质量意识质量改进讲稿[罗金昆]

1、案例分析案例一： 这是东莞的一家民营企业，由于经常出现质量问题，老板专门请了一个质量专家来公司诊断，专家发现： 1、这家企业的中高层经理，都是跟老板一起创业的人，他们都是从基层做起来的。说实在的，他们的能力、水平实在不敢恭维，但因为他们是本地人，加之工作年限长，就这样“媳妇熬成了婆” 2、在这家企业，生产与质管的对抗与争论，每天是不绝于耳。这里几乎每天都有质量问题，qa主管所要做的工作就是拿几部坏机去请示总管或经理是不是放行，否则就会被生产部投诉而遭上司斥责。而最终的结局大半是“差一点有什么关系，出货要紧”。 3、这家公司不知如何也通过了iso9000，但只是停留在文件和产品广告上，如果iso

2、9000的制定者们亲临这家公司，一定会摇摇头说：我们播下的龙种，收获的却是跳蚤！ 4、这家公司也运用统计技术，但给人一种“画虎不成反类犬”的感觉，在这里，p控制图（不合格品率控制图）的上限ucl不是通过分析得出的，而是人为规定的一个百分数。统计技术没有被认真地用来分析质量问题，倒是成了qa部时不时向生产部发难的长矛。 5、出现质量问题时，各部门首先想到的不是共同解决问题，而是相互攻讦，推诿扯皮。遭遇退货时，不是从生产、技术、管理上找原因，而是动不动就责问qa为什么没发现，并且大多以炒一、两个人了事。 6、这个厂好像谁权力大，谁就是标准。这样造成的景观是管理层好像都很忙，而实际上他们大部分时间在

3、做无用功，甚至管理层本身就是造成问题的根源。因为没有工作标准，所以经常出现这种情况：高级管理人员可以对10%甚至更高的不良率熟视无睹，而对偶尔出生现的小问题（比如，线路板上留下一条胶纸）却大做文章，搞得下面的人无所适从。 7、在东莞这家企业的生产、品质系统，做主管不需要什么知识，嗓门大、会吵架、有耐性去熬就得总有一天小媳妇会熬成婆的！ 8、当时，这间厂的生产、品质管理的人员构成大致如下：经理（老员工）总管（当地人，高中毕业）主管（大部分是外聘并接受过高等教育）。案例二：张瑞敏砸冰箱海尔ceq张瑞敏刚到海尔时，这个企业管理非常乱，员工质量意识非常差。为了树立员工们的质量意识，张瑞敏将从400多台

4、冰箱中检查出的76台有缺陷的冰箱集中起来搞好一个展览会，每一台冰箱上贴了一个字条，记载它有什么毛病，是从谁手中干出来的。这些冰箱都不影响使用，都可以作为等外品处理。张瑞敏让工人们讨论这件事，大多数工人认为这些冰箱既然可以使用，是不是便宜些处理给员工。张瑞敏指出，如果这样处理了，明天就可能出现760台、7600台，开了这样一个口子，永远会有不合格冰箱流出。所以当时张瑞敏就决定把这些不合格产品销毁，谁干坏的，就由谁来砸。正是砸了这76台冰箱，给工人们树立了有缺陷的产品就是废品的意识。从这个事件后，海尔推行了质量管理的很多制度、规定，冰箱质量从此有了转机，也就有了现在国际知名、中国最大的家电企业海尔

5、集团。考试题:1、 根据案例一这家东莞民营企业现状，请您分析产生这些问题的主要原因是什么？2、 两个案例对比给您什么启示？请联系实际谈谈您的看法。品质与品质管理一、影响质量的主要因素：（4m1e）1、人 2、机 3、料 4、法 5、环二、人是决定性因素：1、 人的意识2、 人的技术、技能3、 人的生理行为4、 人的心理行为 三、质量意识1、质量意识的自我评定 自我评定：在定义质量意识前，先自我评定，所在的公司在出现质量问题时，各部门是主动地解决问题，还是相互扯皮，推卸责任？如是后一种情况，那就敢肯定地说，所在的公司，员工的质量意识还不够。如果员工的质量意识不够，再完整的系统也带不来高品质的产品

6、。2、质量意识的概念 是指人们在生产、经营活动中，对质量（产品质量、工作质量）以及与之相关的各种活动的客观看法和态度。也就是通常所说的对提高质量的认识程度和重视程度，提高产品质量、搞好质量的决心和愿望。3、质量意识的作用增强员工的质量意识，可以调动员工的积极性、创造性，催化员工重视质量，不断进取。使员工能在质量管理中有目的地处理好各种质量问题，改变质量差的落后局面。4、提高质量意识的途径质量意识的提高，主要依靠领导层推动、教育、严格管理、职工自身素质的提高和自身心理调节来解决。除教育外，也可利用公司刊物、开会、质量竞赛等方式，提高员工的质量意识。5、正确与错误的质量意识正确的质量意识错误的质量

7、意识1 对一项工作负有主要责任的是该工作的承担者而不是其他监督验证人员2 下一道工序就是客户3 质量是制造出来的，而不是检验出来的。4 “第一次就做对”是最经济的。5 提高质量就是降低成本。6 执行标准，不可以打折扣。7 80%的品质不良是管理决策或组织制度造成的。8 预防甚至于治疗，任何过失可以事先避免。9 品质必须超过顾客的期望。10 革除马虎之心，是追求品质的第一要务。11 本位主义是引起品质灾难的源头。10.品质是追求卓越及永无止境的学习，品质和每个人息息相关。11.品质不提高，公司会破产，员工会失业。12.不良品多，是件不光荣的事。13.工作场地不讲究整洁,会造成更多的不良。14机器

8、、工具、模具平时不保养，生产不出好产品。15不依照作业标准工作，不良率会增高。16任何缺陷都可以降到最低程度的。1 质量好坏没关系,反正下一道工序有把关人员.2 只要下一道工序的人员没发现，我就成功了，就有工资奖金，谁叫他没发现我的问题呢，全是他的错！3 大部分问题错在第一线人员。4 孰能无过，品质也不例外。5 出什么价，有什么品质。6 品质好一定投入的钱多。7 品质是检查出来的，不是做出来的。8 质量是品管部门的事。9 品质是一件很花钱的工作。10 99%的良品率意味着一个工厂品质水平很高了。11 品质是一线作业人员要控制的事。10.品质是需管理人员控制的,与作业员无关.11.品质是很抽象东

9、西,要有高深的知识才能掌握。12.品质不行可以返工来解决。13、我们的行业，有一定的缺陷是肯定的6、 企业质量意识自我评定表第一阶段模糊第二阶段启蒙第三阶段明白第四阶段行动第五阶段自觉对质量管理的认识和态度没有认识到质量管理是一项管理工具。发现质量问题往往指责质量部门承认质量管理工作的作用，但不能花费时间和财力去开展这项工作逐步了解质量管理的意义和内容，支持并帮助这项工作认识到质量管理的权威性，知道自己在这项工作中的责任，参与这项工作认识到质量管理工作是企业工作的基础和核心质量管理机构在组织中的地位与状况质量部门从属于设计或制造部门，重点限于检验，而检验工作与质量部门是分开的把较为能干的人派到

10、质量部门任职，质量部门依然从属其他部门，工作重点限于检验质量部门对企业最高管理者负责，发生质量问题直接向最高管理者报告，质量负责人发挥重要作用质量主管人员成为企业主要人员，他提供的质量报告影响企业决策，质量部门还同用户建立联系质量主管人员是企业主要负责人之一，质量问题是第一位的解决质量问题的方法出现质量问题之后才着手处理，不分析产生问题的原因，只是指责具体部门不能解决问题建立了解决质量问题的专门小组，但对问题的长远解决没有研究建立起有关质量的信息反馈系统，正视质量问题，采取系统的办法对待能早期发现和解决质量问题，各部门接受质量部门的建议和告诫除个别情况外，质量事故均能作到事先预防对质量成本有无

11、研究和分析没有质量成本的概念，不知道实际发生的质量成本情况初步计算质量成本，计算方法正确，没有成本分析，只是为了记帐注意研究分析质量成本，报告数与实际差别缩小分析研究质量成本，进行质量成本控制。报告数与实际数接近报告数与实际数基本一致，自觉进行质量成本控制提高产品质量的活动情况对如何提高质量一无所知，没有解决质量问题的组织活动采取一定办法，进行短期努力，取得短期效果理解提高质量活动的重要性，从产品质量形成的各环节入手，提高质量，不只限于事的和短期努力以“预防为主”为方针，做好各环节的质量工作，包括用户环节提高质量的工作达到日常化和制度化质量管理的计划无开始在企业计划是提到质量计划，但只限于宣传

12、由质量部门制订计划，各部门处于执行计划地位各部门提出质量计划，质量部门提出总计划，并协调实施有完善的质量计划网络质量管理的目标无提出较高质量的笼统目标，根据不足，没有实现目标的手段由质量部门提出总体目标和实现目标的手段总目标被分解为子目标，落实到工段工位，目标和手段相结合在总目标之下，目标细分，子目标已落实到人，每个人都自觉为实现总目标而完成子目标。企业管理者进行目标管理第二讲质量改进一、质量改进原则质量改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要质量改进是针对过程进行的 质量改进是一种措施（纠正措施、预防措施或创新措施） 质量改进是为了提高过程的结果和效率 质量改进是一个持续的、不间断的过程 质

13、量改进是本组织全体员工及 管理层都应参与的活动 根据改进对象，质量改进可在不同层次、不同范围、不同阶段、不同时间、不同人员之间进行 不断寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会 质量改进是最高管理者的职责二、质量改进环境 最高管理者的支持和领导 各级管理者的以身作则、持之以恒和配置资源 组织内共同的价值观、态度和行为 确定质量改进目标 个人与个人之间、个人与组织之间广泛的交流与合作，以及相互之间的信任 尊重员工的创新精神 进行必要的教育和培训 对改进过程进行鼓励，对成功的改进进行奖励 有较高的士气 不断追求新的更高的目标三、质量改进的分类 对产品（服务）本身的改进 对产品（服务）过程的改进 对

14、管理过程的改进四、质量改进的障碍 满足现状，不思进取 只注意产品（服务）上存在的问题，而忽视管理和人际关系上存在的问题 质量改进是下属或别人的事，不是自己的事 只注意帐面上的效果，忽视质量改进带来的生机和活力 对改进成果不加以巩固五、如何消除阻力 质量改进可能改变先现行的程序和方法，引起员工工作的变动，甚至可能增大个别员工的劳动强度，因而可能引起员工的抵触情绪。要消除阻力，可按下列方法进行： 营造浓厚的质量改进环境 将质量改进的理由和前景告诉员工 吸收有抵触情绪的员工参与质量改进 对个别员工进行适当的补偿 调动有抵触情绪员工的工作六、选择质量改进的对象的原则 质量改进是对过程进行改进，选择的对

15、象是某一过程 首先选择周围最容易见到的改进对象 选择参与质量改进的员工都关心的关键问题和薄弱环节 先易后难，注重解决自己能够解决的“小”问题 选择具体的对象，最好能确定质量改进的目标值七、怎样选择质量改进对象 从产品和服务的检验结果中去选择 从顾客反馈的信息中去选择 从内部或外部审核的结果中去选择 从员工的反应中去选择 从竞争对手的角度去选择 邀请有关专家帮助选择八、选择质量改进对象的方法 调查顾客（包括组织外部的和内部的）的需要和建议，研究本岗位工作或本过程输出的不足 与竞争对手（包括组织外部的和内部的）进行比较，找出差距 与世界先进水平（包括最新的发明创新）进行比较，找出差距 寻求降低废品

16、率、次品率和返修率的可能性 寻找降低消耗和成本的可能性 寻找管理中存在的问题，特别是管理接口上存在的问题 利用排列图分析本岗位工作或本过程存在的问题 采用突击检查的方式去发现问题 发现质量问题一定要坚持“三不放过”原则九、pdca 循环 p计划阶段 d执行阶段 c检查阶段 a处理阶段十、pdca 循环的八个步骤 第一步，找出问题 第二步，分析原因 第三步，确定主因 第四步，制定措施 第五步，执行计划 第六步，检查结果 第七步，纳入标准 第八步，遗留问题十一、操作者可控缺陷与管理者可控缺陷一、 质量缺陷的可控性 生产过程中出现的各种质量缺陷，按其生产原因可控性可分为二种：一种是因操作方面的原因造

17、成的缺陷，称为操作者可控缺陷；另一种是因管理方面的原因造成的缺陷，称为管理者可控缺陷。在进行质量缺陷诊断时，首先应确定质量缺陷是属于哪一种类型的，是操作原因还是管理原因造成的。这一点很重要，因为这两种不同类型的缺陷其诊断过程和改进方法有很大的区别。对管理者可控缺陷的诊断，需要对缺陷进行技术分析和管理方法的分析（包括对缺陷产品实物的分析和对统计、报告等资料的分析。） 对操作者可控缺陷的诊断则主要是研究工人的操作方法和责任心等。二、 分清操作者与管理者可控缺陷正确区分操作者可控缺陷与管理者可控缺陷的原则：1 操作者知道他怎么做和为什么要这样做。2 操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求。3 操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果。4 操作者具备对异常情