【精品】如家快捷酒店的企业竞争战略分析

1、如家快捷酒店的企业竞争战略分析一、企业介绍如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：hmin），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌-如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着

2、适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌-和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“however贴心服务”，让顾客在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。二、如家的发展历程2001年8月，携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目，并就中国宾馆行业特点，拟定商业模型。同时，公司以“唐人”（tangs

3、 inn）作为品牌名，重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。2001年12月，公司正式将“如家”（home inn）定为品牌名，并申请商标注册；2001年，“如家”成功发展了11家加盟酒店；2002年5月，华东地区第一家如家快捷酒店上海世纪公园店，改建工程开工，同时标志着如家酒店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点；2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌；2002年6月，首旅集团下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店”，成为首批如家酒店连锁直营酒店；2002年6月，如

4、家酒店连锁店数量达到20家；2002年12月，如家酒店连锁全国免费预订电话正式开通；2003年1月，如家第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例；2003年2月，如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”；2003年4月至6月，由于sars的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%；2004年3月，如家酒店连锁率先在上海成立了如家酒店管理学院，给全体如家人提供了一个良好的学习平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性；2004年7月，如家作为唯一的经济型酒店，获

5、得2004中国饭店业民族品牌先锋；2005年1月，如家酒店管理平台正式使用；2005年7月，开通网上预定支付系统；2005年10月，如家采购平台正式使用；2005年11月，如家和知名汽车租赁品牌安飞士汽车租赁达成战略合作协议；2006年4月，中国酒店金枕头奖，由中国顶尖财经媒体21世纪经济报道于2004年发起主办,是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动，迄今为止已成功举办了二届。活动经过三个多月的评选，综合了40名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过300，000名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时ceo孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”；20

6、06年5月5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”；2007年10月20日，如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权，双方已于10月21日签署相关的收购合同。收购完成后，如家拥有酒店数量将超过330家，这也是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案；2008年2月，如家签约第500家连锁酒店；2008年3月，如家商标被评为中国驰名商标；2008年4月，如家在第五届金枕头奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时ceo孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”；2008年12月，首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成

7、立；2009年5月7日，如家向携程定向增发的751.45万股普通股。在交易完成之后，一直身为如家股东之一的携程极有可能以18.25%的持股比例，超过北京首都旅游集团，成为如家新的最大股东；2009年10月30日，ceo孙坚荣获“安永企业家中国2009”殊荣。在上海举行的安永企业家中国2009的颁奖大会上，如家酒店集团ceo孙坚获得评委的一致好评，从参选的众多企业家中脱颖而出，成为十二位“安永企业家中国2009”得主之一，这也是中国酒店行业的企业家第一次获得该奖；2010年，如家被纳入纳斯达克中国指数股。纳斯达克omx全球指数集团(nasdaq omx global index group)近日

8、公布了纳斯达克中国指数(nasdaq china index)的年度重新排名。根据最新的年度排名，如家酒店（hmin）、盛大网络游戏等6公司从3月22日起被纳入纳斯达克中国指数(nasdaq china index)成份股。三、如家的企业竞争战略（一）总成本领先战略经济型酒店第一要务就是把价格降下来，达到“经济”的标准。如家酒店有严格的成本控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左右仍然有足够的利润空间1、降低物业成本，同时发挥规模经济优势传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，

9、同时减轻快速扩张带来的资金压力。星级酒店的建设一般要2到3年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。2、在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。锦江

10、之星和汉庭酒店约花费7万元/间，莫泰、格林豪泰约花费6万元/间，如家酒店则花费约5万元/间。相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、ktv、酒吧、购物等，如家均不提供。最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。3、工作人员占比低，较少人力成本在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店要低。该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班。因此，如家酒店的客房员工比例为1：

11、0.3到1：0.35之间，每100间客房仅需要30至35名员工即可，比一般的高星级酒店节省70%左右的人力。（二）差异化战略1、网络营销及完善的订房系统随着网络的迅速普及，电子商务快速发展，在线旅游服务市场也随之成长起来。ac尼尔森2007年公布的报告表明：29%的旅行者会通过网络预订房间。如家酒店建立之初就依托我国最大的酒店预订网站“携程网”进行网络营销及网上预订，而随着酒店的成长，其官网的预订系统也做得愈加完善。2004年，如家成为我国经济型酒店中最早使用800免费电话办理房间预订的。驾轻就熟地运用这些新式的营销手段，如家获得了我国经济型酒店的先发优势。2、室内设计突出个性，标准化服务业内

12、领先传统的星级酒店或商务旅店室内设计千篇一律，基本上是灰白的房间、深色的床、白色的被子。如家则把客房做成有精致的差异化产品：淡粉色的墙面、挂着的欧式艺术画、柔和的台灯、书桌上还放着基本财经杂志处处透出酒店“如家”的氛围。另外，如家对床上用品的配色、易耗品的数量和质量要求、客房卫生间的清洁、电器的使用都有非常严格的标准。甚至规定在客人入住前，电视机固定在中央一台，音量为15。该酒店还专门把这些标准总结成16本服务册子，供所有员工学习。3、连锁经营及大力推行会员制连锁经营有助于企业集团发挥规模优势，充分占领市场并取得竞争优势，国际著名的零售及酒店集团均实行连锁经营战略。入世以前，我国并没有明确实行

13、连锁经营战略的酒店企业，星级酒店集团也才刚刚形成规模，经济型酒店则只有少量品牌在个别地区发展起来。中国入世后，如家酒店抓住发展机遇，并且把连锁经营作为差异化战略的核心，在全国范围内布局酒店网络，并把上市融资作为目标之一。目前，如家在全国100多个城市里拥有超过600家酒店，而且还在扩张之中。最近，如家有计划往台湾延伸酒店业务。会员制也是如家首先引进经济型酒店行业的。开业之初，如家就开始积累自己的会员。通过给会员以更优惠的价格，并提供延时退房、预订优先等服务，如家成功地留住了大部分顾客。据有关统计显示，如家50%以上的利润是会员贡献的。（三）专一化战略如家酒店从开业至今，一直以满足一般旅客及商务

14、人士的住宿要求为自己的经营方向。在与低星级酒店及其他社会旅馆的竞争中，如家以同样或更低的价格前提下往往能提供更好的服务效果，所以客房出租率和收益也是处于领先位置。虽然2008年底如家集团推出了针对高端商务旅客的品牌“和颐”酒店，但其规模不是太大。如家的重心依然是集中于服务旅游者及中端商务人士，这一客户群体的集中化战略没有变化。四、对如家竞争战略的详细分析（一）pest分析1、政治环境国务院于2009年12月1日发布41号文件国务院关于加快发展旅游业的意见。作为全面贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见的第一年，2010年中国旅游业预期目标是实现总收入1.44万亿元，增长12%，新增旅游就业50

15、万人。在经济全面复苏的新一年，这无异与给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂。2、经济环境随着国内遭遇严重自然灾害后，我国经济运行面临异常复杂的局面。美国次贷危机在反复中终于演变成世界性的金融危机，使得世界各国经济增速普遍下滑，主要经济体在衰退的边缘苦苦挣扎。在新经济形势的影响下，商务活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。虽然新的经济形势使得国内经济型酒店的发展面临着巨大的挑战，但是在调查中发现，新经济形势也使得国内的经济型酒店遇到了变革创新的发展契机。如今，大部分企业、公司、单位、个人都感受到次贷危机所带来的经济冲击，于是开始实施紧缩开支。商务活动以及文化旅游的群体开始明

16、显排斥以前讲究的、相对比较奢侈星级高档酒店作为住宿场所，而偏好选择经济型酒店，特别是一些比较有特色的经济型酒店。面对这一新形势的挑战和机遇，国内的经济型酒店如何在建筑设计上去变革创新，使其在讲究经济实惠的前提下，既提升酒店的整体品质，又增强自身的市场竞争，是建筑设计师需要重视和考虑的问题。3、社会和文化环境在美国，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，这个数字仅为5%。“连锁”和“品牌”是经济型酒店成功的两个要件，前者可以使企业做大规模，拥有市场影响力；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力。在激烈的市场竞争中，急躁冒进、简单复制的经济型酒店必输无疑。4、技术环境经济型酒店未来竞争重点有

17、二：一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；二是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源。而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。要在竞争中保持不败，信息技术是保障。（二）波特五力模型分析1、竞争对手主要是饭店业的高低两端：即以四五星级为代表的高级酒店和以只提供简单住宿为主的社会旅馆。由于出行顾客固有的消费水平和我国日益巨大的酒店消费人群这两个主要原因，决定了对于经济型酒店来说，这两个竞争对手并不是很强大。但有两个因素要引起注意：一是随着经济发展，人们的生活水平提高，会有一部分客源流向高星级酒店；另一个是高星级酒店的价格竞争策略，会削弱经济型酒店的竞争能力，影响到经济型酒店的消费市场。

18、2、潜在的进入者在部分地区，酒店业的发展还有一定的空间。随着我国经济体制和政治体制的进一步改革，更多的政府招待所会真正进入市场经济的运行轨道。在市场经济机制没有完全建立起来之前，特别是产权交易不发达、酒店产权退出机制不健全的情况下，即使经济型酒店经营整体处于不景气的状态下，仍有大量的潜在进入者。从长远发展看，一种属于经济型酒店类型的旅馆-汽车旅馆将快速发展，这将是未来一个巨大的潜在进入者。3、替代品的威胁经济型酒店目前的替代品威胁并不大。酒店业作为旅游业的三大支柱之一，主要解决人们出行的住宿问题，属于人们出行的必要构件。虽然出现了夕发朝至列车，以及未来可能出现的一定数量的“红眼航班”，但是这仅

19、仅只能解决一晚的住宿问题，对于超过一夜的出行来说无法构成威胁。4、购买者的讨价还价能力与顾客的消费愿望、支付能力的大小以及对经济型酒店价格的敏感程度有关。随着人们精神生活和物质生活水平的提高，对经济型酒店的信任度和依赖度会越来越高，讨价还价能力相对的减弱，对经济型酒店的发展有利。5、供应者的讨价还价能力目前经济型酒店之间的竞争主要是价格竞争，这也是目前整个行业经营不理想的主要原因。从这个方面讲，经济型酒店的讨价还价能力不强。还有一些经济型酒店不以市场效益为出发点，如一些政府招待所，这影响到经济型酒店正常市场价格的形成。（三）swot分析外部因素内部能力机会(opportunity)1发展高端客

20、户、做四、五星标准的酒店；2提高购并竞争对手（追随者）的能力;3市场需求增长强劲，可继续快速扩张到其他区域，扩大市场份额；4削减一切成本费用。威胁(threat)1连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出；2小旅馆提供更加优质低价的服务；3市场需求减少，入住率下降；4房租涨价；5受到金融危机和业务周期的冲击。优势（strengths）1服务人员阳光热情，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利，可节约采购成本；2很好的品牌和优秀的企业文化；3选才用才制度严格完善；4完善的信息管理系统，忠诚的客户群，美国纳斯达克上市；5连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先。so战略1利用国家的政策优势，拓宽市场，为企业积

21、累资本2积极与不同的利益群体建立良好的关系3开发设备提高利用率，降低营运成本st战略1合理安排资金，投入到店面2建立有效的多元化的招聘开发和保持机制根据成本链条上的薄弱环节采取前向一体化、后向一体化、加强成本节约、进行技术改进等措施加以调整。劣势(weakness)入住率的优势在减弱wo战略1塑造更富特色的企业文化，2拓展业务种类，加强渠道建设。3吸引加盟商，拓展新的城市。4不断创造、吸收和传播新知识、新观念和新方法，井进行创新运用。增加产品开发。wt战略1采用开放共赢的方式2加快国际化进程，以此拥有更多顾客。3建立良好的企业文化宣传渠道。4丰富企业文化，提高企业特点。吸引加盟，开发新的产品。

22、五、如家竞争战略的选择和运用（一）如家竞争战略的选择从swot分析中可以看出，如家快捷酒店在努力向综合经营的过程中三种竞争战略均有选择。原因如下：1、严格控制成本，提高盈利能力星级酒店的经营者对成本控制往往不太重视，他们的高房价让酒店有足够的盈利空间。但是，随着饭店市场的日益饱和，企业间的竞争越发激烈，降价竞争成为饭店宾馆惯用手段之一。在这样的行业生态下，成本控制成为酒店管理者必须考虑的问题。如家酒店从建造到装修，再到开业运营，都注重在各种细节中控制成本：尽可能少的员工、尽可能少的其他服务设施，甚至连窗帘面积也尽可能小。在不影响客户住宿质量的前提下，如家争取做到省掉一切可省的成本。我国的饭店企

23、业，也只有做到这一步，才能在入世后已经进入全球化竞争时代的我国饭店市场中，仍然能保持良好的盈利能力。2、标准化经营，追求卓越服务在如家进入我国饭店行业之前，标准化经营的竞争优势还没有被各酒店集团发挥出来。标准化经营，要求的是酒店有自己完整的经营管理系统，并且有可复制性。这一系统主要包括：统一的品牌形象系统、统一的市场营销系统、统一的标准培训系统、标准化的运营系统和标准化的质量及服务体系等等。当然，标准化的经营必须要有尽可能卓越的服务水平作为保证。有了这种标准化的经营系统，才有可复制的优质酒店模式。如家和其他国内知名的经济型酒店连锁品牌虽然有各自的差异，但相似的是他们都拥有可复制的优质酒店模式，

24、并把这种模式运用于新开业的每一家分店。3、专注细分市场，塑造品牌国内饭店企业普遍有“追星”倾向，往往想向高星级发展。其结果是：很多酒店提供超出旅客需要的服务，索取的费用也很高，但是客房入住率低于60%，经营效益不高。针对大众需求的经济型酒店专注于自己的细分市场，在低房价的前提下提供尽可能舒适的房间和周到的服务，给顾客带来了实惠，迎合了需求，给整个酒店行业带来了新气象。在经济型酒店急速发展（过去十年酒店数量增长超过100倍）的过程中，我们注意到：注重培育品牌形象的连锁酒店，如7天、如家、汉庭、莫泰等，均迅速成长，占领大片市场。而一些市场定位不明确的酒店品牌，如七斗星，则不得不接受因经营不善而被收

25、购的现实。（二）如家竞争战略的运用如家快捷酒店采用的三种竞争战略，我们可以从以下几点将这些优势巩固并深化。1、市场细分精细化如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“山水酒店”、江苏“书香门第”连锁主题酒店、广州“我的部落”原生态艺术主题酒店都已在这方面进行了探索，如家必须格外重视市场细分的精细化运作。2、网络营销深入化网络营销对如家的成长起到不可替代的作用，它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房

26、间预订，但仅停留在这个阶段并不足够，行业内的其他竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速8，它除了拥有如家的预定系统之外，还设专门的顾客blog，顾客可以自由讨论在速8的感受，而速8可以更直接地了解顾客的意见，迅速而有针对性地进行改善。在这一点上，如家需要虚心学习，并在此基础上不断创新。3、扩张方式并购化2008年12月4日，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，宣布今后将实施多品牌战略，并推出新品牌和颐酒店。与此前定位于“经济型”不同，和颐酒店是定位于中高端商务的品牌酒店。如家酒店集团ceo孙坚表示和颐品牌是如家集团延展利润空间的一个积极尝试，尽管和颐酒店与如家快捷定位不同，但如家希望

27、将此前的经验复制到和颐品牌上。面对经济寒冬，2009年如家将采取更加稳健、谨慎的策略。一些原本选择高星级酒店的客源为经济型酒店带来客源的增加，但随着中小企业的倒闭等经济形势走低，原来的客源也有流失。不过，市场低迷也会带来诸如物业成本下降、并购等机会。和颐酒店之前，如家一直定位于“经济型”连锁酒店，旗下品牌有如家快捷酒店、如家七斗星酒店等，而此次推出的“和颐”品牌则定位中高端商务人士。目前和颐酒店仅在上海有一家直营店，而且2009年如家不会太多发展和颐品牌，而更多会进行内部完善，但一旦经济好转，在省会以上的城市都会开建和颐酒店。4.强强联合，通过资本运作实现滚动式发展如家酒店连锁由首都旅游国际酒

28、店集团和酒店分销商携程旅行服务公司共同投资组建。该酒店连锁集团一开始就在投资资金与营销渠道这两个关键领域，与同类经济型酒店相比占有重要优势。在强强联合的基础上，如家巧妙地实现了虚拟资本与实体资本的互相推进。同时，如家与各大航空公司和银行的协同合作，更提升了如家的品牌形象和产品竞争优势。5.利用连锁技术，创造品牌优势，推动口碑传播，培育忠诚顾客如家酒店连锁建立嘉宾俱乐部，发行嘉宾普通卡与嘉宾金卡，对顾客关系进行分类管理，注重积累重要的客户资源。例如，如家酒店连锁对非会员提供门市价，对嘉宾会员提供优惠价，对嘉宾黄金会员提供门市价的八八折。如家酒店连锁对不同顾客，采用不同的促销策略。六、启示在经济型酒店出现之前，中国人的出行住宿一般都靠三星