企业战略制定的步骤与方法

1、 传传 统统 的的 进进 化化 方方 式式 n战略是解决一个企业如何从现在的位置去将来的位置战略是解决一个企业如何从现在的位置去将来的位置 的问题；战略在解决这个问题的过程中主要提供方向、的问题；战略在解决这个问题的过程中主要提供方向、 指导或者途径；战略的制定是一种计划活动，即是一指导或者途径；战略的制定是一种计划活动，即是一 个理性思维的结果。个理性思维的结果。 n从这个意义上说，制定企业战略需要运用定性和定量从这个意义上说，制定企业战略需要运用定性和定量 的方法分析宏观环境、行业结构、竞争对手和企业内的方法分析宏观环境、行业结构、竞争对手和企业内 部的资源、能力和核心竞争力；需要运用各种

2、模型形部的资源、能力和核心竞争力；需要运用各种模型形 成各种可能的战略选择；需要运用多学科，包括数量成各种可能的战略选择；需要运用多学科，包括数量 分析的方法选择最佳的战略。分析的方法选择最佳的战略。 n企业有这样的战略可以降低出现战略性失误的风险。企业有这样的战略可以降低出现战略性失误的风险。 n战略作为一种行为模式，说明战略包括了价值选择、战略作为一种行为模式，说明战略包括了价值选择、 承诺，而这些与企业的文化，企业家的价值观念有密承诺，而这些与企业的文化，企业家的价值观念有密 切的关系。切的关系。 n在制定企业战略的过程中，必须了解企业发展的历史，在制定企业战略的过程中，必须了解企业发展

3、的历史， 因为企业的行为模式是在历史中形成的；在选择企业因为企业的行为模式是在历史中形成的；在选择企业 战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式， 因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战 略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那 么需要充分认识到推行这种改变的难度。么需要充分认识到推行这种改变的难度。 n战略作为一种行为模式的重要性还在于，它解释了为战略作为一种行为模式的重要性还在于，它解释了为 什么有的战略是可以实现的，而有的战略一遇

4、到突发什么有的战略是可以实现的，而有的战略一遇到突发 事件就被放弃了。事件就被放弃了。 n建立在行为模式上的战略可以有效抵御各种突发威胁建立在行为模式上的战略可以有效抵御各种突发威胁 和诱惑的影响。和诱惑的影响。 n由于外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行由于外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行 为和效益有着非常重要的影响。为和效益有着非常重要的影响。 n如果制定战略的目的是获得高于平均水平的收如果制定战略的目的是获得高于平均水平的收 益和不断创造新优势，那么定位比要达到什么益和不断创造新优势，那么定位比要达到什么 具体的指标更加重要。具体的指标更加重要。 n迈克。波特认为企业可以在广泛和狭窄

5、两个不迈克。波特认为企业可以在广泛和狭窄两个不 同的范围上，同时或者分别采用两种最佳的定同的范围上，同时或者分别采用两种最佳的定 位：差异领先和成本领先，而企业战略的主要位：差异领先和成本领先，而企业战略的主要 内容就是确定自己的定位和达到定位的各种有内容就是确定自己的定位和达到定位的各种有 效措施。效措施。 n如果说战略作为定位是从行业分析的角度为自己寻找如果说战略作为定位是从行业分析的角度为自己寻找 一个有利位置的话，那么战略作为预期或者希望是从一个有利位置的话，那么战略作为预期或者希望是从 企业内部和企业战略管理者的内心出发，为企业提出企业内部和企业战略管理者的内心出发，为企业提出 根本

6、的宗旨。对于拥有自由企业家型领导的企业来说，根本的宗旨。对于拥有自由企业家型领导的企业来说， 德高望重的领导所提出的德高望重的领导所提出的“期望期望”，虽然不是精确定，虽然不是精确定 义的，也可以产生一般战略所能够起到的作用。义的，也可以产生一般战略所能够起到的作用。 n正如我们平常所说的，没有期望的企业，大概也只有正如我们平常所说的，没有期望的企业，大概也只有 什么赚钱干什么了。有些企业正是因为没有这样的领什么赚钱干什么了。有些企业正是因为没有这样的领 导和这样的期望，而掉进了盲目多元化的陷阱。导和这样的期望，而掉进了盲目多元化的陷阱。 n作为期望的战略就是要防止企业走上这条道路作为期望的战

7、略就是要防止企业走上这条道路 。 n作为一种策略手腕是一种历史悠久和应用广泛的使用作为一种策略手腕是一种历史悠久和应用广泛的使用 方法。方法。 n在行业性竞争战略中，企业的竞争战略往往有很强的在行业性竞争战略中，企业的竞争战略往往有很强的 针对性，而竞争战略也是要根据竞争对手的预期反应针对性，而竞争战略也是要根据竞争对手的预期反应 制定的；战略目的的实现不一定全部要依靠行动，因制定的；战略目的的实现不一定全部要依靠行动，因 为有时候误导和恐吓也可以达到相同的目的。为有时候误导和恐吓也可以达到相同的目的。 n在动态竞争趋势越来越明显的情况下，战略作为策略在动态竞争趋势越来越明显的情况下，战略作为

8、策略 手腕的重要性越来越明显，多点进攻的策略就是一个手腕的重要性越来越明显，多点进攻的策略就是一个 典型。典型。 n多点进攻的策略是指在多市场和多产品竞争中，企业多点进攻的策略是指在多市场和多产品竞争中，企业 可以采取诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列的可以采取诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列的 策略手腕。策略手腕。 n因此，强调战略是一种手腕，目的是提醒企业管理者因此，强调战略是一种手腕，目的是提醒企业管理者 注意战略的针对性、互动性和策略性。注意战略的针对性、互动性和策略性。 n业务组合（房地产、公路、电讯、网络）业务组合（房地产、公路、电讯、网络） n资源分配资源分配 n管理结构（

9、什么样的组织结构形式）管理结构（什么样的组织结构形式） n管理特点管理特点 n低成本战略低成本战略 n高差异战略高差异战略 n集中战略集中战略 n综合战略综合战略 n人力资源战略人力资源战略 n生产战略生产战略 n研究战略研究战略 n市场营销战略市场营销战略 n财务战略等财务战略等 chapter 3 内部内部 环境环境 chapter 2 外部外部 环境环境 战略战略 意向意向 战略战略 宗旨宗旨 战略战略 竞争势态竞争势态 超过平均水准的超过平均水准的 回报回报 反馈反馈 战略战略 制定制定 chapter 4 经营经营-级别级别 战略战略 chapter 5 竞争竞争 动态动态 chap

10、ter 6 公司公司-级别级别 战略战略 chapter 8 国际国际 战略战略 chapter 9 合作合作 战略战略 chapter 7 收购收购 & 重组重组 战略战略 执行执行 chapter 10 公司公司 治理结构治理结构 chapter 11 结构结构 & 控制控制 chapter 12 战略战略 领导领导 chapter 13 企业家精神企业家精神 & 创新创新 战略战略 投入投入 战略战略 行动行动 战略战略 结果结果 所需要的行动所需要的行动: 研究研究 外部外部 环境环境, 特别是产特别是产 业业环境环境. 所需要的行动所需要的行动: 确定哪个产业具有高回报确定哪个产业具

11、有高回报 所需要的行动所需要的行动: 确定什么战略能够使企业确定什么战略能够使企业 实现高回报实现高回报 所需要的行动所需要的行动: 发展或收购实现战略所需发展或收购实现战略所需 的资源和能力的资源和能力 所需要的行动所需要的行动: 通过企业在资源和能力方通过企业在资源和能力方 面的优势实施战略面的优势实施战略 所需要的行动所需要的行动: 保持竞争优势，保持竞争优势， 取得超取得超 过竞争对手的效益过竞争对手的效益 所需行动所需行动: 决定企业怎样使用资源与决定企业怎样使用资源与 能力创造竞争优势能力创造竞争优势. 所需行动所需行动: 确定具有吸引力的行业确定具有吸引力的行业 所需行动所需行动

12、: 选择能够最好地利用资源选择能够最好地利用资源 与能力抓住机会的战略与能力抓住机会的战略. 所需行动所需行动: 为了超过竞争对手，为了超过竞争对手， 维持维持 选定的战略选定的战略. n主要分析两大环境，外部环境和内部环境。主要分析两大环境，外部环境和内部环境。 n外部环境主要分析企业的机会和威胁是什么？外部环境主要分析企业的机会和威胁是什么？ 主要回答企业可以做什么？主要回答企业可以做什么？ n内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么？内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么？ 主要回答企业能做什么？主要回答企业能做什么？ 竞争环境竞争环境 产业环境产业环境 全球全球 技术技术社会文化社会文化

13、 经济环境经济环境人口分布人口分布 1、外部环境分析的因素、外部环境分析的因素 政治与政治与 法律法律 可持续优势可持续优势 的标准的标准 价值链价值链 分析分析 有价值有价值 稀缺性稀缺性 模仿成本高模仿成本高 无法替代无法替代 * * * * 资源外部化资源外部化* 资源资源 * 有形有形 * 无形无形 能力能力 与资源匹配与资源匹配 竞争优势竞争优势 核心核心 能力能力 的来源的来源 战略战略 竞争势态竞争势态 超过平均水准的超过平均水准的 回报回报 通过核心能力通过核心能力 取得竞争优势取得竞争优势 发掘发掘 核心核心 能力能力 2、内部环境分析的关键是发掘、内部环境分析的关键是发掘

14、企业核心能力企业核心能力 高于平均高于平均 回报回报 可持续的竞可持续的竞 争优势争优势 高于或等于高于或等于 平均回报平均回报 暂时竞争暂时竞争 优势优势 竞争均势竞争均势平均回报平均回报 无竞争优势无竞争优势 低于平均水低于平均水 准回报准回报 支持支持 活动活动 基本基本 活动活动 价值链分析价值链分析 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分 供应商的价值链供应商的价值链企业的价值链企业的价值链渠道的价值链渠道的价值链客户的价值链客户的价值链 企业企业 价值链价值链渠道的价值链渠道的价值链buyer

15、 价值链价值链 供应商的价值链供应商的价值链 上游价值上游价值 通过运营价值活动为企业的活动通过运营价值活动为企业的活动 增加增加价值价值 价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分 供应商的价值链供应商的价值链企业的价值链企业的价值链客户的价值链客户的价值链 渠道的价值链渠道的价值链 每个企业必须最终成为每个企业必须最终成为 某些某些 客户的价值客户的价值 链中的一部分。链中的一部分。 上游价值上游价值 通过运营价值活动通过运营价值活动 为企业的活动为企业的活动 增加增加价值价值 价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分 供应商的价值链供应商的价值链企业企业

16、 价值链价值链渠道的价值链渠道的价值链 客户的价值链客户的价值链 最终的差异是在最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和客户的价值链扮演的角色和 能力能力 这就是创造这就是创造 ! 每个企业必须最终成为每个企业必须最终成为 某些某些 客户的价值链中的客户的价值链中的 一部分。一部分。 上游价值上游价值 通过运营价值活动通过运营价值活动 为企业的活动为企业的活动 增加增加价值价值 价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分 这就是创造这就是创造 价值价值! 价值链对同一产业中的不同企业是不同的，价值链对同一产业中的不同企业是不同的， 必须根据每个企业的特殊本质进行分析。必须根据每个

17、企业的特殊本质进行分析。 供应商的价值链供应商的价值链企业的价值链企业的价值链渠道的价值链渠道的价值链客户的价值链客户的价值链 每个企业必须最终成为每个企业必须最终成为 客户的价值链中的客户的价值链中的 一部分。一部分。 上游价值上游价值 通过运营价值活动通过运营价值活动 为企业的活动为企业的活动 增加增加价值价值 价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分 支持支持 活动活动 基本基本 活动活动 企业经常将企业经常将 委托外部专业单位完委托外部专业单位完 成。成。 这种做法称之为这种做法称之为资源外部资源外部 化化。 资源外部化往往资源外部化往往更有效率更有效率 支持支持 活

18、动活动 基本基本 活动活动 n短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战 略，有时也可以称为战略计划；略，有时也可以称为战略计划； n中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五 年以内的战略，年以内的战略， n长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十 年之内。年之内。 n增长型战略：增长型战略： n稳定型战略：稳定型战略： n成本领先战略；成本领先战略； n差异领先战略；差异领先战略； n集中战略，包括成本领先集中和差异领先集中战略。集中战略，包括成本领先集中和差异领先集中战略。 n市场集中；市场集中； n产品集中；产品集中； n市场开发；市场开发； n产品开发。产品开发。 n国内市场战略，即按照国内市场进行生产，然国内市场战略，即按照国内市场进行生产，然 后向国际市场出口；后向国际市场出口； n多国内市场战略，即以若干个国家为目标市场，多国内市场战略，即以若干个国家为目标市场， 采用不同的营销组合去服务于各个国家的市场，采用不同的营销组合去服务于各个国家的市场， 从而可以获得很高的地方反应；从而可以获得很高的地