精品专业论文文献 提升企业竞争优势的薪酬战略研究

1、提升企业竞争优势的薪酬战略研究提升企业竞争优势的薪酬战略研究 摘要：拥有并保持自己的竞争优势是现代企业得以生存的关键，但竞争优势的取得是基于人的行为和能力，而创造竞争优势的人才则需要一套适合自己企业的薪酬战略来争取，针对薪酬战略从含义、分类、设定、支付几个方面进行了论述。 关键词：竞争优势；薪酬战略；激励 中图分类号：f24文献标识码：a文章编号：1672-3198（2012）23-0116-02 自从迈克尔波特1985年推出其著名的竞争优势之后，关于竞争优势的定义就有许多不同的解释，其中比较流行的有二种，其一：竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势，源于

2、技术、管理、品牌、劳动力成本等；其二：竞争优势相较于竞争对手拥有的可持续性优势：优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务，通过上述某个领域或者是多个领域相互作用形成优于对手的核心竞争力。 可不论那种解释都是基于人的行为和能力，二十一世纪是人力资源竞争的时代，这是一个不争的事实，各种类型的企业都把人力资源的竞争提到了关乎生死存亡的战略高度。然而如何在这场竞争中取得胜利呢？薪酬战略是一种行之有效的可靠武器。这是因为薪酬战略能够解决人力资源竞争存在的三个重要问题，即：如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系？如何客观、公正、公平、合理的报偿为企业做出贡献的劳动者？如何吸引和留住关键

3、人才？解决了这三个问题，企业就有了具有竞争力的人力资源，企业的市场竞争力自然也就得到了提高，从而能在市场的竞争中取得胜利。 以下本文从薪酬战略的含义、分类、设定、支付方面对薪酬战略进行论述。 1薪酬战略的含义 薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部（薪酬）支付方式，这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具体包括：薪酬决定标准；薪酬支付结构；薪酬制度管理。 薪酬战略是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实现企业人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。企业的薪酬战略必须有针对性

4、，与企业所处的发展阶段，企业的战略，企业的组织结构及企业的文化相匹配，并对其起到支持作用。因此，薪酬战略的设计是直接关系到薪酬激励系统成败的关键性课题。 2薪酬战略管理体系的分类 2.1计时薪酬制 计时薪酬是一种按照单位时间薪酬标准和劳动时间计算和支付薪酬的方式。它的主要构成要素为： （1）劳动计量与报酬支付的技术标准。劳动之间存在复杂程度、负责程度和繁重程度的差别，因此对不同质劳动的测量，除了以时间为测量单位外，还需要制订各种等级测量标准。例如技术等级标准、岗位等级标准、职务等级标准等。 （2）劳动计量与报酬支付的时间单位。任何薪酬标准都是各种技术评定标准与时间位的综合，也称“单位时间的薪酬

5、标准”。在特定的劳动数量和劳动质量方式下，劳动报酬的时间计量单位可以是小时、日、月，也可以是周、年。 （3）实际有效劳动时间。以计时薪酬为计量形式的薪酬收入，不是由劳动者从事劳动的自然时间决定的，而是指包含一定劳动成果（数量和质量）的有效劳动时间。有效劳动时间与计时薪酬成正比。 计时薪酬这种体系通过建立一种稳定的报酬体系，以有利于留住人才。员工认识到随着服务年限的增加，即使在同一级别中的报酬也会逐年增加。结果是员工留任和劳动力资源的稳定，使员工能有机会提高其技能和效益，相应的成本并不高。 2.2计效薪酬制 又称计件薪酬制。它根据雇员完成的工作量或合格产品的数量和计件单计发的劳动报酬，其构成要素

6、包括：特定单位时间的薪酬标准；单位时间的劳动定额或工作量标准；计件形成；计件单价。 实施计效薪酬体系能激励员工提高产出，但一定不能以数量换质量。而且计效薪酬也存在很多反作用，例如某间工厂中某位工人的产量增加，则废品率也会急剧增加。但从积极的一面看，经过仔细策划，在工作及产出均可量化的情况下，在与员工事先进行过充分沟通和咨询后，在管理层与工人之间保持良好关系的场合中，计效薪酬的实施将会是有效的。 2.3业绩挂钩薪酬 业绩挂钩薪酬不只考虑工作结果或产出，它还关注实际工作效果。员工个人的业绩是依照预先设定的目标，或是对比岗位描述中的各项任务，利用一定的业绩，评估手段进行测量的。做出这种评估后，根据结

7、果分配报酬。 3薪酬标准的设定 员工薪酬标准的设定是一个复杂的过程，需要对职位进行细致的分析、评价、调查、定位、组成结构、修正与实施。 3.1员工职位分析 职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析基础上明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写每一位员工的岗位职责。 3.2职位评价 职位评价重在体现薪酬在对公司内部的公平性。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具

8、有可比性，从而为确保工资公平性奠定基础。它是职位分析的必然结果，同时又以岗位职责为依据。 3.3薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。制定薪酬标准时“闭门造车”是万万不行的，在企业在确定薪酬水平时，除参考劳动力市场的薪酬水平外，还应选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司进行调查。薪酬调查的数据要有上年度的薪资增长情况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估并各自提供真实的薪酬数据才能保证薪酬调查的准确性。 3.4薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪

9、酬水平。影响公司薪酬水平的因素有很多种。从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀，行业特点和行业竞争，人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力也是重要影响因素。 3.5薪酬组成结构 现代的企业的薪酬结构基本都由职位工资、技能工资、绩效工资三部分组成，也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这

10、个区间的中点，然后根据这个中点确定每一个职位等级的上限和下限。 技能工资体现了工资的差异性，同一职位等级内不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因而造成了技能工资的差异。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。 然而不论工资结构设计的如何完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限，对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，需要一系列的有效措施来弥补这个缺陷。 3.6薪酬体系的实施和修正 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的

11、宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。而且为了保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 4薪酬的支付 薪酬的支付不是简单的给与，在执行时也需要一定的技巧，技巧把握的好会对员工取得物质与精神的双重激励。支付时应注意以下三点： 4.1体现公平 众所周知，薪酬战略管理总强调的是薪酬制度必须公平，而员工对薪酬制度感到公平是有赖于管理人员将正确的薪酬信

12、息传达给员工，这样，员工就有机会参与和发表自己的意见，提出自己的合理建议。同时，如果员工对薪酬制度有任何抱怨的话，也可以通过正确的途径向管理者提出申诉，从而保证了薪酬制度的公平合理， 也因此直接影响员工的工作态度，并能为公司建立良好而公平的信誉。 4.2把握支付时机 因为薪酬中的工资部分企业都是按时支付的，这里所指的主要是薪酬中的奖金部分，如果员工的成绩优良、工作成绩突出，并且为公司做出了贡献，就应该给予奖励，奖励在兼顾公平的基础上关键一点就是要奖励的及时，否则将会变得毫无意义。及时的奖励会极大地调动员工的工作积极性，其会在工作中投入更大的工作热情，从而使奖励的效益实现最大化。 4.3员工的信

13、任与支持 一个企业在制定完薪酬方案后，要做的首先是召开全体员工大会，由方案设计者负责详细说明具体的薪酬方案细节，允许员工发表看法和意见，争取在员工和企业管理者之间充分沟通，然后将新方案逐一发放到员工手中。这样，在民主的氛围里形成的支付方案将获得绝大多数员工的认可和支持。当企业员工对将要施行的薪酬支付方式已经十分清楚后，就开始实施新方案。在新方案的实施过程中要注意做好信息的反馈工作，必要的时候进行适当的调整。当企业争取到员工信任和支持后，企业的经营管理活动将会顺利展开，工作效率也将大大提高。也势必从另一个方面提升了企业的竞争实力。 近几年受金融危机的冲击，企业生存发展的经济环境更加的严峻，这更增加了企业提高自身竞争优势的愿望，因而企业应尽可能地了解和掌握薪酬战略理论和激励理论，建立和完善自己的薪酬战略体系，在取得人力资源的竞争胜利的基础