工流动情况分析。3、员工人数、年龄构成情况分析。4、员工司龄、学历情况分析。5、职称及职业资格证情况分析。 招聘情况分析1、招聘工作现状2、存在的问题3、改进措施培训情况及培训需求分析1、培训现状2、存在的问题3、改进措施绩效考核情况分析1、绩效考核现状2、存在的问题3、改进措施薪酬福利分析1、薪酬福利现状（用工成本分析）2、存在的问题3、改进措施管理团队及员工思想动态（含满意度）分析其他人力资源规划1 流程 人力资源规划的制定程序 （可分为六个步骤）：第一步：掌握提供基

2、本的人力资源信息第二步：进行人力资源的全部需要的预测第三步：清查企业或组织内部现有的人力资源情况评价中心技术第四步：确定需要招聘的人员数预测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步：要是人力资源规划和企业的其他规划相协调人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服务，不协调绝对不行 第六步：对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果去指导下一次的hr规划。2 需求预测方法德尔非法、数学模型法、转换比率法、劳动定额法、计算机模拟法（最精确最复杂）3 供给预测方法内部供给（马尔可夫法、接替模型）外部攻击4 供求平衡：数量平衡、质量平衡、结

3、构平衡人力资源供需预测（一）供给分析1、内部供给：预测方法：人力资源信息库：技能清单（非管理人员）、管理能力清单管理人员接替模型马尔可夫分析法：根据过去人事变动规律推测未来变动趋势2、外部供给：（1）供给渠道：大中专应届毕业生；复员转业军人；失业人员等；（2）影响因素：人口政策及现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或 西部）（二）需求分析1、集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合长期趋势预测。2、回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是计量模型分析法。3、劳动定额法：n=w/q（1+r）：w：任务总量；q：定额标准；r：劳动生产率变动系数4、转

4、换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计辅助人员数量。适合短期需求预测。5、计算机模拟法（三）解决人员过剩的方法1、长期过剩：（1）辞退；（2）合同到期不再续签；（3）鼓励提前退休；（4）长期租借2、短期过剩：（1）短期借调；（2）缩短劳动时间；（3）培训：提高素质，为扩大再生产准备（四）解决人员短缺的方1、短期不足：（1）加班；（2）工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；（3）租赁员工2、长期不足：（1）对外招聘；（2）富余人员调往空缺岗位；（3）转包（4）机器代人力二、根据组织发展要求，制定年度岗位设置与人员配置计划人员配置的流程：1. 把人力资源提升到战略高度，确保高层领导人对人力资

5、源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部向高层领导人直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。2. 把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划。3. 围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。4. 建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。5. 必须确定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。人才测评选择、实施的主要程序：1. 进行工作分析2. 选择一项专业的人才测评3. 对所有相关研究进行分析4. 进行独立的评估5. 确定成功实施测评的企业6. 正确地对测评进行管理7. 使用正确的标准8. 进行准确的选择决策9. 评估人

6、才测评的投资回报三、按照组织变革的要求，修订hrm制度和hrm系统模型四、根据企业组织结构，分析职位，评估岗位工作分析（一）概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析用于撰写工作描述和职务规范。（二）内容1、岗位名称分析；2、岗位任务分析；3、岗位职责分析；4、岗位关系分析；5、岗位劳动强度和劳动环境分析；6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。（三）方法1、观察分析法：到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。（1）优点：根据工作者自

7、己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解情况（2）缺点：干扰正常工作；无法观察特殊事件；若工作偏重心理活动，成效有限2、工作日志法：工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录（1）优点：充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；避免遗漏，收集详尽数据（2）缺点：收集描述性资料，分析性较弱；需要进行较长时间的资料收集3、访谈法：面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。（1）优点：完整数据；员工和管理者沟通；问话内容有弹性；方法简单（2）缺点：因防谈对象原因造成信息扭曲；项目繁杂时费时费钱；占用员工时间4、问卷调查法：最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问卷（特定工作职务）（

8、1）优点：最便宜，且迅速；容易进行，可同时分析大量员工；员工有参与感（2）缺点：很难设计能够收集完整数据的问卷；员工不愿花时间，且很少正确填写5、关键事件法：关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（1）优点：深入了解工作的动态性；行为是可观察的，记录的信息应用性强（2）缺点：花费大量时间收集、整合、分类资料；不适合描述日常工作（四）目的：可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。（五）作用1、为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（招聘）2、为员工的考核、晋升提供了依据；（绩效考核）3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才

9、预测的重要前提；5、是岗位评价的基础。（薪酬设计）五、建立企业岗位胜任力模型岗位胜任力的概念及与工作分析的区别：岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。（最后一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别）岗位胜任力分析和工作分析之间的区别: 1研究对象不同2分析能力不同3表现的内容不同4战略意义不同岗位胜任力模型的基本内容：1知识 2技能 3社会角色 4自我认知 5特质 6动机建立岗位胜任力模型的步骤：1定义绩效的标准2选取分析绩效标

10、准样本3获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料以行为事件访谈法为主4建立岗位胜任力模型通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力5验证岗位胜任力采用回归法或其他相关的方法岗位胜任力模型的作用： 岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训以及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。5个作用: 1在工作分析中的作用 2在人员选拔中的作用 3在绩效考评中的作用 4在员工培训中的作用 5在员工激励中的作用岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题：1. 将岗位胜任力模型和同于传统的岗位能力素质要求2. 过分扩大岗位胜任力模型在当前

11、我国人力资源管理实践中的作用。3. 岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区4. 缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬。5. 人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）6. 人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素。六、制定、调整招聘策略，合理控制招聘风险招聘策略的规划：1与企业战略相结合2对现状进行分析分析现有招聘程序3对候选人进行分析4招聘最好的人员5不要忽略现有的员工招聘的人员策略：1企业主管应积极参与招聘活动2招聘人员的标准之一是热情3招聘人员应当是一个公正的人4对招聘人员的其他要求具有丰富专业知识、心理学知识和社会经验；品德高、举止儒雅、

12、文明、办事效率高、开明爽朗招聘地点的策略： 1招聘范围范围越广，优秀人才越多，成本越高2就近选择以节省成本3选择地点应相对固定一般来说，招聘地点的规则是，在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。招聘时间的策略：确定科学合理的招聘时间：1在人才供应高峰期招聘每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，农村招聘要农闲时2计划好招聘时间确定应在职位空缺的多少时间前进行招聘，及时招聘新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。内部招聘和外部招聘的渠道：内部招聘的渠道有：职位公告和职位投标、职位技术档案、

13、雇员推荐外部招聘的渠道有：1. 人才交流中心2. 招聘洽谈会中低层工作人员3. 传统媒体报纸、电视4. 校园招聘应届生和暑期临时工5. 员工推荐专业人才6. 网上招聘7. 人才猎取高级和尖端人才内部招聘和外部招聘的优缺点：内部招聘的优点常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上互补，通常选用内外部结合的方式最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优点，又可以在一定程度上避免其不足。倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上层职位供外部招聘。这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，

14、也可以促使外部新鲜血液的输入方法优点缺点内部招聘 员工资料有案可查，管理者对员工方各方面也有比较准确的认识和把握。 员工以融入企业文化中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。 组织的运行效率较高 对内部员工的激励性较强 需内部竞争，不利于组织的内部团结 会出现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，抑制个体创新。 易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理。 可能会出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”外部招聘 带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 增强原有员工危机意识，激动他们斗志和潜能，产生“鲶鱼效应”人员来源广，选择余地大，有利于

15、招到一流人才，节省大量内部培养和培训费 可以树立良好的企业形象 促进人才合理流动6.当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 筛选难度大，所费成本高 需花较长时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。 可能出现“水土不服”的现象可能出现“中转站”的风险；对应聘者了解少，可能招错人； 外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。七、运用各种面试技巧和评价中心技术，制定人力资源测评方案，选择合适人才结构化面试的概念：结构化面试又称结构化面谈或标准化面谈，它是指面试前就面试所涉及的内

16、容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列的结构化设计的面谈方式。结构化面试题目的类型： 背景型：询问背景，如让面试者谈现在所在单位的整体情况和自己近几年来的个人情况及工作表现 智能型：出一些复杂问题或社会现象 情境型：展示一个假设的情景 行为型：要求面试者描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况， 这类面试题要体现“star”路线，情境（s）、目标(t)、行动(a)、结果(r)。 意愿型：直接询问面试者对某一问题的意向 如让面试者谈谈为何选择处于低谷期国有企业 作业型：让面试对象现场完成一项任务结构化面试的方法与技巧：结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估三个部分组成，形成一套

17、完整的招聘方式 面试的开始环节：应选择适当的地点，好的开场白缓和面试气氛。 面试的中间环节：需要遵循star原则（4个，多选题）背景（situation）、目标(task)、行动(action)、结果(result)。 面试的结束环节：询问面试者是否还有问题，如有，需针对性的解释，最后再次表示感谢。(4) 面试评价环节：面试结束后，应根据面试记录表对应应聘人员进行评估。结构化面试的追问策略： 追问使招聘人员对应聘者有更深入的了解 运用追问的一些具体策略 营造宽松的面试氛围 学会倾听是追问的重要前提，一是对面试者的尊重，二可以捕捉重要信息 灵活运动追问方式 追问要适时、适度灵活运用追问的方式：

18、态度型追问 学习型追问 假设型追问 激发型追问评价中心的概念： 评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法。评价中心的特点：评价中心最突出的特点是：使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。评价中心的测试方式：常用的测试方法有：文件筐处理、小组讨论、角色扮演、模拟面谈、案例分析、等测试方法还有：即席演讲、管理游戏、事实判断背景模拟、公文处理模拟和处理过程模拟的概念和方法应用：1. 背景模拟：这种形式是指在测试正式开始前，先告知应聘者所处的工作环境、在组织中所处的地位、所 扮演的角色、上级管理者

19、的管理方式和行为风格、情境中各种角色的相互需求信息等，用以评价应聘者准备与反应的恰当行。2. 公文处理模拟：要处理的公文有三类：第一类是已有正确结论，并已经处理完毕并归入档案的材料。让应聘者处理这类公文，是要检验应聘者处理得是否有效、恰当，是否合乎规范。第二类是处理条件已具备的材料，这类公文要求应聘者在综合分析的基础上作出决策。第三类是尚缺少某些条件或信息的材料。这类公文可用以观察应聘者是否能够提出问题和表达进一步获得信息的要求。3. 处理过程模拟：要求应聘者以某一管理者的身份参与公文处理，并努力使自己的行为符合角色规范，公文处理的测试方法便于操作，效度很高，这是因为测试情境与工作情境几乎是一

20、致的。而且公文测试的信度也很高，这是因为对于应聘者的处理方式的评价，不是一个人说了算，而是由于几名招聘者讨论决定。角色扮演、即席研究、管理优秀的理解：1. 角色扮演：要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事物。强调在测评中要了解被评价者的心理素质2. 即席演讲主测者给被评价者出一个题目，让评价者稍作准备后按题目要求进行演讲。3. 管理游戏是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动使用评价中心应注意的问题：1. 准备界定测评的维度和标准。2. 应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委。3. 必须考虑成本问题。如何制定人力资源测评方案：常用的测评方法有三种：心

21、理测试、结构化面试和评价中心技术招聘有哪些风险： 招聘成本的回报风险 招聘渠道的选取风险 人才辨别的测评风险 招聘回复的速度风险控制招聘风险的方法：1履历分析2背景调查背景调查的时机：安排在面试结束后与上岗前的间隙背景调查的内容：以简明、实用为原则雇前背景调查包括学历调查 个人资质调查 个人资信调查 雇员忠诚度调查背景调查的必要性、内容和方法你是怎样进行背景调查的？背景调查的必要性：目前用人单位在招聘人才时，对应聘者的了解基本上以本人为主，对其审查往往通过面试来完成。大多数用人单位收到档案材料后根本不仔细审阅，甚至连看都不看就存到保险箱或人才中心，有些甚至不要档案，其实这种做法并不妥当，它漏掉

22、了很重要的一个程序，即对录用人员的背景调查，用人单位在这方面掉以轻心，可能会遭受极大的损害，对录用人员特别是关键职位、重要人员的背景审查是必需的。背景调查的内容：一是通用项目，如毕业证书和学位证书的真实性、任职资格证书的有效性；二是与职位说明书要求相关的工作经验。技能、业绩，不必面面俱到。背景调查的方法：背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，也可以由人力资源部操作。根据调查内容把目标部门分三类：1. 学校学籍管理部 2. 曾经就职过的公司 3. 档案管理部八、制定招聘管理制度目的原则适用范围定义职能流程解释权适用时间、附

23、件招聘的流程1招聘需求分析2招聘计划3人员招聘 招聘来源：内部和外部 “长期外部招聘，影响内部员工积极性” “长期内部招聘，小团体，新思想” 问题：内外部招聘运用不恰当 解决：内外部结合使用 为什么：内外部招聘优缺点 招聘渠道 “专业化人才，但是在报纸发布广告” 解决杂志 “竞争对手选择哪里，他就不选哪里”解决选择竞争对手发布广告的媒体 “高端人才却采用招聘会”解决猎头 “网络招聘网络招聘是否适合于所有行业所有职位？”4测试与面试 面试方法运用不恰当 （1）结构化与非结构化 “问所有人都是不同的问题，不能横向比较” “问所有人都是同样的问题，不能展示个性” 问题：结构化与非结构化面试运用不恰当

24、 解决：综合使用 为什么：各有优缺点 （2）行为描述（无工作经验）与情景模拟（有工作经验） “您过去人生中最大的成就?” 有工作经验 “假如您应聘成功，遇到*情况，你会如何处理？” 无工作经验 问题：方法运用不得当 解决：另外一种 为什么：适用人群不同 （3）按照组织形式分 stress interview 压力面试 “对于应届毕业生/基层员工采用压力面试” 问题：滥用压力面试 解决：用非压力面试的任一种 为什么：工作经验，需要承受高压力，中高层管理者 面试如何组织，遵守哪些原则五个步骤：面试准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评估star原则5人员录用 背景调查方法：单位、学校、档案管理

25、部门内容：学历、工作经验、能力、人品如何鉴别假文凭？ a 上网 b 电话 c 考核 错误对比法 体检体检就是一般的身体健康检查（错误），还包括运动能力测试费用，程序，指定医院，公司备案 录用通知、辞谢信撰写 标题刘惜君小姐： 非常高兴的通知您，录用为公司部门，请您于*年*月*日*时来我公司*部门报到。报到须知：（携带材料）（1）录用通知（2）证书、证件原件和复印件（3）照片（规格），其他资料（4）如您不能来报到，请于*年*月*日之前通知我公司， 联系人*，联系方式* 落款 日期6岗前培训7上岗试用8招聘评估九、制定员工晋升管理办法员工调配的含义和作用：员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位

26、或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。员工调配的作用： 是实现组织目标的保证 是人尽其才的手段 是实施人力资源规划的重要途径 是激励员工的有段手段 是改善组织气氛的措施之一员工调配的原则和类型： 因事设人 用人所长，容人所短 协商一致 照顾差异： 员工调配的类型： 工作需要 调整优化 照顾困难 落实政策员工调配的程序：1. 本人提出申请，填写调动审批表2. 组织审核3. 调出调入单位双方洽商4. 调入单位发出调动通知5. 办理调动手续员工晋升的意义：1经常保持人事相宜2激励员工进取3使员工队伍充满活力员工晋升的原则： 德才兼备原则 机会均等原则 民主监督

27、原则 “阶梯晋升”与“破格提拔”相结合 有计划替补和晋升原则怎样建立完善员工晋升的内部机制和外部环境：为了保证员工晋升的顺利完成，必须从企业内部和外部培育一个合理的员工流动机制1. 员工晋升的内部机制：员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为员工的内外部流动创造条件。从企业内部流动讲，不搞岗位终身制，提倡内部岗位轮换和竞争上岗，从而使员工在企业内部可以结合自己的能力、特长和发展需要自主选择并有序流动。从对外流动讲，企业对选择离开本企业的优秀员工不应一味地堵、卡、拖，而应更多地考虑背后的原因，同时对不称职的员工也不要只考虑面子和资历等，该走的一定要走，但该引进的也一定要引

28、进和保留2. 员工流动的外部环境：完善员工流动的外部环境就是要培育和完善社会主义人力资源市场，尤其是人才交流市场。人才市场是人力资源市场的一个重要组成部分，是对人才流动进行社会调节和管理的专门服务机构。十、运用离职面谈技巧处理离职问题员工离职的原因分析：原因可概括为3类：1个人原因 2组织内部原因 3组织外部原因1 个人原因指个人追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值的实现等原因离职2 组织内部原因组织内部存在制度上和管理上的问题，这些问题不但延缓了组织自身的发展 ，也在一定程度上对离职者产生了一种“推力”3 组织外部原因指组织外部的环境因素，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经

29、济、交通等。 有时候三类原因都存在，就会使员工产生离职的想法导致员工离职的关键要素：1. 领导层。员工与领导层之间的相互信用程度2. 工作/任务。员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣3. 人际关系。与上司、同事、客户、下属等多维度的人际关系的处理4. 文化与目的。组织文化与员工自我实现的要求的一致性5. 生活质量。实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡6. 成长机会。获得晋升、成长、训练和学习的机会7. 全面薪酬。工资与经济性报酬、福利怎样进行离职面谈：2 快速做出反应 保密 要挽留措施要得力，为员工解决困难，把他们争取回来离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈目的，对原来工作

30、的意见，探究离职原因新旧工作的比较，改进意见，结论等。离职面谈的技巧：1、面谈的准备：地点、时间（20-40m）、个人资料等；2、咨询技巧：倒杯茶水，建立信任关系，察言观色，记录重点3、面谈后的作业：汇总面谈记录，分析离职的真正原因降低员工流失率的策略：控制员工流动从招聘开始1 因事设岗设岗时对工作量进行合理配置，避免产生人浮于事和人工成本浪费的现象。2应聘资格的确定与考察3工作环境适应性培训4合理利用试用期试用期内有意识的全面考察新聘人员，科学安排工作5转正考评严格、全面、客观的进行降低员工流失的措施：1、物质激励措施：（1）支付高工资；（2）改善福利措施。2、精神激励措施：（1）满足干事业

31、的需要；（2）强化感情投入：直接沟通提供社交机会工作成为乐趣（3）诚心诚意留员工十一、制定人才保留的具体计划不同周期的留人措施：1、引入阶段：使员工尽快适应环境，避免其跳槽；2、成长阶段：工作上肯定，适度安排技能培训，加深专业深度；3、饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升机会4、衰落阶段：以福利等方法来疏导员工困难组织的留人措施：1、既要加强激励，又要鼓励竞争；2、既要关心爱护，又要教育引导；3、既要充分放手，又要有效制约；4、既要讲人情，也要有制度保证。减少员工流失的物质激励措施：1支付高工资是稳定人才的重要措施 支付高工资的条件：提高劳动效率 开发产品，增加盈利2改善福利措施改善福利措施、

32、支付高工资和增加休息日并称为稳定人才的三大法宝还有给车、房、期权能想得到的都可以写上减少员工流失的精神激励措施：办法有很多，如改善工作条件、建立和谐的工作环境、给予员工实现自我价值的机会，职业生涯的规划管理等。1满足干事业的需要2强化情感投入 直接沟通上层主管和一线员工建立定期联系2 提供社交机会鼓励员工在跨组织活动较多的地方发挥社会功能。（3）是工作成为乐趣3诚心诚意留员工态度诚恳，拿出诚意十二、编写员工培训需求分析报告培训需求分析报告主要包括的内容： 需求分析实施的背景。 开展需求分析的目的和性质。 概述需求分析实施的方法和过程。 阐明分析结果。根据获得的信息以及采用的方法，得出科学的结论

33、。 解释、评论分析结果并提供参考意见。这部分涉及的内容可以比较宽泛，例如，在需求评估中，进行培训的理由有多充足，赞成或反对继续培训的理由是什么。此外，撰写者还可以讨论培训的充分性，如培训是否充分地满足了受训者的多方面需求，满足到什么程度。 附录。附录包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。 报告提要。提要是对报告要点的概述，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。有的评估报告根据需要也可以把提要置于报告的开头。培训需求的实施程序或怎样做培训需求分析？1 做好培训前期的准备工作2 制定培训需求调查计划3 实施培训续需求调查工作4 分析与输出培训需求结果培训需求分析（一）概念

34、：培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。（二）作用：1、确认差距； 2、前瞻性分析； 3、保证人力资源开发系统的有效性4、提供多种解决问题的方法； 5、分析培训的价值及成本6、获取内部与外部的多方支持（三）内容：1、层次分析：（1）组织层面：保证培训计划符合组织整体战略（2）任务层面：岗位员工达到理想业绩需掌握的技能和能力（3）个人层面：员工的实际绩效与绩效标准的差距2、对象分析：（1）新员工：任务分析法；（2）在职员工：绩效分析法3、阶段分析：（1）目前培训需求分析；（2）未来培训需求分析（四）方法：访谈法、问

35、卷法、观察法、重要事件询问法、档案资料调研法等（五）实施程序：1、做好培训前期的准备工作：（1）建立员工培训档案；（2）同其他部门人员保持密切联系。2、制定培训需求调查计划：（1）培训需求调查工作的目标（2）培训需求调查工作的内容（3）选择合适的培训需求调查方法（4）培训需求调查工作的行动计划3、实施培训需求调查：（1）发出培训调查通知（2）调查、申报培训需求（3）分析培训需求（4）汇总培训需求意见，确认培训需求4、分析与输出培训需求结果：（1）对需求调查信息进行归类、整理（2）对培训需求进行分析、总结（3）撰写培训需求调查报告十三、根据培训目的、对象、资源，提出培训方法培训的基本方法：1.

36、讲授法 2. 实践法 3. 自学法 4. 模拟法 5. 游戏法 6. 拓展法 7. 网上培训具体内容看一下：1讲授法培训者用语言表达自己想传授给受训者内容，成本最低，最节省时间的方法 优点： 一次性传授的内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才 对培训环境要求不高 员工平均培训费用较低 缺点： 缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以吸收消化 传授方式较为枯燥，不易引起受训者的注意 不能满足学员的个性需求2实践法通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需知识、技能，应用最为普遍，具很强的实用性，是员工培训的有效手段优点： 经济 实用

37、、有效实践法的4种类型： 工作指导法（教练法或实习法）由有经验的员工在工作岗位上对受训者进行培训 工作轮换法让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验 特别任务法企业给某些员工分派特别任务对其进行培训，常用于管理培训 个别指导法类似以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似 优点： 可以避免盲目摸索 有利于新员工尽快融入团队 可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感 有利于企业传统的优良的工作作风的传递 新员工可以从知道这那里获取丰富的经验 缺点： 指导者可能会有意保留自己的经验、技术 指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响 指导者不良的工作习惯会影响新员工 不利于新

38、员工的工作创新3自学法 优点： 费用低 可体现学习的个别差异，培养员工的自学能力 缺点： 受训者必须自觉、自愿接受培训，需有学习动力 效果存在很大差异 学习中遇到的问题和难题往往得不到解决。 自学者易感到单调、乏味4模拟法一工作中的实际情况为基础 基本形式：人 机器模拟 人与计算机共同参与模拟 优点： 与实际工作关系更直接、更紧密，学习过程更直观、更真实，学习内容的理解和记忆也更深刻 激发受训者学习兴趣，提高培训参与意识 增进学员交流、理解，提高人际关系处理能力 对于风险大、培训成本高的岗位，模拟法的抬价和成本相对较低 缺点： 可能会将工作中的真实情况简单化，只能有限度的反应工作实际，降低情境

39、的真实性 存在随意性、对结果缺少责任心准备比较多5游戏法两个或更多的受训者在一定规则的约束下，相互竞争着达到某种目标的训练方法优点：激发受训者学习兴趣，巩固所学的知识和技能，开阔思路，提高解决问题的能力。6拓展训练提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，培养团队精神7网上培训通过互联网对员工进行培训 有同步培训和非同步培训2种类型 优点： 大大节省培训费用 可及时的，低成本的更新培训内容 可利用各种网上资源，增强教学趣味性，提高学员的学习效率 进程安排比较灵活 缺点： 企业需有良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金 某些培训内容不适合网上培训能力开发的方法：1分析判断能力的培训方法

40、案例研究法2管理能力的培训方法3开发创造力的培训方法4人际沟通能力的培训方法开发创造力的培训方法： 头脑风暴法又称智力激荡法 川喜二郎创造力开发简称kj法 假象构成法十四、制定企业培训制度企业培训与开发制度的内容：1. 制定企业培训与开发制度的根据2. 实施企业培训与开发制度的目的3. 培训与开发制度的内容4. 企业培训与开发制度实施办法5. 企业培训与开发制度的核准与施行6. 企业培训与开发制度的解释与修订十五、制定培训规划，编制年度计划和经费预算制定培训与开发规划应遵循的原则和步骤：原则：资金保障、政策保证、系统完善、针对性强步骤：第一，了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿 第二，

41、结合企业战略目标及策略目标确定培训与开发内容第三，将培训与开发的目标与员工现状相对照，确定培训与开发的具体内容及要求第四，初步拟定培训与开发规划第五，上报审批，发现问题及时修正第六，在执行过程中及时修正不妥之处第七，每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求，并修正培训与开发规划。培训与开发规划的主要内容：1培训与开发的目标与项目的确定2培训内容的开发3实施过程的设计4评估手段的选择5培训资源的准备6培训成本的预算培训计划（一）制定培训规划应遵循的原则：1、资源保障：人力、物力、财力、时间2、政策保证：公开透明的培训政策，给予自上而下的支持。3、系统完善：培训设计必须标准、

42、广泛、一致和可靠，涵盖所有岗位、员工。4、针对性强：针对具体工作的、相关的和高效的。（二）培训规划的主要内容：1、培训项目的确定：（1）培训需求的优先顺序；（2）培训的目标群体；（3）培训目标。2、培训内容的开发：（1）适应需求；（2）突出能力；（3）具有超前性。3、实施过程的设计：（1）培训进度表；（2）教学方式；（3）培训环境。4、评估手段的选择：（1）考核培训成败；（2）评估学习效果；（3）考察工作中运用情况5、培训资源的筹备：（1）企业内训；（2）外部委托方式；（3）与外部机构合作培训6、培训成本的预算：（1）确定经费来源（企业承担还是企业与员工共同分担）（2）确定培训经费的分配与使用

43、（3）进行培训成本收益计算（4）制定培训预算计划（5）培训费用的控制及成本降低（三）制定年度培训计划的步骤：1、根据培训需求的结果汇总培训意见，制订初步计划；2、管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算等进行审批；3、培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作；4、后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。（四）年度培训计划的主要内容1、目的；2、原则；3、培训需求；4、培训目标；5、培训对象；6、培训内容；7、培训时间；8、培训地点；9、培训形式和方式；10、培训教师

44、；11、培训管理者；12、考评方式；13、计划变更或调整方式；14、培训费用预算；15、签发人。也可只制定较大的培训方向和内容，在每个项目实施前再制定详细的实施计划。十六、根据企业战略发展规划，制定培训目标十七、审定培训机构培训实施（一）培训机构1、培训机构选择的三种资源依据：（1）培训内容；（2）接受课程培训的学员；（3）企业自身特点。2、企业是否拥有培训经费、培训时间及与培训相关的专业人士，将面临三种选择：（1）根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束，利用内部讲师培训相关人员；（2）为节约成本可通过测试和抽样的办法来考核哪些雇员属于培训目标人群，对平均水平之下的人调动工作，说明企业更愿意将

45、资源分配到人员甄选和安置上，而不是用于培训；（3）若缺乏时间或专业能力，可选择从咨询机构那里直接购买该项目的培训服务。3、遴选培训供应商应考虑的问题：（1）该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；（2）该公司的人员构成及对员工的任职资格要求；（3）曾经开发过的培训项目或拥有的客户；（4）为客户提供的参考资料；（5）可说明培训项目是卓有成效的证据；（6）该公司对本行业、本企业发展情况的了解程度；（7）咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；（8）培训项目的开发时间；（9）该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。（二）培训课程1、课程设置的原则：（1）符合企业和学习者的需

46、求；（2）符合成人学习者的认知规律（主要原则）；（3）体现企业培训功能的基本目标。2、基本环节：（1）课程定位；（2）确定目标；（3）注重策略；（4）选择模式；（5）进行评价3、操作过程：（1）前期准备工作； （2）设置课程目标；（3）信息和资料收集； （4）课程模块设计；（5）课程演习与试验； （6）信息反馈与课程修订。（三）培训教师1、外部聘请：（1）优点：选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大的吸引力；可提高培训档次，吸引企业各方面的重视；容易酿造气氛，从而促进培训效果。（2）缺点：企业对其缺乏了解，加大培训风险；教师对企业和培训对象缺乏了解，

47、降低培训适用性；学校教师缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”。成本较高。（3）途径：大中专院校教师；专职培训师；顾问公司培训顾问；本专业的专家学者在网络上寻找并联系培训教师2、内部开发：（1）优点：对各方面比较了解，培训更具针对性，有利于提高培训效果；与培训对象相互熟悉，能保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；成本较低。（2）缺点：内部人员不易于在培训对象中树立权威，影响其参与态度；选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。（四）培训方法1、知识类培训，直接传授方式：（1）讲授法；（2）专题讲座法；（3）研讨法2、以掌握技能为目的，实践性培训：（

48、1）工作指导法（教练法、实习法）（2）工作轮换；（3）特别任务法；（4）个别指导法3、综合能力提高，参与式培训：（1）自学；（2）案例研究法；（3）头脑风暴法；（4）模拟训练法；（5）敏感性训练法；（6）管理者训练4、行为调整、心理训练：（1）角色扮演法；（2）行为模仿法；（3）拓展训练5、科技时代的培训方式：（1）网上培训；（2）虚拟培训十八、评估培训效果，撰写（或审定）评估报告影响培训成果转化的因素：1培训项目设计的影响2受训者的特点3工作环境培训成果的5大类： 认知成果、 技能成果、 情感成果、 绩效成果、 投资回报率培训效果评估的层次内容 （4层评估）：层次评估内容评估方法评估时间评估

49、单位第一层：反映评估 衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查、面谈观察、综合座谈课程结束时培训单位第二层：学习评估 衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度 提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与发表文章课程进行时课程结束时培训单位第三层：行为评估 衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或半年后学员的直接上级主管第四层：结果评估 衡量培训给公司业绩带来的影响 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效率分析，组织气候等资料分析，客户与市场调查，满

50、意度调查半年后或一年以后学员的单位主管培训效果评估报告的撰写 (结构和内容)1导言 说明评估实施的背景 介绍评估目的和性质 此评估方案以前是否有过类似的评估2概述评估实施的过程3阐明评估结果4解释、评论评估结果并提供参考意见5附录 包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料6报告提要 是对报告要点的概括十九、指导员工制定职业发展规划职业生涯管理的重要性： 有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感 是现代企业组织有效使用人才的迫切需要 良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足 能使员工感到自己是企业中的一部分，从而影响员工的工作态度，鼓舞员工工作的士气，提高

51、员工的劳动生产率，使组织运作更加有效。职业生涯发展阶段：职业发展阶段工作方面的需求情感方面的需求职业探索性阶段（25岁以前）需求从事多种不同的工作；希望自己探索进行试探性的职业选择；在比较准中逐渐选定自己的职业立业与发展阶段（25-44岁）希望工作具有挑战性；希望在某一领域发展自己的特别知识技能；希望工作具有创造性；希望在3-5年的时间内转向其他领域希望面对各种竞争；敢于面对成败；能处理工作和人际关系的矛盾；希望相互支持，希望独立自主职业中期阶段（45-55岁）希望更新知识结构和技能；希望在培训和辅导青年员工的过程中发挥自己的技能；为准备转向其他工作而学习新知识和新技能；希望了解全组织的工作情况，发挥自己在组织中的重要作用具有中年人教稳健思想情感；对工作、家庭及周围的看法有所改变；自我陶醉，竞争性逐渐减弱职业后期阶段（55岁以后）计划好退休；从掌握转向咨询和指导性工作；寻找自己的接班人；寻找组织外的其他活动希望把咨询看作对他人的帮助；希望能接受和欣赏组织外的其他活动职业生涯的新特点：1 员工的职业发展观越来越注重心理上的成功2 员工必须不断更新知识与技能3 员工对一个职业不再长期坚守职业生涯管理程序： 1员工个人对自己的能力、兴趣以及职业发展等进行分析和评估2组织对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好等进行评估3组织及时提供本组织内职业发展的有关信