北内集团的管理决策案例分析

1、北内集团的管理决策案例分析1 、对北内集团从实施“集团战略”到实施“两分战略”过程中作出的一系列决策的评价。我觉得北内集团在实施“集团战略”中有一系列的失误，才导致公司的生产经营进退维谷、举步维艰。而目前实施的“两分战略”或许能改变公司目前的困境。首先来看公司的产品结构。见下表产品技术产销情况说明4115 柴油机（ 4115t ）国家银奖492 汽油机（前苏联 49qp2 ）供不应求国家银奖fl912 柴油机（德国）六大系列之一4jb1 柴油机（日本五十铃）六大系列之一475 汽油机（日本日产）六大系列之一gm2.0l 汽油机（美国通用）六大系列之一以该产品为重点，拟取代492遥想公司当年北内

2、生产的492 发动机以其质量好、性能稳定而深受有户的欢迎，尽管企业一再增加产量，仍然满足不同市场的需求，是何其风光。现如今被巨额债务压得喘不过气来。公司是如何从河东的三十年到了河西的三十年呢？经过分析，我认为公司实施“集团战略”中的失误主要有以下几个。其一，就是项目投资前期的调研和计划不充分。具体表现在:1 、外协加工不配套。公司在有新的投资计划时没有安排好、解决好配套产品的供应问题（正如现在的钢铁企业没有铁矿石，铜冶炼企业没有铜精矿一样），一些关键零部件不得不从美国进口，从而增加公司的成本，而且最终生产的多数发动机达不到图纸所规定的性能要求。2、没有先找市场。公司等产品生产出来以后再去安排相

3、关的汽车生产企业去改变设计，适应自己的新产品，这种一厢情愿的事情最终只能自食其恶果。其实，第 1 条和第 2 条就是一个上下游关系 没有理顺的问题。 3 、资金安排不到位。如此大的规模居然资金跟不上，导致最后的拆东 墙补西墙。因为盲目自大或者其他原因，初始的很好的合资机会给白白的错过，丧失了公司发展的契机。4、不该单独组建集团。俗话说，要看菜吃饭、量体裁衣。翅膀没有长硬就先不要飞。一口气组建了有 200 多家企业的集团公司也是有点蛇吞象的意思，吃的下，消化不了（联想收购 ibm 的效果目前似乎还有待观察）。本来有个北京汽车联合工业总公司这个婆婆，在日在过的紧巴的时候有个依靠，这一脱离不要紧，无

4、形中少了一棵“摇钱树”。其二，就是自己制造市场。市场对企业来说就是一个蛋糕，有时候蛋糕就这么大，所有的竞争参与者要解决的是如何分到更多的蛋糕的问题，而不是用自己有限的力量去做大蛋糕。北内集团就犯了这样的错误。北内集团成立后，为了将引进的 gm2.0l 发动机尽快形成生产能力。投入了巨资扩建宁波汽车铸造厂，把大量资金投入到汽车厂的改造，致使企业正常生产经营所需的流动资金严重不足，同时引进西班牙二手铸造设备。这样，公司在没有技术优势，没有资金优势的情况下在自己不熟悉的道路上越走越远。其实，公司应该做的是做大做强自己的主业，让其有核心竞争力，让所有的配套企业围着自己转，而不是相反。所以，公司应该在纵

5、向和横向发展之间好好的做一反思了。其三，投资效率和效果糟糕。投资项目效率低下： gm2.0l 发动机 1987 年 12 月开始实施，历时 5 年，于 1992 年 9 月全部完成。不知道一个制造企业的生命周期有多长，这个项目居然五年时间，等你建成的时候，黄瓜菜都凉了。效果太差： gm2.0l 发动机所需的机械加工生产线、装配生产线、试车生产线以及剩余的零部件，总成交金额为 3800 万美元。但投资总额却高达6 亿元人民币，说明国内的配套投资太大，冤枉钱花的太多。还有宁波汽车铸造厂的厂房地址居然会有失误，白白浪费了 1500 万元。2、对北内集团目前采取的“两分战略”的看法。公司发现以前出现的

6、问题后实施了“分兵突围，分灶吃饭“策略。将主要产品生产分厂实 行委托法人权限，单独核算，独立纳税，自负盈亏，自行负担工资的封闭式管理，使分厂成为相对独立的经济实体，把有限的资金直接运用到生产最需要的地方。我觉得该决策有可能将企业脱离破产的边缘。但觉得还是做的不够彻底，公司可以将与主业不相关的企业和分部从公司剥离。在此，一定要有壮士断腕的决心和勇气，该出手时就出手。3、北内集团管理决策的经验教训中能得到的启示。从北内集团管理决策的案例中给了我以下的启示。第一，任何决策尤其是重大决策之前，一定要经过充分的论证、调研，提出可行方案。做好原材料的供应工作，为公司的产品找好市场，为项目的上马筹备足够的资

7、金，配备好强悍的技术力量，为公司的生产安全和环保问题做好工作，有危机的应对计划和风险防范意识。最后还是要有企业应有的社会责任。第二，一定要有专业化的经营理念。不要什么都做，却什么都做不好。一定要有企业自己的核心竞争力和拳头产品。第三，要认清形势，有全局观。比如，北内集团在刚引进gm2.0l 发动机项目时，可以与外资合资组建公司，可以有技术和资金的优势，也可以利用投资方的销售渠道来扩大企业的市场份额，增加公司的影响力。不要在最后日子过不下去的时候，付出更多的代价去找别人。4、如果我是北内集团的总经理，我为改变现状采取如下对策。如果我是北内集团的总经理，我将采取如下对策：第一，根据情况，将宁波汽车

8、铸造厂、西班牙铸造线和山东淄博汽车厂处置，最大程度的回收资金。第二，将与北内发动机配套的 200 多家生产厂和相关单位剥离，进一步的收缩战线，最终保留六大系列产品的生产。第三，将收回的资金用于利润贡献最大、市场前景最好的产品上，比如假设是 492 汽油机。争取用自身的力量最大程度的恢复元气。第四，与债务银行做好重组和谅解备忘工作，签订债务展期和和解协议等，取得金融机构的支持。第五，将一些不良债权打包出售变现，盘活企业的资产，提高资产周转率。第六，投入人员、技术和资金，提高公司的研发能力。第七，重塑公司形象。问题：北内集团的管理决策案例北内集团总公司的前身是北京内燃机总厂，该厂成立于 1949

9、年 4 月 11 日，是一个以生产发动机为主的专业厂。 50 年代，该厂曾生产出著名的“北京红犁”牌发动机。 60 年代，生产出 4115 柴油机和 492 汽油机。 80 年代，随着492 发动机产量的不断扩大和质量的不断提高， 492 发动机享誉全国。其中 49qa2 汽油机和 4115t 柴油机双双获得国家银质奖。与此同时，该厂又先后引进和开发了原联邦德国道依茨公司的 fl912 风冷柴油机、日本五十铃公司的 4jb1 柴油机、日本日产公司的 475 汽油机和美国 gm2.0l 汽油机；形成了以 492 汽油机和 4115 柴油机为主志产品的六大系列发动机，成为当时国内最大的发动机生产厂

10、。此外，该厂还是全国首家引进全面质量管理（ tqc ）的国有大型企业。 1987 年获得国家质量管理奖和全国“五一”劳动奖状，是北京市的利税大户之一、组建北内集团80 年代中期，北内在生产经营过程中遇到了令人惊喜又担忧的情况；惊喜的是北内生产的 492 发动机以其质量好、性能稳定而深受有户的欢迎，尽管企业一再增加产量，仍然满足不同市场的需求；担忧的是492 发动机是前苏联 50 年代的产品，设计落后，性能上没有新的突破，产品发展后劲不足。针对市场需求的良好前景和产品发展后劲的明显不足，北内提出了“生产一代、研制一代、开发一代”的发展战略即在生产 492 和4115 发动机的同时，研制 fl91

11、2 、 4jb1 柴油机和 475 汽油机；与此同时企业着手开发新产品，以保证北内能够在市场竞争中长盛不衰。为了保持北内在轻型汽车发动机生产上的优势，北内决定引进美国 gm2.0l 发动机技术和机械加工、装配及试车自动生产线，作为 492 发动机的替代产品，并决定以引进gm2.0l 发动机为重点，加速拳头产品的开发。gm2.0l 发动机是 80 年代初美国通用汽车公司开发的节能性产品。该发动机具有体积小、重量轻、耗油量低、废气排放污染低的特点，其技术水平在国内处于领先地位。1 、 gm2.0l 发动机国产化遇到的障碍gm2.0l 发动机的引进方式是购买该发动机的全部技术资料和生产该发动机所需的

12、机械加工生产线、装配生产线、试车生产线以及剩余的零部件。总成交金额为 3800 万美元。该引进项目于1987 年 12 月开始实施，历时5 年，于 1992 年 9 月引进全部完成，投资总额为 6 亿元人民币。gm2.0l 发动机机械加工生产线，主要用于加工缸体、缸盖、曲轴、连杆和凸轮轴这五种零部件，发动机装配的其余零部件均需外协加工。 gm2.0l 发动机在设计和性能上都是比 较先进的。当时，国内的加工水平达不到产品图纸设计的要求。即使能够加工出来，成本 也较高，形不成批量生产的规模，而且外协厂家也不愿投入大量资金进行技术改造，只是 停留在试制阶段。为了进行发动机的试生产，一些关键零部件不得

13、不从美国进口。 1992年 12 月，北内在付出了高昂的代价后，生产出了 20 台 gm2.0l 发动机，但多数发动机达不到图纸所规定的性能要求。在此期间，美国通用汽车公司看到北内已经把生产线建成且经营形势较好，提出与北内合资生产 gm2.0l 发动机和 2.2l “北美 94 ”型发动机，并提出了合资的条件。北内出于各方面考虑，提出只与美方合资建造铸造中心。由于双方合资内容相差较大，结果，合资谈判没有取得进展。2、市场准备的不足当时，国内生产的轻型汽车所采用的动力多数是 492 发动机。 492 发动机与这些车型是原设计匹配动。如果改变发动机，那么这些车型的一些零部件也要做相应的改动。gm2

14、.0l 发动机整体性能比较先进，但发动机的扭矩并不比 492 发动机优越，而且整机价格高，每台为 2 万元左右，而492 发动机每台价格只有6000 元。因此，汽车生产厂家出于经济利益的考虑，尽管同意试配，却不愿意在汽车上做较大的改动，并且提出最好通过改动发动机本身以适应汽车的要求。北内只好按照汽车生产厂家的意见，对发动机的部分零部件分别做出了相应原改动。这样又额外增加了外协厂的负担，制约了外协厂生产能力的提高和外协件成本的降低。3、让“发动机长轮子”新型发动机生产出来以后，必须经过台架试验、汽车匹配试验和路况试验，这样才能真正反映并检验发动机的性能和使用寿命。要进行这些试验，就必须让“发动机

15、长轮子”。为了让“发动机长轮子”，北内决定脱离北京汽车工业联合总公司，单独组建企业集团。经过多次协商，浙江宁波汽车铸造厂、山东淄博重型汽车铸造厂建制划入北内，与北内发动机配套的 200 多家生产厂和相关单位也进入北内集团。这样，一个跨省市、跨地区、跨 行业的大型企业集团建立了。原北京内燃机总厂更名为北内集团总公司，于 1993 年 7 月1 日正式挂牌。北内集团被国家列入特大型企业。二、北内集团的转折北内集团成立后，为了将引进的 gm2.0l 发动机尽快形成生产能力，采取了一系列措施：1 、投入了巨资扩建宁波汽车铸造厂宁波汽车铸造厂生产汽车4000 辆，主要车型与北京产 1041 型汽车相同。

16、由于年生产能力低，北内决定对宁波汽车铸造厂进行技术改造，扩大生产规模，增加车辆品种。计划投资 1 亿元人民币，一期投资2900 万元，用于购买地皮和厂房建造。由于厂房地址有误，仅厂房地下基础施工，就耗资1500 万元。由于北内集团把大量资金投入到汽车厂的改造，致使企业正常生产经营所需的流动资金严重不足。为了筹集正常生产经营所需的资金，北内采取了一方面向银行贷款，另一方面拖欠配套厂货款的办法。这样，虽然暂时缓解了北内生产经营资金的困难，但由于配套厂不能及时得到货款，生产经营活动无法正常进行，致使配套产品生产不出来，有些配套产品即使生产出来，产品质量也无法得到保证，由此又反过来影响了北内发动机装配

17、和整机质量的提高。2、引进西班牙二手铸造设备gm2.0l 发动机的缸体、缸盖均为铸造难度大，北内现有的铸造能力和水平，无法满足生产的要求，废品率相当高，造成了人力、物力和财力的大量浪费。如果建一条铸造线，其 耗资大、周期长；如果外协铸造，国内又没有厂家能够生产。在这种情况下，总结内把目 光放在了国外。经过考察，决定购买西班牙二手铸造设备并最终以 900 万美元的价格， 买下了整条铸造线。铸造设备拆运回北内集团后，又遇到了场地和安装改造的资金问题。为了给西班牙设备腾出厂房，集团决定将原有的铸造用砂的烘干设备全部拆除卖掉。计划将腾出的厂房用于西班牙铸造设备的安装，将所卖设备的货款用于安装改造西班牙

18、铸造设备的费用。但是，此时北内的正常生产经营已经比较困难了，急需流动资金，于是集团决定暂将卖设备所得的货款用于填补生产经营所需的流动资金，以解燃眉之急。从此以后，北内集团再也没用能力和资金用于西班牙铸造设备的安装和改造，引进的这些设备只好长期闲置。铸造用砂的烘干设备拆除卖掉后，为了维持生产，只得采用烘干好袋装砂，这样不仅增加了铸造成本，也影响了毛坯的铸造质量。若再想建起烘干设备，至少需要投资1000 万元，这时集团已无资金可投了。3、回头寻找合资gm2.0l 发动机是一外比较先进的机型，但是，在国内适应性较低，尤其在动力性能方面，满足不了多数汽车生产厂家的要求。为此，北内决定将gm2.0l 改

19、为 2.2l 发动机。由于在当时引进发动机时，北内只关注gm2.0l 发动机而没用考虑其他机型的有关技术资料。北内试图将gm2.0l 改为 2.2l ，但经过多次试制，耗费了大量资金，发动机关键技术问题，如拉缸等，如终没有得到解决。面对gm2.0l 发动机配套需求量小、 2.2l 发动机的技术问题又难以解决的两难境地，北内集团又回过头来主动提出希望能与美国通用汽车公司合作生产 2.2l “北美 94 型”发动机。以前，美方曾提出过与北内合资生产该型 发动机，但北内出于各方面的考虑而拒绝了。现在北内又主动提出合资的意愿，但此时的北内已经不是几个前的北内了，生产经营已十分困难，尽管在谈判国，美方提出了比以前更加苛刻的条件，北内都作出了让步，但最终合资谈判还是以失败告终。三、被迫实施“两分战略”北内