董事长兼不兼总经理

1、董事長兼不兼總經理赵民 / 文随着证监会出台上市公司和其集团母公司在人员、财务等方面彻底分开的要求，和不断加大实施力度， 董事长不兼总经理的观点近来日益流行。很多民营企业在二次创业和融资改制中，也越来越多地被要求董事长和总经理分开设置。这个流行的观点真的是对的吗？从董事会治理结构看，证监会为了保护小股东的利益，要求两个完全不同的公司- 上市公司和集团母公司在总经理和董事长上分开设置，是可以理解的，是在中国目前上市公司普遍被集团公司当作 提款机 的特殊阶段，必须采取的监管措施要求。但在同一个公司，不管是上市公司还是非上市的集团公司，并无董事长不可担任总经理的规定。我的观点是： 对于目前中国大多数

2、的上市公司和非上市公司，有三种情况下，董事长不应兼总经理，其他情况，董事长应兼总经理。第一种情况是董事长年纪大了，精力、体力跟不上日益激烈的市场竞争需要，想交班了，出于培养接班人的需要，可以拟定一个两年计划，把总经理位置交给新的经理，实现权利、责任的逐步过渡，从而最终从经营层退出。在这种情况下，要注意的是，此时，总经理其实并非 经营管理决策第一人 ，真正地，总经理是第二号甚至第三号经营责任人，董事长才是第一号经营责任人。由于这种关系，通常会犯的一个错误是：董事长和总经理的职责、权力没有明确清晰地区分在纸面上，双方大多是凭着信任和自觉来沟通和合作。合作好了，没有问题；沟通不好了，就出问题。第二种

3、情况是业务发展了，多元化了，从实业转向投资了，此时，出于把每一个业务做好的需要，董事长把总经理的位子让出来，自己把精力转到新的业务或投资领域，以把一个公司发展成一个中国人通常所说的 集团公司 。在这种情况下，应当明确的是，对于老的这块业务（公司），新上任的总经理就是第一经营责任人，董事长不应该再介入到具体的日常管理中去，更不应在潜意识下 越位 去介入对中层管理人员的评价和任用上。此时，更应当避免的 陷阱 是监控不到位，信息不对称。第三种情况是，公司业务出现了大的波折，经营状况日益下降，老的创业者或企业领导在1-3 年努力挽回颓势，但不见效的情况下，原来的董事长如果兼任总经理的，此时，要么是董事

4、长不兼总经理：对于民营企业，由于股东、创业者本身不能完全退出，因此，董事长还是董事长，总经理应 让贤 ；要么是连董事长也换掉：对于国有控股企业，就可能是这种情况，对于国际大公司，这种情况更常见。当一个企业业务下降，出现衰退甚至是生存问题的时候，最简明、最 硬 的办法是马上更换企业经营责任第一人。此时应当十分强调董事长和总经理责权利的明确，应当十分注意决策流程：这种情况下的董事长和总经理的矛盾、新班子和老班子、新人和老人、空降部队和创业老功臣之间的矛盾是最最容易出现的！以上这三种情况，董事长和总经理的分设是于企业经营管理有益的，因此是对的。在其他情况下，必须具体情况具体分析。从中国大多数企业的实

5、际情况看，从中国传统的人文传统和观点看，在一个单一业务、不断发展的公司中，从普遍意义上而言，董事长兼任总经理，是内部管理效率较高的一种好模式。返回“园丁”管理管理者就好像苗圃里劳作的园丁，须定期对组织 修枝剪叶 。- 选种、定期修剪、防治病虫害，是辛勤的园丁日常操持的3件事。其实，任何一个企业的管理者，又何尝不是一个园丁- 同样需要日复一日地操持着这3 件事。- 遴选良种 - 园丁将优良的种子播种于苗圃中的过程，与管理者发现高素质员工的过程十分相似：他们同样需要拥有洞察力。这个过程要与管理者对企业未来的规划紧密联系在一起。如果一个管理者对企业未来没有清晰的规划，那么，企业与员工虽可能有所发展，

6、但肯定不会按照他所规划的 美好蓝图 健康成长。- 只有用 火眼金睛 选到优良的种子， 园丁才能从工作中获得价值。同样，企业的管理者只有遴选到好的员工，企业才能顺利发展。管理者对员工的观察应始于雇用流程的起点。每次面试时，不论面对的是一个有着特殊才能的专家，还是一个流水线上的工人，管理者都要先问自己一个问题- 这个人能否在企业中成为一个领导者？ - 克里斯托弗亨恩 (christopherhoenig)曾担任过麦肯锡公司顾问，现任 generalaccountingoffice公司的战略总监。在他看来，有责任感、正直和值得信赖是管理团队成员应具有的核心价值。它们正是管理者决定是否雇用一名员工的核

7、心标准。无疑，拥有这 3 项素质的员工便具有了成为未来领导者的潜质。- - 修枝剪叶 - 在园丁眼中，管理者心目中颇具分量的战略框架，与他们经常修剪的植物主干并没有什么区别- 它决定并支撑着植物（企业）的外形。由此可见企业的园丁 （管理者）不断修剪 企业战略框架的重要性。经常 修枝剪叶 ，可以使企业获得预期中的 外形 ，避免发展系统与商业目的脱节。- 无论是初创企业，还是成熟企业，管理者对企业框架的 修剪 ，都会涉及到整个企业， 甚至每一个员工。 因此，在这个过程中，管理者应遵循定期、一致、准确的 修剪秘笈 。管理者一旦决定了企业成长的途径，就要无所畏惧地 剪除 那些朝着错误方向生长的枝叶；否

8、则，企业将会失去生命力。- 管理者在对 怎样 修剪 企业战略框架、企业如何成长 做出诊断前，一定要掌握足够充足的信息。管理者要学会依据信息进行决策，而不是轻信其已然习惯的套路；否则，管理者将永远了解不到真实情况。在这个环节里，用外部环境测试企业自身的管理系统便是一个非常有效的手段。- 管理者 修剪 员工时，也要有整体考虑： 当你的员工在工作中出现问题时，你要么医治他- 对其每个工作环节进行 修剪 ，使他逐渐接近你心目中的理想外形；要么解雇他，但就是不能忽略他。- 预防病害 - 作为管理者， 亨恩对品行恶劣的员工带给组织的破坏很头痛。消除他们的影响并非易事。以亨恩的经验，想避免有着恶劣品行的员工

9、进入组织，雇佣前的调查非常重要。管理者可以通过多次面谈、背景调查等方式，加大对准雇员品质的评估力度。当决定雇佣一名员工，尤其是重要岗位的员工后，企业设立严格的试用期也是一个重新评价员工的好方法。苗圃里的园丁称这个步骤为 防治病虫害 。- 如果管理者发现自己在雇佣员工上出现了错误，应马上采取措施，而不要将时间浪费在自己的直觉上，为期待错误自动化解寻找理由。这点对规模较小的企业尤其重要，如果不慎将品质恶劣的人安排在重要职位上，企业为之花费的机会成本可能会是一个天文数字。因此，管理者要当机立断 铲除 内部 害虫 ，以防患于未然。- 对管理者而言，防患于未然的一个有效措施是：定期寻找那些已 变质 的雇

10、员。在他们身上通常存在一些共有的特征，只要你主动寻找，总能及时发现这些害群之马。这是一项难度颇大的工作 - 既要维持公正，也要避免企业内部出现士气低沉与非正常投诉。但类似举措带给企业的益处也是不言而喻的- 员工的满意度与生产力都会有所提升。可见，奖优罚劣对企业保持正常运行大有裨益。因此，管理者根本无须为铲除 害虫 而抱歉。- 作为管理者，应充分施展你的 园艺才能 ，辛勤地操持你的 苗圃 ，从精心选种、细心修剪，一直到预防虫害，一步步走过。几年后，你便会收获一个好的管理团队、为数众多的优秀员工，还有好的业绩与健康成长的企业。（原载自 2002 年 11 月 20 日it 经理世界）返回新华信十周年庆典新华信十年大事记1992 年 11 月，新华信在北京成立，创始人为赵民、林雷、张世卿等三人。1993年，新华信上海公司成立。1994年，新华信广州分公司成立。1995年，新华信与与美国 williamkent合资成立凯通国际咨询有限公司。1997年，新华信香港分公司成立。同年与wki 结束合作关系。1998 年，新华信机构重组，正式分为三块业务：信用管理、市场研究和管理咨询。1999 年，新华信向北大光华管理学院捐资华信