运输管理案例

1、运输成本管理案例1. 沃尔玛通过物流运输的合理化节约成本1.1 案例介绍沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输， 所以如何 降低卡车运输成本， 是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：（ 1 ） 沃尔玛使用一种尽可能大的卡车， 大约有 16 米加长的货柜， 比集装箱运输卡车更长或更高。 沃尔玛把卡车装得非常满， 产品从车厢的底部一直装到最高， 这样非常有助于节约成本。（ 2 ）沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。沃尔

2、玛的车队大约有5 000 名非司机员工，有3700多名司机，车队每周一次运输可以达70008000公里。沃尔玛知道， 卡车运输是比较危险的， 有可能会出交通事故。 因此， 对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一” ，而不是“速度第一” 。在运输过程中，卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查， 卡车上面都带有公司的号码， 如果看到司机违章驾驶， 调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本， 由于狠抓了安全驾驶， 运输车队已经创造了 300 万公

3、里元事故的纪录。（ 3 ）沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方， 离商店有多远， 还需要多长时间才能运到商店， 这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。（ 4 ）沃尔玛的连锁商场的物流部门， 24 小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。 另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输，从而做到了当日下午进行集货， 夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在 1518个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。 ?（ 5 ）沃尔玛的卡车把产品运到商场

4、后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查， 这样就可以节省很多时间和精力， 加快了沃尔玛物流的循环过程， 从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决条件， 就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。（ 6 ）沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低。所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物， 从而做到了把产品从工厂直接运送到商场， 大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起， 做出了一个最经济合理的安排， 从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。1.2 案例点评运输合理化的影响因素很多。 综合来说

5、。 第一， 企业应尽可能就近运输， 避免舍近求远；第二，物流部门应尽量减少装卸、搬运、转运等中间环节，尽可能组织直达、直接运输，使货物不进入中转仓库，而由产地直达运销地或客户，减少运输环节；第三，要根据不同货物的特点，分别利用铁路、 水运或汽车运输，选择最佳的运输路线， 并积极改进车船的装载方法、提高技术装载量、使用最少的运力来运输更多的货物，提高运输生产效率；第四，尽量减少客户等待时间使物流工作满足客户需要， 成为赢得客户满意的一个重要因素。 所以要想方设法加快货物运输，尽量压缩待运期， 使大批货物不要长期徘徊、停留在运输过程中；第五，积极节约运输成本，提高运输效益。在日常工作决策中， 运输

6、的成本、 速度和一致性是最有可能影响运输合理化的三个因素。因为最低的运输费用并不意味着最低的运输成本， 最低的运输总成本也并不意味着合理化的运输。 运输的合理化关系着其他物流环节设计的合理化。 因此， 应首先站在整个物流系统一体化的高度，综观全局，再对运输的各个具体环节进行优化，最终达到合理化。该案例中，沃尔玛的物流运输解决方案，第（ 1） 、 （ 4 ） 、 （ 5 ）方面，采用大尺寸、大容量的装载运输工具， 24 小时全天候卸货，目的是提高运输效率，缩短运送时间，降低运输成本， 使运送时间最短， 运送成本最经济， 从而使沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低。 所以厂商也使用沃尔玛的卡

7、车来运输货物， 从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。沃尔玛不仅在运输时间和成本的节约上下工夫，同时也辅助以安全保障措施，先进的物流信息技术的应用，以及与配送中心的工作密切结合。从而通过物流运输的合理化经营，减少了运输环节， 降低运输费用， 缩短了运输时间， 实现了运输成本在整个物流系统中的有效降低。1.3 思考题（ 1 ）简述物流运输合理化的途径和“五要素” 。（ 2 ）通过该案例分析如何从综合物流系统的角度降低运输成本。（ 3 ）简评“尽可能实现大批量运输，避免小批量多批次运输就是提高物流运输效率，节约物流成本”这句话的合理性2. 运输成本与运

8、输管理合理化的实现2.1 案例介绍 s摩托罗拉是一家跨国公司，供应商遍及全球各地，实行统一采购，根据订单的需求以及成本因素统一安排生产。因此，物流管理在其生产经营过程中起着举足轻重的作用。摩托罗拉专门设有一个管理团队从事物流管理，负责摩托罗拉物流、运输工作的协调和管理以及物流服务商的选择和管理， 团队的主要成员由摩托罗拉各个事业部的物流骨干人员以及总公司骨干人员组成。1） “从大处着眼，小处着手”的运输成本管理在生产制造业的物流管理中，运输成本的管理是最重要的一个环节。摩托罗拉物流业务负责人张东风先生曾说， 摩托罗拉对运输成本管理有自己独到的做法， 那就是 “从大处着眼，小处着手” 。（ 1

9、）在国内端的业务方面尽管受到燃油价格上涨、 航班航线等因素的影响， 但是摩托罗拉的运输成本每年仍有15%的下降幅度。之所以如此，出自于下述三个原因：摩托罗拉不是一味地压低运价，而是与物流服务商共同研究如何整合资源来降低生产成本和运输成本。比如， 通过改变产品包装模数与包装方式， 提高包装内的货物量，降低了单位产品的运输成本。根据国内业务发展的需要，改变运输方式。以前送往上海的货物，一般采取空运方式，现在由于高速公路的发展相对比较完善，因此在满足时限和保证服务的前提下改为公路运输。手机充电器、pcbs等零部件的供应商多数在南方地区，这些产品对运输条件要求不太严格，通常采用铁路运输，从而有效地降低

10、了运输成本。3随着我国社会经济的发展，货源比较充足。比如在上海地区负责摩托罗拉零部件、产 品运输的物流服务公司，他们可.以做到即使摩托罗拉的产品没有满载，他们也可以协调众多货主的货源，并开辟班车运输，将过去的零担运输改为整车运输，从而大大降低了运输成本。(2)在国际端的业务方面由于手机产品更新换代比较快，不适合海运方式，摩托罗拉主要采用空运方式。在美国 的得克萨斯，摩托罗拉建有自己的配送中心，天津工厂生产的产品(如裸机、电池、充电器 等)都是通过空运进行，但是由于从美洲地区回程的货物较少，造成整个航运业运力不平衡。为了解决这个问题，摩托罗拉与航空公司、物流服务公司三方签订了运输合作协议：摩托罗

11、拉提供货源，航空公司提供舱位，货代公司保证运输正常以及运价稳定，这样，不仅满足了 摩托罗拉的业务发展需要，也使合作各方都能获得稳定的收益，从而达到“多赢”的目的。 2)实行全球运输管理的百分考核制it电子产品的价值相当高， 一箱电路板可能价值上百万美元。在运输过程中，这些产品、零部件又不包含保险费，因此，物流服务商的招标选择以及管理工作非常重要。为此， 摩托 罗拉还成立了一个全球性物流资源公司，通过多种方式对备选的物流服务企业的资信、网络、业务能力等方面进行周密的调查，并给初选合格的企业以少量业务进行试运行，实际考察这些企业的服务能力与质量。对不合格者，则取消其对摩托罗拉的服务资格；对获得物流

12、服务资格的企业则进行严格的月度作业考评。主要考核内容包括： 运输周期、信息反馈、单证资料准确率、财务结算、货物安全、客户投诉等，考核标准是按照各项的完成率加权，考核结 果按百分制评定。摩托罗拉根据这些考核分数值确定其服务质量，并与合同以及业务量挂钩，如果分数值在98分以上，属于优秀服务商，增加其业务量；如果分类值在 94分到98分之 间，属于合格服务商，需进一步改进；如果分数值在93分以下，会自动解除合同。同时针对生产线和客户的不同需求情况，摩托罗拉还要求物流服务商提供多种服务。对运输周期的考评，有两种最典型的方式：其一是标准服务，满足标准时限；另一种是应急快速服务，满 足生产线和客户的紧急需

13、求。 在对服务商的考评过程中，物流服务商的急货处理能力也是摩托罗拉重要的考核指标。2.2 案例点评在日常工作决策中，运输的成本、速度和一致性是最有可能影响运输合理化的三个因素。 因为最低的运输费用并不意味着最低的运输成本，最低的运输总成本也并不意味着合理化的运输。例如，使用卡车来运输商品， 通常使运费降低的最好宁法是使包租的卡车满载，使积载于卡车上的商品一次装运量(即批量)尽可能大，而运输次数尽量少一些。与小批量高频次的运输，即所谓小批量混装运输相比，大比量运输的运费是更为经济的。但是，大批量运输又会带来另外的问题，即收货地库的商品库存量将高于小批量的运输。其库存商品的保管费用将有所增加。这就

14、是说，虽然大批量的包车运输可以使运费降低，但却使收货地的保管费用增加。一方面增加的保管费用可能高于降低的运费；另一方面，大量的库存将不利于仓储管理的合理化。所以，这种情况很可能属于不合理运输。 该案例中摩托罗拉实现运输合理化的途径便是多渠道、多环节的优化:(1)整合资源降低成本；(2)选择最适合的运输方式；(3)与多方经营实体进行联合合作。这些都是统筹全局，探索适合企业的运输优化的合理方法。由于运输的合理化关系着其 他物流环节设计的合理化。因此，应首先站在整个物流系统一体化的高度，综观全局，再对运输的各个具体环节进行优化，最终达到合理化。2.3 思考题1 ）简述在此案例中你得到哪些启示。2）分

15、析运输合理化与统筹物流系统各个环节优化运作的关系。3）分析降低运输成本与运输合理化的关系。3. 日本大和运输的宅急便3.1 宅急便的由来日本的大和运输株式会社（ yamato transportation 成立于 1919年，是日本第二古老的货车运输公司。 1973 年日本陷入第一次石油危机的大混乱中，企业委托的货物非常少，这对完全仰赖于运送大宗货物的大和运输来说， 无疑是一大打击。 对此， 当时大和运输的社长小仓提出了“小宗化”的经营方向，认为这是提高收益的关键） 1976 年 2 月，大和运输开办了 宅急便业务。当时有人提出用yamato parcel service （大和、包裹、服务）

16、这一名词， 简称yps， 但是未能决定是使用英文好， 还是使用日文为好。 对宅急便这个名词，起初也有人反对使用，认为当时已有了“急便”和“宅配”的用语。但最后小仓社长还是决定使用 “宅急便” 这个名词。 他认为， 以前有人说过 “桌球这个名词比乒乓球更能被人接受”后来事实证明， “乒乓球”反而较为人们所接受。 “宅急便”这个名词，只要大家熟悉了，应该就不会有什么问题。1996 年，宅急便共受理了 170 万件货物，同年日本国铁受理包裹为 6740 万件，邮局受理小包则达17880 万件。到 1988 年，宅急便已达34877 万件，超过了邮局小包的 23500 万件。该年，在宅急便的业界中，宅

17、急便的市场占有率已达40，位居日本运输第一位的日本通运的“信天翁便”只占28%。到1995 年，宅急便的受理件数多达57000 万件，营业额为 6000 亿日元。 宅急便的员工人数由原先的 300 人增加到 57797 人， 拥有车辆由 2000 辆增加到 25000 辆。 在日本， 大和运输的宅急便已是无人不知、无人不晓， 在马路上到处可见宅急便在来回穿梭。3.2 黑猫商标大和运输的象征商标，是一个黑猫叼着小猫的图案。 1957 年大和运输受理美国军人、军队的杂物运送，开始与美国的亚莱德莱斯运输公司一起合作输送。这家美国公司以“careful handling ” 为宣传口号， 象征这个标语

18、意义的， 是以母猫叼着小猫小心运送的图案作为标志。大和运输认为， 图案中那种小心翼翼，不伤及小猫，轻衔住脖子运送的态度，仿佛是谨慎搬运顾客托运的货物， 这种印象正和公司的宗旨相符合。 于是经过亚莱德公司的同意， 并对图案做了进一步的造型设计， 改成为现在的黑猫标志， 使这个图案给人更具象征的印象。 大和运输又将 careful? handling 意译为“我做事，你放心” ，并以此作为宣传标语。因此，人们又把大和运输称为“黑猫大队” 。3.3 通电话翌日送达宅急便类似目前的快递业务，但其服务的内容更广。在运送货物时，讲究三个“s” ，即速度（ speed） 、安全（ safety ） 、服务（

19、 service ） 。大和在这三者之中，最优先考虑的是速度。因为有了速度，才能抢先顺应时代的需求，在激烈的竞争中取胜。而在速度中，宅急便又特别重视“发货”的速度。宅急便的配送，除去夜间配送以外，基本是一天2 回，也即 2次循环。凡时间距在15 小时以内的货物，保证在翌日送达。 1999 年开始一部分的一日 3 次循环，可以做到时间距离在18 小时以内的货物，可以翌日送达。也就是说，可以将截止接受货物的时间，延长到下午3 点，从而使翌日送达的达成率，可以达到95%，展现了大和运输更周到的服务。宅急便的受理店多达20 多万家 （包括大和本身的近2000 家分店） ， 是以米店、 杂货店等地方上分

20、布面广的重要的零售店设立的。 1989 年后，由于与 7 一 eleven 和罗森等大型便利店的合作，己调整为双小时全天候受理货物。大和对这些受理店，每受理一件货物，支付100 元的，受理手续费。如果顾客亲自将货物送到受理店，这位顾客就可以从所应付的运费当中扣除 100 日元。黑猫大队有一个保证翌日送达的输送系统。在受理店截止接受货物的时间之后，大和运输分区派出小型货车到区内各处将货集中运往称为 “集货中心” 的营业所， 并迅速转送到称为“基地”的地点，进行寄往全国各地的货物分拣工作。然后，将经过分拣的货物，以发往的地区和货物种类为单元， 装人统一的长110 厘米、 高 185 厘米的货箱内，

21、 一个货箱中大抵可以放进 7080 件货物。从基地往基地移动时是使用 10 吨级的大型车，可装载16 只货箱；从集货中心往基地，或是从基地往集货中心移动时（称为平行运输） ，常使用可装8 个货箱的 4 吨车； 而专用来收集以及递送的 2 吨车， 则可零堆约一个货箱容量的货物。 宅急便由于采用了统一规格的小型货箱和不同吨级的货车， 从而大大提高了运送效率， 降低了物流成本。利用夜间进行从出发地到目的地的运输，是宅急便得以在速度上取得优势的重要措施，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，得以保证在1518 小时内完成整个服务过程。宅急便还采取了车辆分离的办法，采用拖车

22、运输。牵引车把拖车甲运到日点以后， 把车摘下来放在日点，再挂上日点的拖车乙开向 a 点。这样， 车辆的周转率是最高的。此外，又采取了设立中转站的办法。这种中转方法不是货车和货物的中转，而是司机进行交换的开车方式， 如从东京到大皈的长途运输， 距离为 600 公里，需要司机2 个人， 再从大皈返回时还需要这么长的时间， 司机也非常累， 这样一来一往就需要6 个人。 如果在中间设置一个中转站， 东京和大贩同时发车， 从东京来的， 在中转站开上大皈的车返回就不要主个人，只要1 个人就可以了，总共只需要4 个人，从而减少了 2 个人的费用。3.4 开拓业务强化服务宅急便受理货物的内容种类繁多，包括地方

23、特产、企业文件、各种零件成（拨商品等，凡是各式各样的小货物， 都可通过宅急便来运送。 旅客乘飞机可以委托将行李在登机前运送到机场；居住在乡下的长者，可以寄送昆虫、 金鱼等小动物给住在城市的儿孙辈。 有一回长崎发生大水灾， 严重影响水源问题， 住在远地的亲朋好友就寄送饮用水给生活受困的受灾者。宅急便对札品市场的扩展，也有相当的贡献。 单是每年的情人节、 母亲节， 宅急便的需求量就呈巅峰状态， 即使一盒巧克力，也可以利用宅急便来寄送。 特别是在情人节的日子， 没有勇气将巧克力亲手交给心中的女孩子时，宅急便就成为可爱的“恋爱之神” 。宅急便也对企业活动带来了” 方便， 有许多企业利用宅急便来传递紧急

24、的文件， 连百货公司也利用宅急便作为“送货到家”的运送通道。当今非常流行的邮购等通信销售，若不是宅急便的普及，也就没有如此的快速发展。 从利用宅急便运送货的客户来分析， 法人占60%，个人占40， 法人利用的比率很高，由此可见宅急便对企业界的魁力。日本人现在去打高尔夫球时，已经很少有人亲自背着高尔夫球杆去球场。大多数是利用高尔夫宅急便， 将球具送到高尔夫球场， 自己则空手前往。在打完球回程时，也是由宅急便送回自己家中，做到能够身轻如燕地去游玩。 1998 年 12 月，滑雪宅急便开始登场，日本长野是这一季节的滑雪胜地，每年都从其它外县涌人1100 万名滑雪客。只要运送滑雪橇和随身货物，如果平均

25、每人2 件的话，往返就会有4400 万件的货源。滑雪宅急便保证做到在滑雪的前一天将货物送达， 一开始就得到顾客的好评， 特别是深受体力单簿的女性顾客们的喜爱。 1987 年 8 月，大和运输又推出了冷藏宅急便，温度分为 5 度（冷藏） 、零度（冰温）和零下 18 度（冷冻） 3 种，货物以蔬菜、水果、鱼、肉等生鲜食品为主。在全体宅急便之中，生鲜食品占犯叽。 冷藏宅急便开发后， 这一比例又急速升高， 说明在日本生鲜食品的输送需求极其旺盛。此外， 大和运输又开拓了书籍服务， 读者直接向书籍服务公司订购后，可以利用宅急便的配送网络，尽早地把书籍送到读者手中。宅急便还利用航空来运送货物，但由于在下午3 点以前接受的货物若要翌日送达，飞机必须夜间飞行，困难较多，货运量不大，约占总运量的 l 。同时，宅急便对运距在 600 公里以上的，采取通过铁路运输的办法。宅急便每天有54 班车(往返)就是通过东京到北海道函馆之间的直达车运送货物的。3.5