有效的绩效管理体系：10个关键的设计原则

1、有效的績效管理體系： 10 個關鍵的設計原則 有效的績效管理在任何時候都是非常重要的，尤其是在當前的經濟形勢下，其重要性更加突出。在 這個時代，勞動力縮減、預算削減、加薪甚少或毫無加薪，這些都是非常普遍的現象，因此，提高生產 力可能是實現增長的唯一途徑而且當然也是企業所能控制的一個途徑。 在這種情況下，雇主們就似乎非常謹慎地密切關注著績效管理問題。但是，現在也有很多雇主在他 們自己的績效管理計畫的效果方面並未得到太多的支持這種績效管理計畫正是關係著員工績效計 畫、回饋、評估和發展的績效管理體系。 美世對 300 家北美大型公司進行了一次調查，接受調查的對象當中有半數（ 48% ）表示其績效管理

2、 體系在達成企業預期結果方面有一定的效果， 18% 認為其績效管理體系收效甚微或根本沒有任何效果。 只有三分之一（ 33% ）稱其績效管理體系在達成其預期結果方面有非常大的效果，而僅有1%認為其績 效管理體系完全有效果。 很明顯，這裏還有提高的餘地。問題在於如何改進績效管理的實踐。有太多的企業誤入歧途，想要 僅僅通過修改“評價形式”或者通過照搬“最佳實踐”公司使用的等級評定制度來提高收益。但實際 上，對一個企業適用的績效管理實踐並不一定在另一個企業也能產生價值，即使它們屬於同一行業也不 一定適用。任何人力資源實踐的效果在很大程度上取決於是否適合於該實踐運行其中的更廣泛的企業系 統。最有效的人力

3、資源實踐必須明確具體而且符合企業獨特的業務和人力資本的背景情況。一旦“正確 的”績效管理實踐得以運行，就能夠作為一個連貫的系統發揮作用，產生巨大的經濟利益，令其競爭者 難以望其項背。 但是，改進績效管理並沒有任何的“銀彈”或捷徑可言，雇主們可以遵循一些特殊原則以最大限度 地提高其績效管理計畫的效果。研究表明，以下 10 個設計原則將會收到更好效果： 1. 體現公司的績效價值。 確定內在的優先次序，這種優先次序應該指導與績效相關的決策。您想讓每一個人理解什麼樣的績 效管理原則？明確公司對於各個優先次序對立項所持的立場，比如： 認可團隊還是認可個人 注重成果的實現還是展示有價值的行為 尋找“選手

4、A ”還是激勵保留“選手 B” 強調管理責任制還是鼓勵員工自我管理 找出與公司戰略、結構和文化相符的契合點。企業要向其員工傳達有關企業業務、人才、績效、獎 勵、發展和事業的各種資訊，而績效管理流程就應當強調這些資訊。 清楚地向員工傳達你想創造什麼樣的績效文化。要讓公司價值成為公司員工的指導方針，就需要清 楚地向他們傳達，並且高層領導要在日常活動中以身作則。 有一家擁有團隊精神和企業家文化的公司曾實施強迫排名制度，為此而在績效價值方面得到了一個 重要教訓。這種績效管理手段也許對有些公司來說是適用的，但是它不適合這家公司的戰略和文化。這 種制度的結果是使得承受風險的精神日減，而患得患失的心態日盛這

5、已經完全背離了這家公司的初 2. 使行政管理人員承擔義務並積極參與。 絕對不可低估行政管理團隊言行的力量。行政管理人員可以在各級領導層做出表率，為高效的績效 管理奉獻力量。行政管理人員必須樹立模範榜樣，大力宣揚契合績效文化的事蹟。 建立業務案例，確保高層管理和主要權力群體的全力參與。確保行政管理人員理解優異的績效管理 實踐所能產生的經濟利益，給他們以充分的理由做好績效管理工作。 使行政管理人員不斷地對績效管理的設計和實施提供支援。 要成功地實現績效管理流程，其重要手段就是使行政管理人員積極參與。在績效管理流程中，各級 領導越是積極參與，績效管理就會越成功。 在某個全球性的公司，員工們都知道他們

6、的 CEO 會在呈遞給他的每一份報告上寫一個備忘錄，概 括地指出其優點以及需要改進的地方。這個有目共睹的做法使公司的其他經理們有所期望，並促使他們 認真地進行績效評價和履行指導培訓職責。 3. 注重制定“正確的”績效措施。 確定績效目標，這些績效目標能夠在整個企業驅動價值並產生 影響。績效管理的中心目的是使員工集中全力做正確的事情。將員工績效模型與公司業務模型統一起 來。確保個人和團隊預期績效與企業價值、目標和行為相統一，這些企業價值、目標和行為對於企業的 成功是至關重要的。 績效標準要簡單。注重制定“關鍵任務”績效措施。在要求越來越高且快速發展的環境之中，必須 恰當地分清事情的輕重緩急，定好

7、優先次序。一項完善的個人績效管理計畫應該清楚地規定能對業務成 功產生關鍵性作用且與公司價值相統一的一系列結果和行為。確保績效標準簡單清楚，使經理能夠順利 使用和運用。績效標準應該由工作實績來支援，這種工作實績能夠通過可獲得的員工績效資訊來源進行 收集。 統一績效標準。確保各級領導對於成功的績效管理有共同的表達方式和一致的感受。如果缺少統一 的績效標準，就會導致員工們對於預期績效的認識混淆不清，破壞員工們對於績效管理流程公正性的信 心。儘管在公司不同的地理區域和業務板塊，績效標準必須合乎相應的法律，符合相關的文化，但是經 理應該在整個業務板塊中保證實施要求統一的績效標準。績效標準統一了，可以確保

8、在不同評價者之間 持有一致的成功標準，產生一致的結果。 4. 讓經理對績效回饋和區分負起責任。 要求經理尋求、提供和獲取誠實的績效回饋。有了清晰的績效目標並且收到定期的績效回饋能使任 務完成得更好。因此，提供和獲取績效回饋應該是那些管理人員的一種核心能力。應該基於績效回饋能 力的品質來選用、評價、獎勵和發展經理人員。 使經理能夠區分高績效員工和低績效員工。為經理提供指導方法、資源和工具，使之能夠區分其業 務板塊或業務部門內的員工績效水準。使經理能夠準確地區分員工的績效，既可從絕對意義上（如：與 制定的績效標準相對照）來區分，也可從相對意義上（如：與其他人相比較而言的相對貢獻）來區分。 為高級領

9、導層、直接經理和人力資源專家們傳授進行決策和流程運行所必需的技能。如果實施強迫排名 制度，則須運用可靠有效的方法建立比照組群，比較員工們的相對貢獻，最後確定排名評定。 激勵經理進行有效的績效評價。有多種因素會影響經理做出有效的績效評價。經理通常都會設定一 些不明確的績效目標，他們幾乎沒有接受什麼培訓，而且為了博得員工的喜歡，一般會避免與員工進行 嚴肅強硬的溝通。如果經理具備了相應的能力和手段來收集有效的績效資料，並且他們有責任通過適當 的措施和回饋來做出有效的績效決策，那他們就會受到激勵，進行有效的績效評價。有一家大型業務技 術公司自動運行了為經理提供回饋的流程，並以之作為其績效評價流程的一部

10、分。在經理對其員工進行 評價之前，公司為其提供了一張“記分卡”，卡中的資訊包括經理團隊、部門或單位如何執行關鍵性指 標以及根據這些指標而建議設置的評級分配。在對員工進行評價（並且保持那些建議設置評級分配之外 的等級）以後，經理將收到回饋，顯示他（她）的評價與其他經理和更廣泛意義的公司標準相比是何種 情況。因此，這家公司並不是僅僅制定評價規則，而是為其經理們提供一次學習的機會，使經理能夠不 斷地改進績效管理流程。 5. 建立互補式角色和職責。 鼓勵員工參與。採取措施保證讓員工和經理共同對績效管理負起責任。要求員工參與目標設定以及 對績效管理的跟蹤和監控。鼓勵員工定期評估其績效流程。不可讓員工和經

11、理成為“受害者和施害者” 的角色。 要使經理“負責”結果，人力資源“負責”流程。績效管理是一項核心的業務流程，可有助於一個 企業通過規劃工作以及發展和激勵績效來有效地對其勞動力實施管理。人力資源職能應該為勞動力提供 必要的績效、發展、培訓和獎勵手段，有效地實施績效管理。 6. 與其他業務和人力資源流程相結合。 統一企業和個人績效規劃。將公司業務和個人績效管理週期調整一致。把業務績效規劃與個人和團 隊的目標設定統一起來。 創建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發展、績效管理和獎勵制度應當協調統一。為了最大限 度地提高績效並鼓勵各個層級的員工“齊心協力”，人才管理流程都應當強調關於優異績效的相同資

12、 訊。如果人才管理流程結合得不夠統一的話，那就不成其為連貫一致的制度，也不可能達到預想的高質 績效。 明確規定績效與薪酬之間的聯繫。明確制定“遊戲規則”並將之清楚地傳達到員工。確保經理和員 工們都理解績效的哪些方面能決定薪酬（比如：激勵性獎金僅與員工創造的經濟效益掛鈎，而加薪則要 根據其總體績效等級評定的情況而定） 。而且，對於員工的相對貢獻或者比照標準而言的絕對績效是否 可以決定其薪酬這個問題，須予以明確規定並向員工公開通告。 7. 儘量減輕行政管理負擔。 實施自動化行政管理。充分利用可用技術，這樣能最大限度地減輕行政管理的負擔，並最大限度地 增加員工的參與和支持。現在基於網路的新軟體使經理

13、和員工很容易就能調整目標，獲得線上績效資 料，並可收集多來源的評論和審批。一體化人才管理軟體系統也是可以獲得使用的。有了這些系統，公 司能夠將其人才選用、發展、績效管理和獎勵制度協調統一起來。 簡化流程步驟。對於一個複雜的流程，不要僅僅簡單地任其自我運轉。尋找機會簡化流程步驟，簡 化行政管理需求。 8. 提供必要的溝通和培訓。 增強績效管理“技能”和“意志”。培訓應當擴展必要的績效管理技能的範圍，包括績效規劃、回 饋、評估和發展。但是，許多經理拒絕承擔全範圍的績效管理職責，因此，他們也有必要接受教育，理 解其中的道理，做好績效管理工作。要確保讓經理理解高績效管理實踐所能帶來的經濟收益。 為所有

14、的利益相關人傳授必要技能。績效管理培訓不僅僅是針對主管。為了有效地進行員工績效管 理，公司需要解決所有流程利益相關人的培訓需求，包括員工、流程參與人員、推動流程運行的經理、 檢查其他經理績效管理決策的領導以及為績效管理流程提供支援的人力資源專家。 通過持續進行的資訊溝通來支援流程的運行。有效的績效管理是一個持續進行的流程，要求經理和 員工們都具有一系列複雜的技能。為所有利益相關人提供績效管理方面的持續進行或更新的培訓和資訊 溝通。 9. 對績效管理的成功實施進行衡量和跟蹤。 對流程的成功實施進行跟蹤。採用正確的標準，這樣就能夠對所實施的績效管理實踐進行跟蹤。可 以通過考慮一些問題來評估流程的實

15、施是否成功，比如：績效管理流程是如設計的那樣在實際展開嗎？ 利益相關人對流程運行的品質滿意嗎？績效檢查在按時進行嗎？績效評價實踐是如預期的那樣區分出 績效水準嗎？有關獎勵和晉升發展的決策準確地體現了績效嗎？ 衡量業務影響。對業務影響進行評估有助於區分績效管理活動的優先次序。可以通過考慮一些問題 來判定業務影響，比如：採取什麼績效措施來優化業務績效？如何通過調整績效管理實踐來最大限度地 提高業務績效？那些被確定為高績效員工的能力和貢獻是否符合未來業務需求？晉升發展計畫對績效 有什麼影響？ 不但要分析員工所說的話，還要分析他們所做的事。定性與定量相結合的分析方法可以確定出績效 管理的最佳實踐，這些

16、最佳實踐能使員工參與其中，創造經濟價值。感性認識（員工所說的話）可以通 過行政管理人員面試和員工感覺來判定。行為和企業實踐（員工所做的事）可以通過建立勞動力動態統 計學模型和績效管理實踐與業務成績之間聯繫的統計學模型來體現。將實際措施（即實際的績效管理實 踐及其影響）與這些措施的感性評估進行比較和對照，這樣可以得出重要的觀點。“真正的”績效管理 體系與我們所感覺的體系可能迥然不同。 某大型製造商通過進行員工調查來獲得有關績效管理體系的回饋。員工們覺得績效和績效等級評定 沒有與加薪或者晉升的機會聯繫起來。在這個定性資料的基礎之上，公司很有可能要做出努力，重新設 計其績效管理計畫。但是恰恰相反，該公司卻決定研究一下定量資料（數年時間以來公司員工雇用、晉 升、加薪等等方面的實際資料） ，最後得出了另外一個不同的結論。資料表明，績效等級評定實際上是 與薪酬和晉升等決策相聯繫的 。這個公司面臨的是一個資訊溝通的問題 ，而不是績效管理問題 ，這表明， 公司所需要的是一個完全不同（成本也更低）的解決方案。 10. 進行持續不斷的改進提高。 根據業務情況做出改變。績效管理是一個持