企业团队建设问题研究综述[文献综述]

1、题 目 企业团队建设问题研究综述 一引言部分在一个组织中，团队的建设是很重要的，基本上每个任务目标都是要通过团队的共同努力来达成。而这也恰巧是公司人力资源管理部门所面临的一个比较大的挑战，把每个不同的文化结构，兴趣爱好和性格特长的人来进行有机地组合，使其发挥他们的长处和特点，相互弥补不足，达到一个和谐的战斗团队。这就要依靠培训和沟通交流。各个团队培训方法都有其特点和优缺点，在实践中进行开发，改进，使其成为优秀团队。工作中的团队机构建设和团队决策方式已经有了巨大的变化，为了适应外部环境和内部环境的变化，组织机构也要不断自我反省，自我完善。在团队建设的各个阶段，由于团队内部环境和外部环境的不同，团

2、队所需要的领导方式也是有所区分。以下，通过对中外文献的阅读和整理针对团队建设问题进行分析。二主题部分（一）团队的涵义团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5p，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。黄兴帅认为一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。1章义伍指出团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。 2王小元任务团队是由员工和管理层组成

3、的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 3综上所述，经过课堂的学习和文献资料的总结，在我现在看来团队是不同的人组合在一起为同一件事或者同一个目标，工作、奋斗。这些人可能来自不同的地方、有不同的性格、不同的职业、不同的价值观，所以在合作中总会有摩擦、争执，严重时可能会无法继续一起工作，所以要互相配合，在有个人看法的情况下，能够以团队目标为最大利益，促使工作以至成功。（二）高效团队的特点当然，现代企业首先要保证的是盈利问题，不能创造价值从何谈起对社会的责任感。一个高效的团队是企业高绩效生产和管理的前提和保证。团队形式并不能自动地提高生产率，它也可能

4、会让管理者失望。4幸运的是，近来一些研究揭示了与高效团队有关的主要特征：清晰的目标高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。5相关的技能高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之

5、。 6相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。7只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。 8综上所述，首先，一个高效的团队是要有一个清晰的目标，使得团队成员明白自己在这个团队中所处的地位和扮演的角色。始终把这个目标作为做事的前提和关键。其次，相关的技能也要互补，并达到一定的高度。这样才能确保团队的竞争优势。同时，团队成员间的相互信任也是团队优秀与否的标志。凝聚力是一个

6、团队最可怕的战斗力。当然，这也要来源于整个环境。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。（三）团队形成的阶段团队形成期的对策在团队形成的初期，团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少。 9综上所述，由于这个时期，团队成员刚刚相识，要通过一定的接触才能彼此了解，信任。根据这些情况特征，此阶段的团队领导风格要采取

7、控制型，不能放任，目标由领导者设立(但要合理)，清晰的告知团队成员自己的想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。团队成员关系方面要强调互相支持，互相帮忙。此阶段还要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐。团队凝聚期的对策团队凝聚期是团队成员开始产生共识与积极参与的阶段，经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也产生了一定的默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦。此

8、阶段团队领导的重点是对较为短期的目标与常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，维持必要的监督。在团队成员能接受的范围内，提出善意的建议。如果有新进人员进入团队，必须尽快使其融入团队之中，部分团队成员可以参与决策。10团队激化期的对策团队激化期是团队成员可以公开表达不同意见的阶段，由团队领导者建立开放的氛围，允许团队成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由团队领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制变成内在承诺。此阶段团队成员团结一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。11此阶段团队领导者必须创造参与的环境，并以身作

9、则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，如果团队领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，团队可以通过建立共同愿景与团队学习有效渡过难关，此时期是否转型成功，是企业长远发展的重要关键。 12面对以上几个团队建设中的发展阶段，实际可行的一个管理方法就是创建学习型团队。团队学习是发展集体中每个成员整体配合与实现共同目标能力的过程，是发挥团体智慧的最佳途径之一。13把学科情报研究团队培养成一个学习型团队需要建立一个可行的学习体制，对团队成员进行培训，提高团队成员学习新知识、掌握新技能的自觉性，帮助团队成员共同学习。该学习体制要起到激励并保障团队成员自主学习的作用，同时领导应该在团队学

10、习中起到表率作用。14综上所述，学习型团队就是要求我们建设一个以我们团队共同愿望为基础，以团队学习为特征，让全体职工把学习不断转化为创新，工作学习化，学习工作化的专业团队。爱因斯坦曾经说：推动世界进步的主要是思想思想就来自于创新。创新是现代企业的灵魂，创新是新经济时代的本质特征，持续创新则是企业可持续性发展的试金石，是先进的企业文化的标志。学习型的团队是让我们建立一个理论与实践相结合，不断进取的团队，每一项都具有挑战性，每一个要点都要求我们具有自身的独特性、为适应如此要求，我们唯一的应变就是学习，再学习，只有不断的学习才能提升员工知识能力，才能提高员工工 作能力、能提高团队凝聚力、才能提高对于

11、市场的应变能力。提升核心竞争力，是我们建立学习型团队的出发点和落脚点。团队目标的建设心理学家马斯洛指出：杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的。李剑华和任继如认为：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。 15综上所述，要建设一个团队目标就要从以下几个方面入手：对团队进行摸底。一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出的贡献，团队成员在未来关注的事情等。通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。对获取

12、的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后。不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间给团队和自己一个机会。回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响。与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足smart原则具体的、可以衡量的、可以达到的、具有相关性。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。确定团队目标。通过对团队摸底和讨论。修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感：虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的，可接受的目标是重要的。

13、这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。团队文化建设团队文化是团队综合力量的重要组成部分。文化力量既是政治力量，也是经济力量，还是精神力量，做好团队文化建设应从以下几个方面入手：选好优秀的团队领导。团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。前者往往会身体力行。试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质，后者则善于根据薄弱环节进行补差。团队缺乏活力，他就提供活力。团队缺少控制，他就提供控制。进入21世纪以来，知识更新的加速化倾向日益凸现，赤字型领导应成为一种首选模式，注重培养下属，鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。16加大团队管理上的授权。一个普通的团队领导者必须经常性在权力下放与权力控制，指令式

14、风格与协商式风格之间做出分析，判断、比较、抉择。17给予团队管理充分的尊重。18一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解；二是团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队威员的自信心。19综上所述，建立成员间的技能互补，角色分工的团队。团队内应该同时有三种不同技能的人：一是需要具有技术专长的成员；二是需要具有权衡建议做出比较性选择的决策技能的成员：三是需要若干能够协调处理人际关系的成员。培养团队的创新精神。一只具有创新精神的团队具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点：在成员的忠诚程度上，人们拥有共同的价值观：在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。领

15、导必须在组织上为团队建设提供如下支持：明确团队的目标；给予一定的资源：提供可靠的信息：不断地培训和教育；定期信息反馈；技术及方法的指导。 20综上所述，一个团队的文化建设是由很多部分所组成的：政治，经济，精神。只有有机地结合这其中的联系，才能对团队文化有一个很好的理解和建设。领导作风和一些工作的授权情况，都会影响到团队的文化组成结构。（四）企业团队建设中的问题随着企业不断发展，竞争也是越来越激烈，但最终意义上的竞争是人的竞争，人的竞争是更高层次，更高品位的竞争。公司经过几年的发展，从经营业务较为单一，部门设置较为简单，管理制度较为简单的企业，发展成为现在的业务多元化，部门设置较为齐全，管理制度

16、较为规范化的公司。第一，团队成员能力素质整体低下当前我国企业团队成员的职业道德素质有待于进一步提高，团队成员特别是项目经理控制着项目巨大的财权、物权和事权。企业有些管理团队成员主要是项目经理不具备一定的社会责任意识，一味地追求项目自身的经济利益，虽然满足了项目自身一时的经济利益，却严重损害了企业的整体形象、整体利益。21团队成员的素质参差不齐，尽管一些团队成员经验丰富，但是缺乏系统的理论知识。另外有一部分是从学校毕业的专业技术人员中选拔的，这部分团队成员专业理论知识相对比较扎实，但是实际工程管理经验相对较为缺乏。第二，团队选聘和权责机制不完善当前许多企业选聘团队成员的渠道是以内部招聘为主，一般

17、只是组建大型项目的团队时， 对个别紧缺的岗位进行外部招聘，容易导致滋生裙带关系，抑制个体创新，给企业和团队的发展带来不良的影响。22另外，企业的选聘标准未能体现出人员技能与岗位职责的匹配。企业的团队权责机制不明晰， 尤其是在企业与团队之间、项目经理与团队成员之间的权利与责任不明晰，越位和缺位现象时有发生，严重影响了团队的协同工作。企业和团队在对待授权这个问题上，企业和团队的某些管理者权利心重，害怕失去对团队成员的控制有些则不信任团队成员，甚至存在与团队成员争功的心理。23第三，团队绩效考核机制和激励机制不完善当前企业对团队成员的激励手段单一，对不同的团队成员不能分别采取有针对性的措施。不善于综

18、合运用薪酬管理体系、分权与授权机制及目标激励、压力激励、认可激励等多种激励手段和措施。对团队成员期望心理和公平心理的疏导有待改进，当成员的期望心理与现实情况反差较大，出现挫折感和失落感时，不能及时有效地加以疏导。（五）企业团队建设的对策第一，积极提升团队成员能力素质和改进团队成员培养机制由于知识与技能是个人素质表象的部分，易于观察、测量，也易于模拟与效仿， 因而使团队成员具备或提高知识与技能水平，相对比较容易且富有成效。因此，团队可以综合运用培训、岗位轮换、调配晋升等多种管理手段和措施提高知识与技能水平。相对于知识与技能来讲，素质构成要素中的潜在部分是难以改变的，也是难于后天培养的。在培训方法

19、上，可以通过采用远程学习、多媒体培训、网络培训、智能化辅导培训系统、虚拟现实培训等新涌现的培训方法，满足团队成员个性化的需求，通过采用冒险性学习、交叉培训、协作培训、团队领导技能培训、行动学习、团队的自我管理等团队建设和团队培训的技术与手段，有针对性地提高建设团队的核心能力。第二，完善团队的选聘机制和权责机制首先是企业的高层管理者要高度重视选聘队伍的组建工作，组建选聘队伍时，要遵循知识互补、能力互补、气质互补、性别互补等原则。团队工作的成效在很大程度上取决于团队整体与团队成员的积极性和主动性，必须有效协调团队整体及团队成员的职权范围、被赋予的资源。充分调动团队和团队成员的积极性，需要建立完善的

20、权责机制，需要进行有效的授权。在建构权责机制和授权时应遵循信任原则、合理授权、量力授权、权责对等、逐级授权、授权与控制相结合等原则，通过培训开发和制度建设等管理手段帮助管理者克服在授权认识上的误区，营造授权的良好氛围，积极建设能对有效授权提供强有力支撑的企业文化、团队文化。第三，完善团队绩效考核和激励机制绩效考核要遵循公开与开放、反馈与提升、定期化与制度化、可行性与实用性的原则，通过采用目标管理法，进行有效沟通，使上、下级员工一致认同目标，形成全员目标管理，确定团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标，并明确团队和个体绩效所占的权重比例，运用平衡记分卡的思想确定具体的团队绩效考核指标。

21、对团队成员个人的绩效考核可采用全方位绩效考核，努力保证考核结果的客观性。另外，在建立和完善团队激励机制的过程中，要以动机和激励的整和模型为总体框架，综合运用多种动机和激励理论，充分发挥各种理论的优势和它们之间的互补性。有针对性地运用薪酬管理体系、职业生涯管理和异动升迁机制、分权与授权机制及目标激励、压力激励、认可激励等多种激励手段和措施。将员工的长期激励与短期激励进行有机组合。恰当地设立奖励目标，有效控制奖励的效价差，针对具体情况，适时使用及时激励和延时激励。对奖励频率和奖励强度要整体考虑。三述评通过阅读国内外学者对于企业团队建设的研究成果，我首先对团队在企业发展中所起到的作用有了一定概念，一

22、个好的工作团队在完成工作任务，企业的目标管理中都是极具竞争力的。当然，在面对不同问题，不同的团队成员组合会起到不同的作用。知识结构，心理素质，性格特征等都是参考因素。安排一个特殊的工作时，必须注意气质要求的绝对性，安排一个一般工作的时候，注意气质要求的互补性。所以不同的工作任务，需要不同成员结构组成的团队来胜任。知识结构在很多问题上会体现出不同的思考方式，会从不同的角度对同一问题提出不同的建议，使得讨论更具全面性和严谨性。目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美、一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明

23、确地记在纸上。每一个目标极其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。“一分钟”管理法则妙就

24、妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影的效果。一分钟目标，便于每个员工明确组合的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个员工更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐于接受批评，促使他今后工作更加认真。四主要参考文献1、黄兴帅，论团队建设j，皖西学院学报，2008，(1)：39-412、章义伍，如何打造高绩效团队m，北京大学出版社，2002，23-243、王小元，论高校思想政治理论课教学团队建设j，黑龙江高教研究，2009，(5)：1081104、christopher c。a。 chan。examining the effects of internal and external team learning on team performancem，australian national university，canberra，australia，20