HR晋升课程：如何制定年度调薪计划？

1、如何制定年度调薪计划？ 一、有效年度调薪的策略及技巧 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。 有效的年度调薪可 以为公司留住内部骨干人员和优秀人才， 而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的 导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和 策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的 薪酬政策和薪酬理念， 才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年度调 薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。 通常，企业通过年度调薪， 主要有以 下因素： 1、绩效管理因素 一个员工的绩效表现是好是差， 对企业的贡献是大是少，

2、 直接关系到他的个 人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性， 有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力； 2、市场变化因素 随着市场竞争的深化， 人才的市场竞争也日益激烈。 企业的薪酬结构只有在 市场上具有足够的竞争力， 才能留住既有的人才， 并有足够的吸引力吸引外面的 人才加盟。 3、物价指数因素 当通货膨胀时， 原定的薪酬水平的购买力降低， 如不进行调整， 实际上相当 于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素 当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享， 员工才能保持高昂的士

3、气。 当企业赢利欠佳时， 年度调薪必受影响， 并通过年度 调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工， 由此激发员工的斗志， 同心同 德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而 定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应， 引起关键岗位人员及 表现优秀人才的不满， 并导致他们的流失， 最终削弱企业的竞争力。 在进行企业 的薪酬设计定位时， 企业通常会根据其在市场中的地位， 拟定适当的薪酬定位战 略。通常的薪酬定位战略有以下三类： （1）市场领先战略； （2）市场对应战略； （3）市场跟随战略。 因此，年度调薪时的策略应与企业已

4、有的薪酬战略定位相一致， 以确保薪酬 战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达 致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专 业、不同职能，而制定多元化的调薪政策， 是人力资源专业人士必须思考的问题。 在制定调薪政策时， 对于市场上相对紧缺的人才， 应该给予特别的政策倾斜。 而 对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪 一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低

5、于市场值的关键岗位， 如研发技术类人才或高级管理人才等； 其目的主要是保持 此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的 工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩， 其目的主要是奖励先进， 鞭策后进。 C 类：晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职 责挂钩。 D 类：能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升， 比如经过培训而得以提升的最新的技能， 其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员， 幅度不大， 主要是鼓励员工长期为企业服

6、务。 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业 都会购买最新的薪酬调查报告， 并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与 市场的数值进行比较分析。 对于规模较小的企业， 则可通过留意收集报纸、 杂志、 网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括： （1）当地的物价通货膨胀指数； 2）当地的 GDP 增长； （3）当地的法规要求； （4）当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： （1）本年度的调薪策略； （2）总体调薪的比例及

7、金额，并附原因及分析报告； （3）调薪前后的变化； （ 4）调薪的成本； （5）以往的调薪纪录； （6）调薪具体实施方案； （7）调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之 后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于 在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理 念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。 而进行有效的调薪沟通， 可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同， 从而产

8、生 积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有 效沟通至各部门的经理： 1 、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门 由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1) 姓名； 2) 服务公司年限； 3) 现任职位名称； 4) 何时调(升)任现职位； 5) 现时薪资情况； 6) 上次调薪时间； 7) 上次调薪幅度及金额； 8) 上年度绩

9、效考评级别； 9) 本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1) 本次调薪类别； 2) 本次调薪岗位调动情况； 3) 本次调薪幅度(比例) ； 4）本次调薪金额； 5）本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1） 按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比 例）； 2） 按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分的 调薪信息（幅度、总金额、比例） ； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未

10、能反映员工的工作表现； 4 、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的 薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理 必要的指示外， 更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调， 以确保调薪 的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信， 知会其部门主管及个人 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动 通知信发放给员工个人时， 应与员工进行必要的个别

11、沟通， 以充分向其解释公司 的薪酬政策及理念， 让每一位员工明确知道， 公司会鼓励怎么样的行为及绩效表 现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未 来有更卓越的工作表现， 或是可以承担更多的工作职责。 而员工要比较的对象便 是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、 其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后， 可为员工设置专门的申诉渠道， 接受员工有关方面的投诉。 对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并 二、调薪有好几类，每一

12、类的作业方法及技巧不一样。 年度普调一般应从以下几方面来处理： 一，拟定调薪方案 ，人力资源部作业薪酬管理的专业部门，应就调薪拿出一 个有效的调薪方案，并报批。 方案内容应包括： 明确调薪的目的， 调薪的对象：如，条件要达到考核等级 C等以上，考核等级为D等的不调, 当然可以根据公司的具体情况来定。 调薪的总体时间计划安排， 调薪年度考核计划及安排（如考核的标准，人员等级及比例原则，考核时间 安排，考核结果的审核等） 二，组织年度调薪考核。 这个占用的时间在大公司往往很长，持续 1 个月左右不等。 产出：拟调薪对象的绩效考核分数或等级，调薪一般用等级。 三，确定调薪总额及各等级的调薪比例。 如

13、考核分为 A/B/C/D 四个等级，各等按如下调薪比例增加其基本工资： A-15 B-10 C-5 D-0 四，结合批准调新比例及人员考核结果进行测算， 看测算结果有无超过调新总额。 五，调薪结果发放 资料三：案例 年度调薪： Thelma 的经验 岁末年初都是公司最忙的时候，人力资源部也不例外。 Thelma 是一家上市 公司的人力资源经理， 到这家公司也大半年了。 虽说是个上市公司， 但是人力资 源管理还停留在人事管理层面， 连人力资源部也是 Thelma 来之后才组建的， 原 来只是在办公室里边有 2个人力资源的专员， 算算工资，管管劳动合同， 做做保 险。经过大半年的努力， Thelm

14、a 终于把人力资源的基础工作和整体框架搭建起 来了，最忙的时间也来了。年终的考核终于告一个段落了， Thelma 马不停蹄地 开始今年的人力资源预算、 人力资源规划以及具体的人员配置计划、 人员培训计 划、年度调薪计划等工作。来看看 Thelma 怎么做年度调薪吧： Thelma 拿着咨询公司提供的年度薪酬数据与公司的薪酬水平进行比较， 大堆的数据看得 Thelma 眼花缭乱，准备到公司的茶水间透透气 还没有到茶水间，就听到几个同事的议论： “今年我们部门的业绩挺不错的， 除了年底奖金， 2008 年的薪酬也应该有比较大的提高吧。”另一个声音马上接 上：“那可不一定， 好像公司今年整体的业绩并

15、没有完成， 谁知道今年能不能调 薪呢，估计调薪的话也没有多大幅度吧。 ”去年刚买房的小张叫嚷到： “可千万 别，今年物价涨成这个样子了，银行利率也调高了，我现在每个月按揭要多交 200 多元呢， 不涨薪的话生活压力大啊。 ”研发部的小孙说： “听说我们部门有 几个人正在和猎头谈呢，感觉我们公司的薪酬没有什么竞争力啊。” Thelma 叹了一口气，看来关于调薪的方案还得赶紧做出来和公司高层汇 报，否则时间越长，员工的猜测更多，而且一季度又是员工跳槽的高峰，可不能 因为调薪晚了导致骨干员工的流失啊。 第二天， Thelma 召集了人力资源部的人员就年度调薪进行了专题会议。负 责薪酬考核的 Amy

16、拿出准备好的材料首先对公司的薪酬和考核情况进行了汇 报： 注：图标摘自太和顾问薪酬数据报告 关于薪酬 1、公司的薪酬水平线紧压在行业的中位线上， 整体薪酬水平还是比较具有 竞争力的。（见图） 2、但是各个序列在行业的水平不一样， 特别是研发序列的薪酬远远没到行 业的 50 分位。 3、通过咨询公司提供的数据报告，对各个岗位的具体比较，的确，研发部 的岗位和行业比较，偏离度比较大 4、薪酬结构和行业比较， 公司的固定部分偏大，奖金部分过小，所以公司 薪酬的激励性不是很强。特别是销售序列，我们公司基本是 3： 1 的比例，而行 业通行的差不多是 1 ：1。 5、福利这块我们公司和别的公司相比，比较

17、单调。 关于考核 1、2007 年度公司整体业绩完成董事会期初制定目标的 92% 。 2、各事业部中A事业部业绩达成情况最好，F事业部最差。总部各职能部 门中，市场部最好，行政部最差，具体成绩如下： Amy 的汇报结束后，负责招聘、培训、人事管理的 Helen 接上来说：“的 确，在我今年做的员工流失分析中， 研发部门的流失最严重。 而且在招聘过程中， 这个部门的人员最难招聘了， 能通过研发中心总监面试的人员， 所提出的薪酬要 求总是和我们公司能给到的有一定的差距。” Amy 说道：“以前公司调薪都是很随机的，员工和部门经理提，部门经理 和主管副总提，主管副总和主管我们人力资源的副总商量商量，

18、 有调的有不调的， 最后就是会哭的孩子有奶吃。 经理， 您让我们做的准备工作我们都做了， 下一步 我们的工作应该如何开展呢？” Thelma ：刚才大家做的这些工作对于确定调薪范围和调薪幅度都非常关键。 公司在确定年度调薪的时候需要考虑： 公司业绩达成情况 公司年度经营计划 公司薪酬水平在市场中的定位 本年度流失职位和市场水平比较的偏离度 公司关键职位和市场水平比较的偏离度 人力资源规划 具体部门和具体岗位的业绩达成情况 行业预期调薪幅度 CPI 根据刚才大家介绍的情况，我所想到的是： 鉴于公司今年业绩达成结果一般，而且公司的整体薪酬在行业中已经具有相 当的竞争力，所以薪酬整体水平不用做大的调

19、整。 由于研发部门的薪酬水平和市场偏离较大，所以调薪重点将放在研发部门。 其他部门将根据实际业绩达成情况进行调薪操作。 具体的幅度将根据公司明年的年度经营计划、 人力资源规划，参考行业预期 调薪幅度，CPI水平来确定。 关于薪酬结构的问题，趁着调薪，着重解决销售序列的问题，逐步加大薪酬 序列员工的浮动工资比例。 鉴于今年的业绩情况，福利仍然参照公司原来的做法，不作大的改动。 Amy补充：薪酬数据报告中预测本行业2008年度加薪幅度为8%，统计数 据显示2007年度的CPI为3.9%，公司的工资水平占公司营业收入的比例这几 年分别是 18%、20%、18%、16%。 Thelma和Amy立即根据

20、2008年度的经营计划，根据16%的人工成本率 估算了 2007年底的总人工成本，扣除了人力资源规划中准备招聘的员工薪酬水 平，推算出公司整体调薪水平也在 10%左右，和公司高层给的300万元整体额 度基本差不多。 Helen ：总盘子是定出来了，但是蛋糕怎么切呢？ Thelma ：调薪的方式很多，我以前工作过的公司有这么几种方式： 1、 直接和业绩挂钩： 根据业绩达成情况直接和薪酬调薪幅度挂钩， 比如 A 级调薪15% , B级10% , C级6% , C级2%。这样操作的好处是比较简单，一 目了然。但是一则对考核的要求比较高，二则人工成本可能被突破。 2、将总盘子层次分解到部门： 根据各个

21、部门的业绩情况， 将加薪的额度分 解到各个部门， 然后有部门经理根据下属情况确定每个人的加薪幅度。 这种操作 的好处是体现了部门业绩， 强调了团队， 而且也有利于总成本的控制。 但是部门 层层分解，操作比较复杂。 3、建立业绩调薪矩阵。 根据业绩情况和该职位在薪酬等级中所处位置， 综 合确定调薪幅度。 业绩考核 排序 分布比例 工资水平 最低档 中间档 最高档 卓越 A 20% 15% 12% 10% 超越要求 B 30% 12% 10% 8% 基本达到要求 C 40% 10% 8% 6% 需要改进 D 10% 6% 4% 2% 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时， 业绩优良者比业绩较差者加 薪幅度大。 业绩排序位置相同情况下， 薪资在其所属等级中所处的百分位越低， 加薪幅 度越大 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 根据我们公司的情况采用业绩调薪矩阵来进行调薪， 同时本年度针对研发序 列薪酬缺乏竞争性的具体情况， 对于研发序列的薪酬可以考虑在业绩调薪矩阵确 定的基础上根据该职位和行业比较的偏离程度， 再加 5%到 10% 。对于薪酬序列 的薪酬在业绩调薪矩阵确定的基础上将薪酬结构根据 2：1 的比例进行重新划分。 在确定了大的原则之后， Thelma 带领部门的同事根据业绩考核结果、公司 现有薪酬数据进行了详细的计算，最终测算根据这种调薪额度为 298 万元，在 300