公司人力资源管理的诊断分析报告

1、高薪为何留不住人才？关于b公司人力资源管理的诊断分析案例：b公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季， 公司又会大量裁减销售人员。就这件事，b公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？ 一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，b公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人 才市场中去招人来填补空缺。终于出事了，在去年b公司销售旺季

2、时， 跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使b公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中， 开出极具诱惑力的年薪， 希望他和一些销售骨干能重回b公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。这时，蒋明浩总经理才有些后悔， 为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？分析：人才流失不单是b公司， 也是许多企业普遍头痛的问题。 而b公司留不住人才， 在激励、内部沟通等机制上存在许多问

3、题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。去年 11月，b公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。成立了专门小组去调查追究。而对b公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。b公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，也可以从b公司组织结构中看出，b公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。资源观： 现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费， 是一项投资， 而且这种投资是有产出的， 并能不断产生出更多的回报。 国外许多知名企业在这方

4、面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。而b公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，b公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。战略观： 现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分， 这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理， 以指导整个人力资源工作。 高层决策者在制订战略时， 应同步思考未来发展所需要的人力配置。在b公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。去年，b公司收购一家生物制药厂，

5、对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。全局观：在b公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围， 人力资源的管理是全体管理者的职责。 人力资源管理的大部分工作， 如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而b公司在这方面的工作几乎是空白。由此可见，采取传统的人事管理的b公司，造成今天这种局面是必然的。解决方案：1 导入有

6、关人力资源管理培训，以提升全体管理人员的观念和技能；2成立人力资源部，让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用；3 建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系；4 着重做好以下几方面的工作：1 ）加强企业内部沟通机制通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时， 公司设立意见箱， 鼓励员工多提意见和建议， 并对切实可行的好意见予以重奖。 这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系， 而是一种全新的伙伴式关系， 共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。2 ）改善激励机制留不住人才的一个很重要因素还在于

7、对人才缺乏有效的激励。 谈到激励， 许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、 第8位，第1位是成就感， 依次是被赏识、 工作本身、 责任感、 晋升的机会， 这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为， 工资、 工作条件、 工作环境等属于 “保健” 因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。因此， 举办经验交流会， 让公司中优秀的员工将他们的

8、经验与大家共享， 让大家都来认可他们的工作成就； 为员工提供晋升机会； 推行参与式的管理等措施， 都是值得推行的激励措施。3）注重员工的职业生涯规划企业正如球队一样， 可以高薪聘到大腕球星， 但是， 如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。 这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划， 了解员工任务完成情况、 能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使 员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。4）加强对员工的培训1999年度美国财富评选的最适宜工作

9、的 100家企业中，流动率最低的仅有4 %,在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。培训作为现代企业管理的重要内容和手段， 已越来越被企业所重视。 一方面， 通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视， 就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利， 是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。这些新的人力资源管理措施在b公司实施一段时间以后，不单员工，连公

10、司的客户都感到b公司发生了很大变化。员工的工作热情和工作效率提高了，部门间的合作加强了。在一次面对媒体的采访中，b公司蒋明浩总经理说道，“人力资源部已成为企业成功的关键部门，只有合理使用和开发人力资源，才能给企业带来潜在的、持续的竞争优势。 ”点评：企业要想真正留住人才， 必须树立现代的人力资源观， 尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。除了观念改变，我们认为管理者还应在这几方面多注意：1. 将员工的个人进步融入企业的长远规划之中， 让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台， 让员工的进步推动企业的更大发