李永强-以现场需求为牵引的项目建设协调管理机制

1、以现场需求为牵引的建筑工程项目建设协调管理机制一、建筑工程协调概述“协调”是工程上最常用的词汇。顾名思义， “协”就是协作、协商和协助， “调”就是调研、调配、调整和调动， “协调”就是通过调研分析，制定或调整 相应策略，调动相关资源，通过协作推动，以达到预期的目标或目的。因此，协 调对于工程项目的成功有着重要的意义， 它是工程管理必不可少的润滑剂和重要 推手，并贯穿于工程建设的整个过程。建筑工程协调涉及工程建设的方方面面， 从项目申请和监管层面看需要做好 与政府主管部门、 地方政府和业主有关项目申请和监管工作的协调； 从项目实施 和推进方面看， 须做好设计、 供货、施工和运营单位之间有关项目

2、推进和协作工 作的协调，以及各专业之间的配合协同；从工程施工角度看须做好安全、质量、 度、技术、成本及环境健康等方面的控制与协调。二、现场需求牵引 现场施工是在建设现场组织各类施工资源，根据设计文件将设备和材料组 装、集成为一个完整的系统。施工阶段是上游设计、供货问题集中反映的阶段， 正常情况下， 通过项目的严密组织按程序处理； 在出现上游普遍延误问题时， 通 常施工阶段首先发现， 进而影响施工的执行。 以现场需求为牵引就是要求施工管 理单位协同施工单位提前梳理上游文件及供货需求，审查文件在现场的可操作 性，按照轻重缓急提出需求计划并预警， 必要时及时策划调整现场施工计划， 通 过协调机制中的

3、各级人员推动执行和解决问题， 确保工程项目按计划进行。 现场 需求牵引处理流程见图 1。图 1 现场需求牵引处理流程1. 以合同为依据，建立项目大团队，强化协同作战 在多层次合同关系下， 要解决协同的问题， 首先应建立以总承包企业的项目 总经理为核心、以设计、供货和施工等内部管理部门为基础、以业主、专项设计 单位、供应商（或厂家）及施工单位为协同的大工程团队（见图2）。并在与协同单位的合同中明确双方的工作范围、 合同边界及责任， 并以此为依据建立相应 的接口管理程序和规范。协同运作方式如下：1）对于监管层：根据地方政府的法规和要求， 协助业主做好相关的沟通及现场和文件资料 的准备。按照总承包协

4、议（或合同）的规定和要求，通过定期协调会议等形式，及 时与业主沟通。2）对于协作层：以合同为基础， 通过程序及流程规范， 由执行层负责与对应的协同单位沟 通和协调， 可通过定期或不定期的协调会议、 专题会议和派驻现场代表等 方式，推进项目的运作。由施工单位和施工管理部门按进度理出需求清单， 通过设计和供货管理部 门协调推动相关设计单位和供货厂家解决问题， 或通过相关单位参与的组 织专题会议形式协调解决问题。3）执行层之间：以程序和规范为基础，以项目现场需求为牵引，通过定期的会议机制及多 样性协调形式，协同推动项目实施。业主业主核心层监管层供货供方政调试试验协同层执行层图 2 项目工程大团队协同

5、关系图专项 设计 单位专项设计施工单位施工2. 健全培训体系，培养项目管理协调人才 为了解决人才问题，严格按照员工“培训 授权上岗”的制度，组织专家 及有工程经验的人员梳理和编写工程管理系列教材， 并组织专家授课； 同时采用 “师徒制” ,让广大新员工在实际工作中得到锻炼和提升；定期组织专题、专项 和经验反馈交流， 提升项目管理及协调能力； 制定人才业务考核与评价体系， 规 范人才能力验收。3. 加大协调力度，消化上游延误及变更打破以往各部门各负其责的做法， 以施工现场需求为牵引， 施工管理人员主 动每周梳理上游设计、供货延误对现场施工的影响，按照“紧急 重要 一般”问题，编制需求清单， 一是

6、组织内部相关部门协调推动， 二是由主管领导组织责 任工程师协同上游部门到相关设计单位、 供货厂家协调推动， 并紧密跟踪。 另一 方面，根据上游延误情况， 积极寻求消除或减少对总工期的影响措施， 如调整施 工工序、优化施工逻辑、制定专项计划和实施方案等，确定专项协调责任人，通 过组织相关单位专题协调会， 确定分工与责任， 建立任务跟踪系统， 推动各方按 计划落实。同时在管理方法上作相应的改进：1） 建立快速处理通道为加快文件处理时间， 将现场变更分类； 对现场可以解决的问题按照凡事有 据可查的原则， 组织施工单位、 设计代表和供应商代表到现场查勘， 当场确定修 改方案后， 各方在联签单上签字；

7、在施工单位按确定的方案执行的同时， 其变更 文件按规定流程流转作为后补文件， 有效地解决了文件流转周期过长的问题。 对 于现场不能确定的重要变更，及时提出变更申请，并安排专人跟踪推进。（ 2） 加强检查和准备控制在开工前，各专业队对上游文件的完整性和有效性进行检查和确认， 同时从 施工角度考虑现场安装位置的裕度， 以便消化大量的上游设计变更； 督促施工单 位对施工班组作业人员施工前的技术交底， 确保一次做好； 另一方面， 对施工单 位专业队和现场的施工准备工作认真检查； 审查确认专项施工方案和专项质量计 划，并加强现场的监督和见证，确保施工质量得以有效控制。（ 3） 完善分类分级协调机制在施工

8、过程中除按照既定的计划监督、 跟踪和检查外，根据出现问题的类别、 性质、紧迫程度和复杂性，组织相关单位、部门或人员进行专题讨论和协调，对 重要决策和方案，通过会议纪要，落实任务分工和责任。（ 4） 加大收尾工作力度 在移交后，建立遗留项处理跟踪机制，包括组织设计、供货、施工和各施工 单位等在内的周协调会， 按专业和紧急程度建立进展跟踪表， 设置专项协调人和 专业责任人， 设定清除率指标等措施； 对于重要的或有困难的项目， 指定专人重 点推进；在实体工作上，动员各施工单位随时响应，并建立快速审批通道。三、总结以现场需求为牵引的组织协调新模式能使我们在应对多项目施工的项目协 调能力和水平提升到一个新的高度，对协调在工程中的作用和意义有了新的认 识。协调首先是服务，它为一线施工活动创造出良好的外部条件；其次，协调是 调度，它