会议营销人力资源管理中的80-20原则下

1、精品会议营销人力资源管理中的80/20原则（下）文章转自会销人网四、员工队伍专业知识比例中的 80/20原则一项保健品会议营销从业人员的调查显示，保健品营销从业人员具有专业知识背景的 人数不足5%。这里所讲的专业从业人员，是指具有保健品行业有关的，如医学、药学、 营养保健学等相关专业知识的毕业生。很难想象，一个整天标榜着推广健康、传播健康的保健品销售公司，干这件事的人却 都是不具备健康、保健相关专业知识的。他们除了推销产品外，其它什么也不知道或者一 知半解。因此，招聘或培养一定比例具有专业知识背景的员工，是企业或行业发展的重要 支撑之一。因为，这些人除了可以潜移默化影响其他非专业从业人员外，还

2、可以真正做到 给顾客“送健康、传播健康”。这样一来，不仅能帮助我们提升整个销售队伍的专业形象， 还能提高企业的专业化服务形象。 长远来说，还可以提高整个保健品行业整体形象和品牌。那么，专业知识员工的比例多少合适呢？我认为在 20%左右为宜。过多则容易形成严 肃的学术气氛，毕竟，营销师一门综合科学，不是搞学术研究，我们不需要严肃的研究氛 围。有了这20%具有专业知识的人员，一来可以保障每个营销小组（部门）都有具备专业 知识的员工，这些人可以对其他员工进行传、帮、带教育；二来，另外 80%的员工，又可 以用来满足销售型公司对多样性知识结构人才的需求。招聘到具有专业知识背景的员工的方法有很多，其中和

3、药学、院校；保健、营养培训 机构或者护校等单位结盟是最好的办法之一。除了直接招聘相关专业的毕业生以外，企业 自身也可以培养既具备高超的销售能力又有较为专业的健康知识的“两栖”人才。具体可 以从以下三个方面进行:第一，提供专业知识学习的教材。在这方面，企业应该舍得投资，多采购一些相关专业领域的书籍和资料，让员工随时随地能进行学习；第二，创造专业知识学习的氛围。公司可以组织一些专业知识问答、演讲比赛等活动，创造一个有竞争、有奖励的快乐学习环境；第三，给专业知识学习优秀的员工奖励。公司可以进行专业知识考核并评定等级，为达到一定级别的员工发放专项补贴， 通过物质奖励来推动其他员工主动学习相关专业知识。

4、五、 市场一线与后勤支持队伍比例中的 80/20 原则讲到后勤队伍建设， 在保健品会议营销企业中有着一个非常有趣的极端现象。 那就是，有些会议营销企业的后勤部门很庞大，如北京 jlsd 发展总公司， 2008 年时员工总数一共不到 150 人，而后勤人员就达到近50 人。而有些呢，就一个后勤人员也没有，会务、主持、专家，统统老板自己干。后勤队伍规模太大或者没有都是不科学的。后勤人员过多，会给市场人员带来过重负担，毕竟后勤人员的工资都是通过销售人员努力而产生的。可如果过少或者没有，市场人员的工作难度也会加大，因为没有人为他们在前线拼杀提供后勤保障了，很多支持配套也就没有了，所有的保障工作如招聘、

5、培训、物流、发货、公关外联等工作都需要他们承担。那么， 后勤队伍建设的规模究竟多大比较合适呢？经过近年来的观察和实践， 我认为，一般的会议营销企业后勤支持队伍不超过员工总数规模的 20% 即可。这里所指的后勤人员包括讲课（咨询）专家、主持人、会务、策划、文案设计、客服、财务、物流（库管）以及人力资源管理等人员在内。20% 的后勤支持比例，却有那么多的后勤部门，该优先分配给谁呢？根据会议营销的营销特点，我们一般情况将后勤部门按“不可地替代性”和“营销工作参与度”来进行优先级分配，具体参考如下：首先，是医学专家（咨询专家）。之所以叫医学专家，这就意味着其不可替代性。一般的工作人员即使保健知识掌握的

6、再好，在医理、病理和临床症状上都无法和真正的医生相媲美。而往往医学咨询专家由于年龄和专业知识等优势，又是中老年消费者更加信任的对象，在销售终端尤其是在临门一脚中不可或缺的岗位；其次，是主持和会务策划人员。会议营销离不开“会议”，所有的销售达成几乎都在会场上达成，而会议开的好与坏，会议的策划、组织人员以及会场的主持人则起着决定性因素。如果你不想把会议搞砸，就一定要培养出色的主持和会务策划人员；再次，是财务和人力资源部。这三个部门或岗位可以是同一优先级的。因为常见，所以再次不做赘述；然后，是客户服务部和物流（库管）。由于大多数中小型会议营销企业的客户服务工作都是由营销员完成的，诸如送货、电话回访、

7、日常感情沟通、产品使用指导和常见故障维修等。因此我们将客户服务、物流（库管）部的优先级放在财务和人事后面；最后，是活动策划、文案、设计等岗位。很多代理商性质的会议营销公司都可以像他的产品供应商寻求策划、文案、设计方面的支持。生产性企业另当别论。六、员工队伍稳定性比例中的 80/20 原则员工稳定性管理，其实就是我们通常意义上所讲的员工离职率或者说是人才流动性管理。保健品行业，尤其是以会议营销模式运作的企业，因为没有广告，只是依靠人力推广，某种意义上来说是属于劳动密集型的行业。基层营销人员流动性过大一直是困扰老板们的“老大难”问题，也是最严重的问题之一，究其原因主要有以下几个：第一，工作辛苦、待

8、遇不高。保健品会议营销的销售工作相对比较辛苦，经常早出晚归。拿在北京jlsd 公司举例：如果要举行销售会议，员工早晨5 点就得起床， 6 点准时去接顾客，等车开到会议地点时8 点 30 分左右，马上又要开会。会议开始后员工还必须得在会场照顾顾客。会议结束后送顾客回家，还要送货回款，然后开要开总结会，一般都会搞到晚上 8-9 点钟。第二天又得赶紧去找新的客源，准备下一场会议做客源准备。这样的会议一个月至少有8 场甚至更多，一年365 天除了春节其它时间基本没有休息。在夏天还好一点，如果是大冬天，早饭没得吃还不算，冷都要冷死。基层员工的基本工资大多数都在 800-1000 元左右，有的公司甚至没有

9、基本工资，销量好则罢，要是销量不好也就能够养活自己。工作十分辛苦，很多人无法接受这种高强度的、低收入的工作；第二，工作含金量不高。保健品会议营销主要工作是在小区收集一些中老年人档案，并将他们带到公司的服务点进行体验产品，然后将其带到销售会议现场进行听课并销售。沟通的内容也主要集中在健康知识、家长里短方面，是行业公认“好人不稀罕干，癞人来干不了”的工作。 很多新人尤其是大学生在进入公司真正了解了工作内容后都不太愿意干；第三，同行恶意挖角。由于老板们急功近利，都希望能挖到同行的老员工，甚至挖来整个销售团队，以期能直接产生业绩。因此而不惜重金“挖墙脚”，当这些员工手里的资源被榨干后，又将其踢出门外。

10、这不仅导致了从业人员的不正常流动，还错误地传递给一些人“跳槽就能涨工资就能有高收入”的信息。 久而久之， 就形成了一批“职业跳槽族”。即，将上一家单位的老顾客资源带到下一个单位去，靠手里的这些客源赚取几个月的高收入，然后再跳到另一个单位，如此循环往复。毛主席教导我们：“稳定压倒一切”，国家如此，企业亦是如此。那么，会议营销企业的人才流动（流失）率到底控制在多少才不会危及企业生存命脉呢？近期的一份关于企业员工离职率的调查结果显示：接受调查的中层管理者中，有75 认为 15 以下的员工流失率是合理的，而100% 的 ceo 认为，超过20 的流失率会给企业带来实质性影响。也就是我们讲的 20/80

11、 原则，无论如何，我们都要将员工流失率或流动性控制在 20% 以内，确保80% 的人都处于稳定状态。我们怎么才能做到？经验证实，我们除了要做到上文“员工队伍同业从业经验比例中的 80/20 原则”部分所讲的“如何将新人孵化成能臣”中所提到的六点内容外，还要尽量做到包括但不限于以下八个方面，也就是我们讲的从会议营销的“细微处实施人性化管理”：第一，给员工有足够竞争力的工资待遇。这一点，需要我们进行充分的市场调研，将同行业、同岗位的薪资以及同行业、规模相当企业、同岗位的薪资数据来进行对比分析，在其中找到一个平衡点，并进行适当地上浮，以确保你的员工工资对内具有公平性、对外具有竞争力；第二，给员工除产

12、品、医学等销售所必须掌握的知识以外的培训。让他们感觉到，公司不仅仅是把他们当着赚钱的工具，还会关注他们的成长。想想看，我们的老板们在培养自己的子女的时候，是不是尽量的想让他多学习一点知识呢？把他们当成自己的孩子来培养吧，这样你会收到意想不到的回报；第三，合理安排每个月的销售会议，合理安排员工的休息时间。他们是人不是机器，机器还需要正常的休息呢；第四，从今往后，让员工和顾客一同在餐桌上用餐，而不是独自去吃快餐或者啃面包。 这样既能不让顾客感到心酸（根据调查：顾客看到这种情况都会认为公司不人道），还能 让员工感到温暖；第五，一场销售会议结束没有产生销售时，不要急着训斥，而是坐下来分析为什么会 是这样的结果，接下来该怎么做？因为这些孩子们在与比他们大几十岁的爷爷奶奶、叔叔 阿姨们斗智斗勇，已经很不容易了；第六，不要因为公司规模还小而不去塑造企业文化。比如，你可以教育好老员工们， 让他们在对待新同事时要向对待自己的亲弟弟一样，而不是新同事一来就传播一些消极的 信息，这也是一种企业文化；除此以外，在重大节日要求员工给老顾客送上礼物时，也请 不要忘记以公司的名义送点小礼物给员工，只有被爱过才知道怎么去爱人，企业文化是点 滴积累起来的；第七，让员工知道