时间管理与工作组织专题讲座

1、时 间 管 理 与 工 作时 间 管 理 与 工 作 组 织 专 题 讲 座组 织 专 题 讲 座 time management & self organizing victor leung / victor leung / 2011.5.102011.5.10 麦肯锡麦肯锡/mckinsey 我整天跑来跑去，忙得四脚朝天，开会、电话、文件、 总结、开（工作）单、送稿、对稿、赶货、补祸、应 酬、谈业务、写方案、学习每天都把自己逼到极限 才回家。上床时已经筋疲力尽，第二天爬起来又周而 复始。我每天做一大堆事，但内心里却常常有一种奇 怪的感觉：“我不得不承认：我确实不知道。 我就像是一个被撕得七

2、零八落的人，工作对我 很重要，女朋友（或男朋友）对我很重要，家 庭对我也很重要。在有限的时间里，我到底兼 顾哪边呢？我生活在持续不断的冲突里，想尽 一切办法照顾各方面的需要。到底有没有可能 在工作、朋友和家庭各方面都获得成功和快乐 呢？ 所有人都说我相当成功，我拼命努力，放弃了许许多 多东西，终于爬到顶峰。但为什么我没有幸福的感觉？ 我觉得生活真没意思。每做一件事情，都会让我想起 还有十件事情没有做，这些事令我内疚。每天有没完 没了的事情要做，但是能做完的就那么几件，于是压 力来了。怎么能知道什么对我最重要？到底应该怎么 做？怎样才能享受成功？ 我好像也知道一生该做什么，也曾经想过什么对 自

3、己重要，还定过目标，可是一回到日常工作和生活， 目标就被淹没得无影无踪了。怎样才能把目标转化到 日常生活和工作中呢？ 从不 有 时 总是 1、好像在有压力的情况下我的工作才能做得最好。 0 1 2 3 4 2、我认为之所以没有时间深刻思考问题，都是由于外界的匆忙和压力造成。 0 1 2 3 4 3、我看到周围的人或事慢吞吞地进行时，总是感到很生气。我讨厌排队。 0 1 2 3 4 4、每当要请假时，我总感到非常愧疚。 0 1 2 3 4 5、我好像总是从一个地方匆匆忙忙赶到另一地方，从一件事跳到另一件事。 0 1 2 3 4 6、我经常发现自己把别人赶开，为的是自己有时间赶快做完一件事。 0

4、1 2 3 4 7、一离开办公室几分钟，我就会觉得心里不安。 0 1 2 3 4 8、做一件事时，我脑子里经常想着另一件事。 0 1 2 3 4 9、好像在处理危机时我的状态最好。 0 1 2 3 4 10、好像搞定危机比争取长期性的结果能给我带来更大满足感。 0 1 2 3 4 11、我经常要舍弃跟生活中最重要的人在一起的时间，去处理各种各样的危机。 0 1 2 3 4 12、当不得不让别人失望，放弃一些事情去处理危机时，我相信别人是会理解的。 0 1 2 3 4 13、只有在解决各种各样危机的过程中，我才能感到每天意义和目的。 0 1 2 3 4 14、我经常边工作边吃饭或经常边吃饭边想工

5、作的事项。 0 1 2 3 4 15、我经常想有一天我会去做我真正想做的事情。 0 1 2 3 4 16、每天下班时看着自己处理完的一大堆文件，我觉得特别有成就感。 0 1 2 3 4 20分以下 好(good) 20分以下 好(good) 2137分 压力紧迫症 20分以下 好(good) 2137分 压力紧迫症 38分以上 瘾性压力紧迫症 一定会出现一种可以预见的感受一定会出现一种可以预见的感受 会成为吸引你所有注意力的主要焦点会成为吸引你所有注意力的主要焦点 能够短暂消除所有痛苦和其他的负面感觉能够短暂消除所有痛苦和其他的负面感觉 能够产生一种人为的自我重要权威、控制、能够产生一种人为的

6、自我重要权威、控制、 安全、亲密和成就的感觉安全、亲密和成就的感觉 会加重所要治疗的问题和感觉会加重所要治疗的问题和感觉 逐渐使正常机能退化逐渐使正常机能退化 很多人倾向于先做容易的事（主要精力放在小事 上）。好像只有这样才会觉得有成就感。然后把 困难的事拖下来。那些难以解决的问题于是越来 越难以解决，越来越面目狰狞。但是，等待只会 带来负疚感与压力，结果是浪费更多的时间与精 力，该做的事情能够变得愈加困难。所以，应当 学会抵制诱惑，不要先挑最容易的事情做。一般 而言，最容易做的事情通常也是比较次要的工作。 begin with the end in mind 从结果出发 从结果出发 先想，做

7、哪件事成果最大，效果最好，收获最佳，并 且又是最紧急的，最终需要在每天有限的工作时间之 内花多少的时间，各种情形加起来的综合效能（即性 价比）可否合理 8:30-8:45 8:45-9:00 9:00-:9:15 9:15-9:30 9:45-10:00 10:00-10:15 10:15-10:30 10:30-10:45 10:45-11:00 11:00-11:15 11:15-11:30 11:30-11:45 11:45-12:00 12:00-12:15 12:15-12:30 12:30-12:45 12:45-13:00 13:00-13:15 choice, not chan

8、ce determines destiny. 决定命运的不是机会，而是你决定命运的不是机会，而是你 的选择。的选择。 制变制变 = 主动选择主动选择 + 承担责任承担责任 制变与应变制变与应变 效率与成效效率与成效 the enemy of the best is the good . 如果你把迅速、不断的变化视为危机，那么不妨 沉思一下构成这个词的两个中文字。“危”就是 “危险”，而“机”却是“机会”。你首先需要 认识到变化是唯一的永恒，然后做出如何应付变 化的决断。面对变化，是仅仅看到危险，并且竭 力逃避呢，还是看到机会，跃上最大的浪头并且 驶向将来？ 13:15-13:30 13:30-

9、13:45 13:45-14:00 14:15-14:30 14:30-14:45 14:45-15:00 15:00-15:15 15:15-15:30 15:30-15:45 15:45-16:00 16:00-16:15 16:15-16:30 16:30-16:45 16:45-17:00 17:00-17:15 17:15-17:30 17:30-17:45 17:45-18:00 工 作 价 值 矩 阵 重 要 性 价 值 紧 迫 性 直接价值直接价值 高度重要高度重要 高度紧迫高度紧迫 间接价值间接价值 高度重要高度重要 低度紧迫低度紧迫 低度重要低度重要 低度紧迫低度紧迫 无价

10、值，不必要无价值，不必要 高度紧迫高度紧迫 低度重要低度重要 无价值，但重要无价值，但重要 工 作 价 值 矩 阵 重 要 性 价 值 紧 迫 性 直接价值直接价值 高度重要高度重要 高度紧迫高度紧迫 间接价值间接价值 高度重要高度重要 低度紧迫低度紧迫 低度重要低度重要 低度紧迫低度紧迫 无价值，不必要无价值，不必要 高度紧迫高度紧迫 低度重要低度重要 无价值，但重要无价值，但重要 direct value indirect value necessary， but no value unnecessary， and no value 有四种类型的工作，其重要性各不相同 工作有直接价值，即刻

11、就能看到它带来的回 报，例如赶工期。 有间接价值，比如做计划，或者学习某种东 西，这类工作有远期收获。 是必要的却没有价值的工作，比如填税务申 报表，呆板功能上司写报告。这一类工作很少能 给你带来满足。 是徒劳而没有价值的工作，比如翻来覆去找 不到文件、整理装袜子的抽屉。 工 作 价 值 矩 阵 重 要 性 价 值 紧 迫 性 工 作 价 值 矩 阵 重 要 性 价 值 紧 迫 性 压力人压力人 聪明人聪明人 无聊人无聊人 无用人无用人 制定轻重缓急计划有6个具体结果 1、让你能把握自己的生活。 2、通过制定轻重缓急计划，你能够把工作、个人 和社会活动安排得井井有条，并使生活的各 个 方面保持

12、和谐。 3、能够帮你从管理危机的状态中解脱出来。 4、通过制定轻重缓急计划，你将善于处理未完项 目和任务，缩短赶进度所需的时间。 5、逐渐减少拖延和犹豫不决的情况。 6、最后一条，但却是最重要的一条，制定轻重缓 急计划能够帮你处理好工作负担。 帕雷托原则 pareto principle 干得最多的人未必最有成干得最多的人未必最有成 果果 这就是著名的“帕雷托原则 ” 帕雷托原则 pareto principle 干得最多的人未必最有成干得最多的人未必最有成 果果 这就是著名的“帕雷托原则 ” 帕雷托原则 pareto principle 帕雷托是本世纪生活在瑞士的意大利经济学家、 社会学家，

13、发现了八二原则。 对于我们这些知识工人而言，这个原则可以解释 为在日常生活中，80%价值仅仅是由20%的活动产生的。 其余的活动充其量是在对付紧迫的事情，忙于无功。 20% 80% activities results 活动 结果 20% 80% 客户 利润 优秀员工 业绩 我们可以用 20% 80% 有效时间 富有成效的工作 吗？ 1、我认为多做或少做哪些事情，能够明显 改进个人生活？ 多做： 少做： 2、我认为多做或少做哪些事情，能够明显 改进工作？ 多做： 少做： 在办公室工作，难免不被同事打扰。但不能让这 些干扰把你从重要的事情上拉开，而成为浪费时 间的主要原因。应当把握自己的时间，学

14、会说 “不”。如果手头的工作比外界来的打扰更重要， 那就定个时间，当天晚些时候再解决插进来的问 题。这样，既能继续自己的工作又不至于得罪同 事。还可以试试站着说话。站着交谈花的时间只 是坐着的75%。另一个是鼓励同事适可而止，比如， 问他是否有必要来找你，是否应该来找你。 优先顺序不明确/危机管理 电话打扰 同事打扰 缺乏优先/目标 （eg.） 贪多嚼不烂 不速之客 无效授权 桌面杂乱无章/找不到东西 缺乏自律/拖延 不会说“不” 会议 缺乏优先/目标 非洲大草原的狮子（白兽之王）在捕杀羚羊时会观 察很久，定好目标和优先后才出击，成功率很高。 很多高效率、高绩效的人有一个共同点，那就是他们很多

15、高效率、高绩效的人有一个共同点，那就是他们 不办公桌一定是干干净净的。因为他们没法坐在办公不办公桌一定是干干净净的。因为他们没法坐在办公 桌，整天瞪着一大堆让人头疼的事，而这些事又牵涉桌，整天瞪着一大堆让人头疼的事，而这些事又牵涉 到成千上万元的得失。你也可以学着养成好习惯，把到成千上万元的得失。你也可以学着养成好习惯，把 办公桌整理干净。然后，每天在整洁的办公桌前开始办公桌整理干净。然后，每天在整洁的办公桌前开始 工作。工作。 推荐的根除桌面混乱的办法叫做推荐的根除桌面混乱的办法叫做4-d法：法： do it later delegate do it now dont do 做每件事也有这四

16、种选择：做每件事也有这四种选择： do it later delegate do it now dont do 案例：案例： 一个会议准备要开了（要 发言），突然有一个客户来电 话谈 大业务。 请大家作作选择，该怎么做？ 案例：案例： 为什么30岁前睡不醒，30岁 后睡不着？ 案例：案例： 为什么30岁前睡不醒，30岁 后睡不着？ 30岁前思想、工作、家庭负 担底，大脑的意识区主储存绰绰 有余；30岁后就相反了。 ？ 研究表明：知识型员工平均而言有4-7个地方用来记载 担心遗忘的东西，而且还有增加的趋势。但是，系统 越多，就越容易造成问题：遗失和遗忘。所以，把信 息集中起来记载，保持一致的系统

17、是做好时间和成效 管理的良好习惯。 1、把每天要做的事情列一份清单。 make a list of things to do today. 2、确定优先次序，从最重要的开始做。 set priority and work on the most important. 3、每天都这么做！ do it every day! 以史为鉴，我们能得到无穷教益。查尔斯施瓦布 的故事就很耐人寻味。他是上个世纪初美国伯利 恒钢铁公司的总裁，也是美国历史上第一个年薪 上百万美元的人。施瓦布希望取得更大的成功， 所以聘请了一位名叫艾维李的管理顾问。李是当 时最著名的管理大师。 李用了两天时间观察施瓦布的工作习惯，

18、然后给 施瓦布开了一个提高效能的“三步药方”。 待处理事项.doc 以史为鉴，我们能得到无穷教益。查尔斯施瓦 布的故事就很耐人寻味。他是上个世纪初美国 伯利恒钢铁公司的总裁，也是美国历史上第一 个年薪上百万美元的人。施瓦布希望取得更大 的成功，所以聘请了一位名叫艾维李的管理顾 问。 日程.doc 建立建立3到到5个档案（根据你的情况）个档案（根据你的情况） 根据根据4d原则整理所有文件原则整理所有文件 把把“立即做立即做”的工作一件件处理完的工作一件件处理完 给待处理事件定下时间并相应存放文件给待处理事件定下时间并相应存放文件 使用活页文件使用活页文件 每日清理桌面每日清理桌面 “桌面混乱”是

19、效率有问题的最明显特征。 也许你觉得桌面乱成一团，才像个天才的样 子？但是，提高效率必须从把桌面清理干净 做起。 平均而言，每天经理办公桌上堆的东西相当 于36小时的工作量。人们往往有一个错误概 念，总觉得把工作摆在面前，早晚都会去做 的。相反，这么做的结果是工作越积越多， 混乱程度也越来越甚。仅在桌面上找东西， 员工平均每周就要消耗3个小时。所以，桌 面混乱是一个时间浪费因素。 plan the next d ， b you l the office. 在你 办公室前，计划 天的工作。 do the ， delegate the . 做 的事情， 把 的事情授权出去。 plan the ne

20、xt day ， begin you leave the office. 在你离开办公室之前，计划明天的工作。 do the importent ， delegate the pressing . 做 重要 的事情， 把 紧迫 的事情授权出去。 沟通记录.doc 将一些常见问题整理成册，让别人遇到了就能翻手册 或教其怎么做。 常见问题：经常导致错误的地方 报价 资料（案例、样版、图片等） 两大障碍：1、放弃你喜欢做的事情 2、克服害怕失去控制的心理 授权要做的事： 1、选对人 2、适当的训练、辅导 3、能够提供建议 4、监控关键点 5、知会相关人事 有何问题 为什么 办 法后 果 月度计划1.

21、doc 月度计划2.doc 人生 年 月日 人生 年 月日 人生 年 月日 定计划 定计划 定计划 人生 年 月日 做 定计划 做 定计划 做定计划 no wind favors him who has no destined port. 风不会偏爱没有目的港的人风不会偏爱没有目的港的人 1、回想自己最近半年的工作、回想自己最近半年的工作 2、确定目标、确定目标 挑战挑战 特征特征 好处好处 eg. 某某ae确定半年目标：确定半年目标： 1、未来三个月进行提高客户满意、未来三个月进行提高客户满意 度度 的研究，初步将客户满意度提的研究，初步将客户满意度提 高高 20% 2、进跟着的三个月进行深

22、化研究、进跟着的三个月进行深化研究 实实 践，将客户满意度比之前的三践，将客户满意度比之前的三 个个 月再提高月再提高20% 优秀经理享受平衡的生活，他的工作人格与家庭人格是和谐优秀经理享受平衡的生活，他的工作人格与家庭人格是和谐 统一的。避免紧张的有效途径是全面对待生活中的统一的。避免紧张的有效途径是全面对待生活中的6个重要个重要 领域：工作、学习、领域：工作、学习、 生理、社会、家庭和精神生活。生理、社会、家庭和精神生活。 为了进一步避免紧张，请每天在每个领域（财务为了进一步避免紧张，请每天在每个领域（财务/工作领域工作领域 除外）选择一至三项活动。在工作领域之外追求既富有挑战除外）选择一

23、至三项活动。在工作领域之外追求既富有挑战 又有实际意义的目标，有助于实现平衡，缓解紧张。下面是又有实际意义的目标，有助于实现平衡，缓解紧张。下面是 几个例子：几个例子： 学习：学一种乐器；读一本书；上一门课；学习一种语言。学习：学一种乐器；读一本书；上一门课；学习一种语言。 生理：经常锻炼；加入健身俱乐部；组织垒球赛；学习新奇有趣生理：经常锻炼；加入健身俱乐部；组织垒球赛；学习新奇有趣 的运动项目，如滑板、放风筝，既益智又健身。的运动项目，如滑板、放风筝，既益智又健身。 社会：请朋友吃饭；参加志愿者团体；参加社会服务组织。社会：请朋友吃饭；参加志愿者团体；参加社会服务组织。 家庭：给孩子做手工

24、艺品；割草坪；写信；安排家庭聚会。家庭：给孩子做手工艺品；割草坪；写信；安排家庭聚会。 精神生活：在公园边散步边沉思；听音乐会。精神生活：在公园边散步边沉思；听音乐会。 specific measurable achievable relevant / result-oriented time phased the best way to predict the future is to invent it. 预见未来的最佳途径是创造未来预见未来的最佳途径是创造未来 planning is bringing the future into the present, so that you ca

25、n do something about it now. 计划意味着把未来呈现在眼前，计划意味着把未来呈现在眼前， 以便现在就为将来添砖加瓦。以便现在就为将来添砖加瓦。 将控制带进生活将控制带进生活 组织好工作，个人事务和社会活动组织好工作，个人事务和社会活动 避免避免“危机管理危机管理” 减少拖延和优柔寡断减少拖延和优柔寡断 处理不完整事件处理不完整事件 使工作负担更易于把握使工作负担更易于把握 控制始于计划，计划一生，计划每个月、每个星期，甚至 每一天。只有做到这一点才有可能把愿望转化为行动。大 多数人坠入具体活动的陷阱而不可自拔。因为我们总认为 只要始终努力忙碌，就一定能有所收获。很少有

26、人能做到 做下来反省自己的生活，然后自问：“什么是我想做的， 我想取得什么成果？”而能够进一步朝着既定目标一步一 个脚印去做的人就更少了。 这是因为大多数人停留在“事务经理”的阶段，还没有成 为优先经理。做任何知识工作必须先考虑成果。就像上路 之前必须有明确的目标。光是把所有要做的事情都罗列出 来还不够，还必须审查在这些事情中，哪些通向既定的目 标。否则，一定会有大把的时间浪费在没有效果的事情上。 不做计划就等于为失败做计划 成功的人无非是选择做了 不成功的人放弃不做的事情 愿景 vision 热情 passion 行动 action 课后测试.doc 谢谢！ thanks. 2005.8.1

27、0 盛年不重来，一日难再晨， 及时当勉励，岁月不待人。 陶 渊明 凡是在事业上有所成就的人，无 一不是利用时间的能手。 华罗庚 放弃时间的人，时间也会放弃他。 莎士比亚 你热爱生命吗？那么别浪费时 间，因为时间是构成生命的材料。 富兰克林 时间是最为宝贵的资源，如果 我们不能管理时间，便什么都不能 管理。 彼得杜拉克 现场回答：你的感想是什么？ 小实验 道具： 铁桶一只，大石头一块，碎石若干， 细沙一堆，水一罐。 方法：把以上物品装进铁桶。 提问：如果请你做这个实验，你将会按怎 样的顺序把以上物品装进铁桶？ 1、什么是时间 牛顿力学中的时间 是作为度量物质运动变化过程流程的一种参照， 通过我们

28、所定义的标准的时间单位，去衡量物质 运动变化本身的变化规律。 时间的目的 就是描述物质运动变化的参照，并提供一种事件 运动变化的标准流程的计量模式，同时它又是事 件进程描述的一个基本的物理量。 1、什么是时间 科学上的时间概念 1956年国际计量委员会将秒规定为1900年1月0日 12时正回归年长度的1/31556925.9747。这种以地 球公转为基础的时间标准称为*历书秒。 1967年第十三届国际计量大会又采用以原子内部 辐射频率为基准的时间计量系统，成为*原子时。 按新规定，“秒是铯-133原子基态的两个超精细 能 级之间的跃迁所对应辐射的9，192，631，770个 周期的持续时间”。

29、 2、时间是怎样产生的 日常的时间概念 年、月、日、时、分、秒 地球自转、公转与月球公转 太阳 地球 地球公转轨道 月球 3、时间的基本特性 时间 恒久性 时 间 特 性 客观 公正性 时间 的刚性 不可 逆转性 时间 一维性 5 43 2 1 4、什么是时间管理 概念 由于时间所具备的基本特性，所以时间管 理的对象并不是时间本身，而是指面对时间而 进行的“自管理者的管理”。所探索的是如何减 少时间浪费，以便有效地完成既定目标。 结论 通过计划统筹而相对合理利用和节约时间。 1、效率竞争:深层次的内涵 企业竞争的三个层次 物质资源层 人力资源层 制度文化层 经营管理综合效率的系统集成 各个环节

30、都体现出效率 各个层面都体现出效率 有形/静态 有形/动态 无形/动态 时间管理 2、个体生命的有限性 每一个生命只有一次机会 时间与生命年轮 成就大事业的黄金时代 童年、少年、青年、中年、壮年、老年 为什么许多人一生平淡，毫无见树 鲁迅先生说：时间是组成生命的材料， 浪费别人的时间是无异于谋财害命的。 3、速度竞争:团队综合效率 快鱼吃慢鱼的时代 过去是大鱼吃小鱼 速度竞争成为主导 信息大爆炸 团队综合竞争力的集中体现 快速反应部队的战斗力 某公司参加招投标工程的案例 体现各职能部门的速度能力 4、个人和组织的机会成本 成本的类别 容易重视的有形成本 容易忽视的无形成本 无形成本中的时间成本

31、 大小企业的区别 成本外延的扩大化 由时间特性而导致的机会成本 “过了这个村”与“机不可失” 1、员工职业生涯与时间管理 生命的有限性 人最宝贵和稀缺的是什么 生命的价值观 生命的价值和人生的意义 追求成功人生是每个人的梦想 成功的原动力来自心灵 实现理想取决于行动力 个人职业设计与操作中的时间管理 2、人生的四个职业发展阶段 66岁以上，当退休临近的时候 下降 阶段 45岁-65岁 维持 阶段 30多岁和40多岁之间的 某个时段上 职业中期危机阶段 30-40岁之间 稳定子阶段 25-30岁之间 尝试子阶段 24-44岁 之 间 确立 阶段 15岁-24岁之间 探索 阶段 具体说明 不同 阶

32、段 3、人生定位与选择最佳职业 性格/爱好/能力/市场 准确定位提高人生价值是另一种时间节约 性格线 爱好线 能力线 市场线 个人职 业选择 的范围 4、企业为员工设计发展规划 栽下梧桐树，引来金凤凰 提供了广阔的舞台 指明了发展方向 确立了奋斗的目标 提供了向上发展的空间 员工与企业的三个共同体 共同体 利 益 事 业 情 感 企 业 为 员 工 4、企业为员工设计发展规划 寻求三方面的平衡 事业发展 社会交往家庭生活 1、我们企业的问题在哪里 透过现象看本质 部分老总们的三个字特征 人治特征下的权力情结 时间管理失序 做事缺乏计划性 做事分不清主次 不善于说“不” 无法恰当处理外部的打扰

33、“茫” “忙” “盲” 1、我们企业的问题在哪里 时间的浪费 电话干扰，陪同煲粥 会而不议，议而不决 不速之客，礼节陪聊 回复信件，斟字酌句 外部客观的低效率，如： a、公共交通（班次少、道路拥堵、晚点等） b、餐饮服务 c、社会化程度 1、我们企业的问题在哪里 时间的浪费 某项调查数据结果（天） 睡 眠 8.05小时 用 餐 1.31小时 琐 事 0.55小时 工 作 7.34小时 交 际 0.39小时 休 息 0.45小时 娱 乐 0.31小时 上下班交通 0.73小时 读书报杂志 0.42小时 处理家务事 0.26小时 兴趣的工作 0.37小时 音乐或电视 2.51小时 与朋友聊天 1.

34、11小时 1、我们企业的问题在哪里 时间陷井 情不自禁 事必躬亲 过分客套 例行公事 犹豫不决 漫不经心 碌碌无为 国外学者对某跨国公司总部人员 的跟踪调查显示： 管理人员平均每8分钟被打扰一次； 业务系统的管理人员平均每周花在 会议上的时间不少于10小时； 行政管理人员每周会议20小时。 心理学家指出： 恢复思路平均时间为分钟 日本学者关于时间浪费的调查 “人们一般每8 分钟会收到1 次打扰，每小时大约7次， 即每天5060次。平均每次打扰大约是5分钟，总共每天 大约4小时，也就是50%。其中约3小时的打扰是没有意义 或者极少有价值的。同时 人被打扰后重拾原来的思路至 少需要3分钟，每天就是

35、2.5小时。” 根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的 时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时 间的68.7%。 2、团队时间管理的原则 时间进度表制定原则 实际花费的时间总比预计的长 突发性事件应付原则 为突发事件预留处理时间 日常性事务维护原则 做好数据库清理与更新等基础工作 时间被占用说不原则 过度热心肠者的良药 3、走出观念上的误区 “缺我不可”的潜理念 事必躬亲的诸葛亮 导致操劳过度的高管人员 推迟决策会提高决策质量 借口“需要更多的事实” 只要授权就可节约时间 相关人员能力不足 无效授权或授权失控 3、走出观念上的误区 高效率就是高效益 快就一定好吗？ 方

36、向错误和方法不当 鉴别问题比进一步解决问题容易 想明白了再行动 找到管理捷径是节约时间的因素 管理上有捷径可走吗？ 4、时间管理的八大法宝 树立时间价值观理念变革 结构流程优化组织前提 工作环境“”准备工 作 工作的计划性目标管理 分清工作轻重缓急优先级 并行串行的兼顾性统筹学 工作任务转移授权与借力 学会说“不” 拒绝的学 问 案例：华为的时间管理 smart原则 让目标达到smart标准 四象限原则 关注重要且紧迫的第二象限 韵律原则 保持自己的韵律并与他人协调 流程优化精简原则 分析流程，减少多余环节 案例：华为的时间管理 韵律原则 “韵律原则”包括两个方面的内容： 一是保持自己的韵律，

37、具体方法如：对于无意 义的打扰电话要学会礼貌地挂断，要多用打扰 性不强的沟通方式（如e-mail），要适当的与 上司沟通减少来自上司地打扰等； 二是要与别人的韵律相协调，具体的方法如： 不要唐突拜访对方，了解对方的行为习惯等。 1、提高你的时间管理技能 做个时间管理的高手 学会从事务型工作中解脱出来 有效地计划与安排自己的时间 找到节约时间的措施 学会积零成整 实行交叉“轮作” 提高“复种”指数 整批使用时间 应付意外事件 分身有术 2、应该记住的20条实用方法 准备之一：长期准备（4） 购买工具书/增加知识储备/提高能力 训练你的快速阅读能力 把常用的文件/文具放好 养成存放思想档案和作记录

38、的习惯 凡事预则立，不预则废。 2、应该记住的20条实用方法 准备之二：临时准备（5） 明天的工作前晚进行优先级排序 将相关的工作列在一起 把工作计划放到随时可见的地方 每天早晨比规定时间起早十分钟 做好正式工作前的准备工作 2、应该记住的20条实用方法 要培养的好习惯（7） 利用各种装备如电话/信件等节省时间 把最困难的事放在效率最高的时候 利用零碎时间处理例行性事务 午餐或下班前开会效率最高/避免上午开会 休息片刻/伸个懒腰/冲杯咖啡/茶/其他饮料 报刊放在晚上看 每晚沉思片刻/回顾与总结 2、应该记住的20条实用方法 与外部产生联系时的应变能力（4） 站着接待一向健谈的来访者 从不主动闲

39、聊/尽量回避来闲聊者 管理电话：主动拨号/与被动接听 如遇琐事缠身能快速摆脱 3、经理人员的时间管理 抓大放小/充分授权 4、秘书人员的时间管理 认清自己的角色和职责 、树立时间价值观 首先解决思想认识问题 人的行动是受思想支配的 思想方法决定行为模式 牢固树立时间的价值观 时间就是效益 时间就是金钱 时间就是生命 牢记鲁迅先生的话： 时间是组成生命 的材料，浪费别人的 时间，其实是无异于 谋财害命的。 、组织结构流程优化 众多国企浪费时间的根源 为什么会有内耗（窝里斗）？ 组织的体制障碍 组织设计的原则 精简、高效、弹性 管理幅度与跨度 部门岗位设置与职责明确化 价值链管理与流程优化 、工作

40、环境“” 不同层次员工的准备工作 金领高管的准备工作 、整体工作目标、阶段性工作规划 、下级状况备忘录、用好秘书这个帮手 白领阶层的办公室“” 、工作计划表、常用文件及工具书 、柜子及办公室桌清理、相关人员通讯录 蓝领员工的作业现场管理 、日常价值法控制时间 工作中的现象 我们每天都要面对各式各样的人和事，这些 人和事都需要你耗费时间来处理。 你将如何应对？ 是坚持一贯的做法，还是依据本能的反应？ 通常的表现 有明确标准的，快速决断 没明确标准的，依据直觉感受 、日常价值法控制时间 现象的实质分析 直觉体现为：“对劲”与“不对劲” 背后支撑：你的文化素质、思想观念以及个人 经历等，在你的潜意识

41、中构建出一个价值评价 体系，我们称之为：潜意识模型 通过主动构建人的价值评价体系，建立潜意识 模型，进而影响面对的人和事物作出快速而准 确反应的能力，这便是控制时间的日常价值法 、日常价值法控制时间 基本原理 人的价值体系决定处理问题的方式，让你在行 动中自然而然地有了对错意识 人在预定价值体系下的主动行为是强有力的 原理分析 价值观取决于你所希望的体验和情绪 信条是你决定行为是否产生内在情绪的 规则或标准 、日常价值法控制时间 潜意识模型 对劲与不对劲 直接影响行为间接影响时间 潜意识模型 价值评价尺度 直觉内涵 快速反应 与决断 、日常价值法控制时间 操作运用方法 脑力激荡：列出你的价值标

42、准和信条 信条模型：“当我的时候，我感觉” 例： “当团队面对挑战，当我激发出每个队员的 最大能量的时候，我觉得热血沸腾。” 每天温席信条，使字面价值融入行为习惯 每月重新评估、修订信条（循环重复操作） 效果提高你自发判断的准确度和速度 、浪费时间的大敌 工作目标不明确 你为什么工作 你要达到什么目的 工作没有计划性 工作千头万绪 眉毛胡子一把抓 被动工作和生活 跟着感觉走 2、时间管理第一法则 目标管理与工作的计划性 工作方法三段论 目标方法行动 计划 计划是 从目标到 方法的桥 梁 3、明确工作目标 建立目标体系 组织 群体 个人 战略目标 工作规划 个人计划 按一定时 间范围把 目标分解

43、 3、明确工作目标 怎样制定工作计划 年度计划 季度计划 月度计划 周计划 每天工作任务 工作计划表要素： 序号 任务内容 拟完成时间 相关责任人 检查监督人 备注 4、目标体系的smart原则 s-specific 具体，不能笼统； m-measurable 可度量， a-attainable 可实现，指付出努力的情况下 可以实现，避免过高或过低的目标。 r-realistic 现实性，指目标是实实在在的。 t-time bound 时限，完成目标的期限。 1、“80、20”法则运用 先做最重要的事情 你知 道圆的面积 占正方形面 积的多少吗？ 你知道去掉 圆的面积正方形 面积还剩下多少 吗

44、？ 结论： 做重要的少数事情 请运用“80、20”法则，找出自己 日常工作任务中重要的20%。 个人模式：自发回忆法 团队模式：头脑风暴法 现场思考： 、工作任务重要程度分析 宏观 微观 从微观 到宏观 较重要 次重要 从次重要 到较重要 注：重要度取决于任务本身对战略的影响力 、工作时间紧迫性分析 时间性强 时间性弱 时间性从 弱到强 优先 次优先 优先度从 小到大 注：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱 、工作优先级综合分析 四象限坐标图 重要度 紧迫性 a 重要而且紧迫 紧迫但不重要 d 不重要不紧迫 重要但不紧迫 请运用四象限方法排列你的工作： 紧急紧急不紧急不紧急 重重 要要 a（碎石

45、型的事务）（碎石型的事务） l危机危机 l急迫的问题急迫的问题 l有期限压力的计划有期限压力的计划 b（石块型的事务）（石块型的事务） l发掘新机会发掘新机会 l规划规划 l改进产能改进产能 l建立伙伴关系建立伙伴关系 l防患于未然防患于未然 不不 重重 要要 c（细沙型的事务）（细沙型的事务） l不速之客的接待不速之客的接待 l某些信件、文件、电话的处理某些信件、文件、电话的处理 l某些会议的出席某些会议的出席 l某些必要而不重要的会议、活动某些必要而不重要的会议、活动 d（水型的事务）（水型的事务） l一些可做可不做的杂事一些可做可不做的杂事 l一些不必要的应酬一些不必要的应酬 l有趣的活

46、动有趣的活动 案例分析 一天下午，g公司的生产部经理李华正在参加公司召开 的企业发展战略研讨会，由于晚上要给他女朋友过生日， 心理在盘算这件事。突然收到手机短信，两个同学从外地 出差来此，约李华晚上参加校友聚会。这时主持人宣布， 由于这次会议时间紧，请全体与会人员晚上要参加分组讨 论。刚一散会，五金车间的一名班长满头大汗跑进会场， 拉着李华就往外走，原来几名工人与运输部门的几个搬运 工发生纠纷，现在打起架来了，车间主任和在场的保安制 止不了，因此派一个班长来找李经理。 假如你是李华，此时此刻你该怎么办？ 案例分析 m公司是一家生产注塑机械设备的中型企业，由于市场竞争加 剧，近来业绩严重下滑，员工士气低落，今天上午竟有两名业务骨 干向市场部经理张文斌提出辞职申请。为稳定员工队伍，张文斌已 约定今晚同这两人谈话。但下午接到在北京出差的总经理的紧急电 话，一位西安的客商今天来本市，晚上六点到机场，因为这是一个 跟进了很长时间的大客户，总经理特别强调要张经理代表他亲自去 机场迎接并配合办公室搞好接待。其实，张文斌的mba论文尚未完 成，这两天也到了最后的期限，他曾想让在本市某大学工作的妻子 帮忙，妻子未同意，这样公事私事便搅得他十分着急。刚过五点钟 张文斌就急匆匆地找到司机，开车前往机场。还没走出市区，突然 手机响了，里