经营管理创新

1、精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有经营管理创新以供应链理为核心整合管理活动。目前中国企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来，管理活动前 向、后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。这种以供应链管理为核 心的延伸与整合发展所呈现的趋势是：朝着集中计划与分散执行相结合的 模式发展，即基于事件反应时间、集成高新信息技术 的管理模式;减少供应商的数量，精简供应链组织，使得供应链更为紧凑和简约；重视客户服 务与客户满意度，注重客户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商 为主导的供应链管理模式等。以业务流程管理 为核心，让管理简单化、柔性化。以业务流

2、程为核心的管理强调企业组织为流程而定，突破部门职能分 工界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关 部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别 活动的绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。这种管理方式弱化中间主管层次的领导作用，缩短过长的管理路线， 建立管理中心下移的体制；实行业务流程的“顺序服从”关系，讲求的是 流程上下环节的服从，流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上 级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间的绝大多数工作衔 接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调机构；注 重流程过程时间的短和快，对流程内的各项活动进

3、行合理、优化的定义和 筛选，增强增值性活动设置，消除流程瓶颈。企业文化管理 走向量化。企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响 因素变成了软成本，即企业文化成本一员工的情绪、投入、敬业精神、忠 诚度等。但企业文化对企业究竟能影响到什么程度？企业文化怎样才能帮 助企业把资源激活？近年，企业文化管理开始从定性走向定量，但不是片面数据化，而是 具体化和精细化。一方面，对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析、 评价量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，对照差距找到文 化管理的短板，具体化和精细化管理策略。以业务营运为核心的战略化管理。这种管理方式要求企业具备更前瞻的眼光，勇于和善于预测，并积极

4、 构造战略架构；要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国甚 至全球、从产业的角度来考虑资源配置，以核心能力为龙头，在资金、人 力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机整合；要求企业 精品 文档成为产业新标准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面领先，由市场 份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竞合；要求企业不必过多考虑 战略目标是否与企业资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过 各种途径来整合资源，从而为顾客创造价值。信息化应用创新由单一功能应用转向集成应用。要通过信息化集成更好地将市场、经营、生产的各种信息打通，积极协调企业现有和将来的应用程序、数据及员工与合作伙伴

5、之间的互动，以便实现对关键业务流程实时的有效管理。目前国内真正具有应用集成示范效果的企业为数不多，但大多数cio认为，集成应用是信息管理的主流方向，且侧重于以下几方面：在理念方 面，面向企业管理需求，解决集成与随需应变、领域专业应用与全面集成 的矛盾，在分步应用与全面集成之间找到平衡；在应用实施方面，主要是 实现数据层面的集成，实现信息共享、消灭信息孤岛，部分信息管理先进 的企业可能实现系统应用集成，使不同应用系统之间能够相互调用信息， 但最理想层次的业务流程集成即通过流程把所有应用、数据管理起来，使 之贯穿于众多应用系统、数据、用户和合作伙伴，则由于大多数企业缺乏 相当的管理基础，这一层次的

6、集成很难实现。由单一的管理功能转向管控与服务一体化。集成应用也带来信息管理 模式的转变。过程数据的管理、调度指令的实时传送、计算机在线管理、 资源优化管理等可以在业务节点（业务组织单元）和管控节点（职能管理组织单元）进行信息交换与共享，实现在线实时管控与服务。当然，这种 管控与服务一体化更多地体现在业务性管理，如“三流一活动”（信息流、 资金流、物流和具体的作业活动）的管控与服务，而对战略性决策管理和 策略性举措管理还缺乏有效的应用。竞争战略及合作模式创新由人才竞争转向知识管理、创新人才两极竞争。人才竞争更多的是理 念性的诉求，但现在开始转向务实的知识管理和创新人才竞争。知识管理 是对现有和潜

7、在知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程。 通过知识管理，可以降低成本、提高效率，提高组织成员的素质和能力， 从而提高组织的持续发展能力和 企业核心竞争力,让企业拥有更高层次上 的竞争力。创新人才的竞争实质上是知识管理的延续，是超越现有和潜在的知识 竞争。通过创新人才的开拓精神、永不满足的求知欲和强烈的竞争意识， 精品 文档能够提供解决问题的新知识和新技术，创造和设计新的知识管理，形成新 的竞争力。由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次竞争。随着市场不断成熟， 由市场、销售部门主导的价格、品质等战术层次的竞争因素已经不是主导 的决定性因素。这些因素很容易被模仿，因此吸引力正渐渐变小。

8、为了与 众多对手相区别，企业在整体策略层面开始设计竞争手段，竞争的内容出 现了许多新的变化，像品牌、客户满意度服务、公益广告、企业文化等因 素组合并左右顾客的选择。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能 力强、竞争压力大，在同一内容的竞争中也出现了多种变化，所以在任何 一个竞争领域，企业都必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创 新整体策略层面的竞争力。由持续经营合作转向项目型经营合作。多数企业基于战略的长远框架已经搭建，即基于长远的企业利润模式已经明晰，所以持续经营型合作（法人之间合作成立新设法人组织）形式越来越减少。虽然有些跨行业或跨产 业领域持续经营合作形式依然存在，但数量在急剧下

9、降。独特性和一次性 业务活动在企业实践中所占价值比重越来越大。这种环境因素和趋利性的 本性使得企业趋向于选择短期合作形式即项目型经营合作，无论是同业问 还是跨行业或产业，为某一营运事项成立法人组织，等事项一完成，法人 组织也就依法解散。由资源互补合作转向资源交易合作。基于持续经营合作模式的营运基 础是资源和能力的优势互补，转向项目型经营合作后，顺其自然资源就成 为一种交易性合作，而且往往成为项目型经营合作的制约要素，一方往往 为寻求有效资源交易而与拥有资源的另一方主动合作，以交易的方式形成 合作模式。 3 、通过活动，使学生养成博览群书的好 3习惯。b比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影

10、响程度。vc采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。xc采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错c产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。vc成本报表是对外报告的会计报表。xc成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。xc成本会计的对象是指成本核算。xc成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。vc成本计算方法中的最基本的方法是分步法。xd当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。xd定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。xf “废品损失”

11、账户月末没有余额。vf废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。xf分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。（v）g各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错g工资费用就是成本项目。 （x ）g归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对 精品 文档j计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。（，）j简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。（x ）j简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对j加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。vj接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量

12、生产、成批生产和单件生产三种，xk可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错k可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。xp品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。xq企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。xq企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。xs生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。xs适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。（x）w完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对y “预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。x丫以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。xy原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。xy运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等