HU理论又称为联合确定基数法

1、hu理论又称为联合确定基数法 ，是以这一理论的创造者胡祖光教授姓的拼音hu命名,最早是由报道这一方法的中国企业报记者王小兵提出的。hu理论是胡祖光教授在2000年结题的国家自然科学基金项目重要成果，是解决企业内部委托代理问题时信息不对称情况下的基数确定难题而进行的一种制度创新尝试，是以经济人有限理性和信息不对称为前提，承认委托人与代理人处于不对称的企业信息状态，通过设计一一种激励相容的剩余索取权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡。经过胡祖光教授10年的理论思考和企业应用，hu理论已经在2010年作为专著出版。最生动的hu理论一一打八折定基数代理人

2、自报数的四种情况(单位：万元)一二三四(1)年初代理人自报实现利润数0506070(2)合同利润数(自报数打八折)0404856(3)年终代理人实际完成利润能力60606060(4)超合同利润数 =(3)-6020124(5)年初数与年终数差距=(1) - (3)-60-100多报(6)少报罚金=(5) *90%-54-900(7)净奖励=超额奖励(4) +少报罚金(6)611124具体的说就是:(1)委托人对利润基数的确定不做任何要求，而是由代理人在年初自 己报一个全年将完成的利润数；(2)上述利润数再打八折，就是委托人与代理人双方认同的合同基数；(3)年末实际利润超过合同基数部分，100献

3、给代理人(也可改为90%80%)；(4)由于委托人对代理人相当尊重，因此要求代理人必须自重，也就 是必须实事求是地提出下一年度利润的自报数。为确保代理人做到这一点， 委托人将在年末对代理人进行检查，若代理人的年初自报数小于年末实际利 润数，说明该代理人在年初自报利润指标时隐瞒了自己的实际能力，则对少 报部分收取90%勺罚款。委托人根据自己掌握的信息在期初提出要求数d(完成利润的底数)，并通过与代理人的协商事先确定代理人的权重系数w(由于代理人更多地了解生产经营的相关信息，一般地有0.50忡1),然后让代理人根据自己的实际能力提出一个自报数 s(s d),委托人和代理人于是共同确定一个合同基数

4、c=ws+(- w)d,期末代理人完成基数利润，可以得到一定比例的奖励p0c,其中p0为基数留利比例(0p01)o由于信息不对称，为了防止在签约前代理 人隐瞒信息(如个人的实际能力水平)，故意少报，合同同时规定一个少报惩 罚系数p2(0p2 1),如果期末代理人的实际净产出即完成的利润a大于自报数s,则代理人必须上交“少报罚金” (a - s)p20另一方面由于委托人不能 观测到代理人在签约后的努力程度，为了使得代理人能够在签约后努力工 作，必须给予一定的激励，即使得代理人具有一定的剩余索取权，如果代理人的实际净产出超过合同基数c,则超过部分的比例 p1（0p10 1）归代理人所有，不足的部分

5、以同样比例由代理人补足，即代理人享有部分剩余索取权 （a-c） p1。代理人的期末净收益为为一个分段函数：p0c+p1（a-c）+p2（s-a）（当 sa 时）经过严格的数学方法证明，参数只要满足如下关系：plp2wp1即：超额奖励系数 少报受罚系数 代理人权数x超额奖励系数代理人一定会在期初报出一个他经过努力能实现的最大基数指标，即透 露自己的实际能力，这样，委托人也就没有必要在确定利润额时抬高基数， 而只要提出一个保底数即可。通过这一方法，可以改变委托人与代理人之间 的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，委托人既获得了真实信息，同 时也使相互之间的气氛变得融洽：委托人无须强压，代理人自会

6、积极进取。大大降低谈判、监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单，友好。浅谈“hu理论” 一杭州商学院院长胡祖光教授有关确定利润基数新方法，（ hub!论，人称 胡氏定律）。笔者以自己目前所负责的一个项目为例来简单介绍一下“hu理 论”。hu理论最生动的说法是“打八折定基数”，具体讲就是：1 . 由代理人（下级）在年初自己报一个全年的利润基数。2 .上述利润基数再打一个八折，就是委托人与代理人双方认同的合同基 数。3 .年末实际利润超过合同基数部分，100%奖给下级。4 . 如果下级故意少报基数，（从而多超多得），则对少报部分要收取 90%的罚款。“少报”的标准是把年初下级的自报利润数与年末下

7、级的实际利润 完成数进行比较，两者之差就是少报部分。数学方法证明，在上述规定下，下级一定会报出一个他通过努力能够完 成的最大数，而不是故意少报利润基数。下面有案例来阐述：本次案例事实是这 样的故事的发 展1总经理（职业经理人）的想法老板（不附则经营）的想法第一回合1:业绩合同的目标能低则低， 目标定高不易达成，而且奖 金都一样，为什么不低些！1、公司业绩目标最好定的合理些，最好 业绩目标是总经理努力利用现有资源打 拼最高的目标。这样我公司的利益才最大化呀!第二回合2、总经理想：根据个人数据分 析及对企业内外部环境的掌握， 今年业绩实现2000万没有问题 的，但为了保险些，我还是提出1500万利

8、润的目标吧！ 场2、1500的目标太低了，根据往年总经理 的表现和相关数据分析，今年达到 2500万应该都没有问题。还是2500万目标吧！卜第三回合3、双方争执不下，都拿出数据对比证明自己的目标是合理的。 研讨到最 后争执的不相上下。因为无论谁的数据都不是没有道理，该怎么办呢？第四回合：专家介入 解决4、专家提出思路：”总经理自己才f个全年的利润实现额度， 老板再把 这个利润额度打个8折作为本年度双方准备要签订的业绩合同条款。超 过合同8折后的利润，全部归总经理作为奖金。”5、老板说：“这样让他自己报额度，太不公平了，他自己可以报很低的 目标利润，我还要给他打个8折，这不就更低了，对企业不公平

9、呀？”6、专家又补充说道：“当然，老板讲的有道理！所以呢，为了防止总经 理故意少报目标利润达成额，我再附加一个条款，就是老板在年终将对 总经理年初的自报数和年终实际完成数进行对比，如果年初自报数少于 年终实际完成数，要按差距的95%寸总经理进行罚款。大家能同意吗？ 给大家独自思考时间！” 搂多五回合：7、总经理开始了测算，其实通过努力 我能达到2000万的，老板想让我报 2500万，我报多少划算呢？方案一：我报2500万，老板打个8 折正好2000万，实际我也就能达到2000万，那我的奖金一分没有！方案二：我报2000万，打个8折后是 1800万，我达成2000万目标后，我的奖金2000-18

10、00=200万；号力杀二：我少报些，我报1500万，打个8折是 1200万，如实际公司利润达到2000万时，我的奖金=(2000-1200)-解释说明：一、如总经理选择了方案一，那公 司净赚2000万，他自己一分钱也 没有，这也不符合对总经理的激励 目的，公司利益最终也会受影响。二、如总经理选择了方案二，公司 赚1800万，他自己200万，这样 是可以接受的，大家都受益。三、如总经理选择了方案三，公司 赚1960万，他自己40万，这样总 经理拿的奖金少，他应该不会选 择。选来选去总经理还是选择自己能完成的最高目标2000万为报的数， 这符合个人利益，报高了和报低了 自己利益都会减少。（2000

11、-1200） x95%=4cpj第方案四：我报2200万夕方案五：我报1800万3方案六：我报1900万.二最后发现所有方案中，只有我报的目标2000万时我的奖金是最高的！所以我主动报2000万而业绩管理（绩效考核）的目的就 是要加到好处的完成自己通过努 力能达成的目标值！从而不断推动企业业绩的提升！爵最后回合：老板和总经理达成共识2000万目标，打个8折1800.这样公司业绩目标 制定完毕，符合双方的利益。hu理论的主要参数有3个：1 .折扣数w（在上例中，w=082 .超额奖励系数p （在上例中，p=100%3 .少报受罚系数q （在上例中，q=95%若要使h u理论的优良性质成立（即总经

12、理会自动地报出一个他通过努力能 够实现的最大数），下述不等式必须成立：超额奖励比例 少报受罚比例 打折数x超额奖励比例当然并不一定用“打八折”的方法；打九折、九二折、八八折、九五折 等都是可以的。但同时，“少报罚款”的比例也应改变。以上的hu理论 “打八折定基数”的做法虽然不错，但也有它的适用范 围，hu理论应该说结合了博弈论-非合作博弈的思想，相对合理的调动了经理人 的利益最大化的兴趣。浅谈“hu理论”之二适用状况分析笔者总结出hu理论及方法的适用状况或范围：一、公司层使用时要求：1、 公司应该以中小公司为先，大型企业或跨国公司不适用；2、 公司要有明确的战略及整套的战略部署系统；3、 在应

13、用hu!论时，企业不能有重大的战略调整；4、 公司财务是对总经理公开的；5、 公司给予总经理充分授权；6、 公司业绩是稳定发展的，是平稳的，不能常有重大的变动（产、销、人、发、财）；7、 企业突发重大事件的影响、大环境的不可抗拒力影响时，不能应用此方法。二、老板或上级：1、 老板是个守信誉的人；2、 对总经理的兑现要及时；3、 企业年度利润及未来年度利润是可衡量或可预测的，而且各项参考数据是明确的，但并不是说一定要精确；4、 企业老板对总经理或职业经理人的过程监控是要有完善的机制的。最起码的季度、半年度的年度经营计划检讨会是要必须的；5、 不能有不正当经营或投资干涉。三、总经理或上级：1、 总经理是追求利益最大化，不能有得过且过的心态；2、 总经理心目中的目标是清晰的，而且是有力的数据支撑的。尤其对企 业内外环境的分析是充分的；3、 总经理的月度薪酬不能太高，一般企业的谈判工资是偏高的。这样不 能有效牵引其通过更多努力赚取更多回报；4、 总经理要有创新的精神和劲头，且在企业有不低于 3年的工作经验；5、 企业对总