宜家秘密逆向的战略方案定位

1、2005年10丿J 12日上午10点.世界上最大的凉具巨头宜家家居(IKEA在一片翘首以待的目光中准时抵 达广州，被设讣成一张机票的邀请函显爲出宜家的与众不同与饱满自信这一时刻绝不仅仅是一个简I的 氐铺开张.而更像是一个被期待已久的贵宾终于到访。 宜家的这种自信又一次被证明是有充分理由的。在中国特色的舞狮表演和瑞典风格的错木勢彩仪式结束 后，早已在商场外苦候女时的人群一拥而入，一会儿就将原木宽敞空落的卖场挤得人头攒动。在开业的第 一天.卖场内的咖啡厅始终座无虚席.很女样板间铺设的地毯在头几个小时内就被人群踩得不成形状.门 口的林河东路也由于的士不断停车落货而接连发生堵车。 在宜家卖场内熙焦攘攘

2、的人群中.不乏一些心情复朵的中国木土家具业内人七。中国早就以19%的份额 成为宜家的全球第一大采购国，而作为中国家具的主要生产基地.广东的家具制适商一直都在以一种有喜 有忧的复杂情绪关注着宜家的一举一动。如今狼终于來了，他们想做的第一件事就是近距离地观察它。 宜家到底在哪些方面与众不同？是否如宜家自己所总结的几点：广泛的产品线、精英实用的设讣低价 格，或者专业的归纳.如：体验式营销、供应链管理、宜家结构等。如果你对此深信不疑那就耍小心 想想特洛伊木马的故爭吧，特洛伊人只看到了巨大的木马，却没有发现木马内隐藏的希腊七兵。 宜家标杆的骨干何在？ 逆向战略定位 追根溯源.宜家的成功首先是企业战略定位

3、的成功。特劳特品牌战略咨询公司总经理邓徳隆认为，宜家 的战略定位是自助式家具服务商.而这个与众不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占据就很难彼竞争 对手模仿.爪独模仿其中一个环节都是徒劳的。 在企业战略大师迈克尔。波持在1996年发表的经典文草什么是战略？中.波特便以宜家为案例來揭 示什么是独特的战略定位。宜家家居反其道而行宜家选择以不同于其他竞争者的方式來执行自己的活动. 成为诠释战略定位的代表企业。 宜家家居逆向战略定位的核心是低价和有限服务宜家的目标对毀是年轻的家具客户，他们在乎的是价骼 低廉的时尚家具。要充分理解这种战略定位.就要回到宜家的创立之初。从1950年一直到20世纪70年代

4、初，瑞典的国民生产总值平均年増长4%.这一持续増长所带來的现代化浪潮使得城市不断扩张，并向郊区 辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下來，并尽可能便宜地装修房子。这一状况和现在的中国出奇地相似， 黄金年代下的黄金需求由此产生。 1953年，宜家创始人英格瓦。坎普拉徳(Ingx-arKaniprad)放弃所有的其他行业，比如自來水笔和圣 诞卡等，专门从爭低价位的家具经营。但是十时的瑞典国内家具业市场几乎被制适商卡特尔和零售商卡特 尔所垄断.两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对于进入的可能.也就是说.游戏规则 已经被 设定好坎普拉徳放弃了正面交锋，而选择反其道而行：以家具制造商的身份直接

5、卖家具给消费者，同时 又以零吿商身份直接向独立生产厂家采购家具。 在接下來的岁丿J里，坎普拉徳把这种反其道而行的策略不断发扬光大。1955年，宜家开始设计自己的家 具。1956年.宜家推出平板包装，这成为宜家低价位的关键因素。1958年.第一家宜家商场在瑞典阿姆霍 特开业。1963年起，宜家开始进军海外市场 1965年，自选概念诞生 宜家反其道而行的策略也体现在它从价格标签开始设讣的独特定价方法上。看看宜家贩卖的热狗吧才 3块钱人民币，而在其他地方，类似的产品差不女婆10块。这只小小的热狗完满地体现出了宜家的热狗原 理：不仅仅是价格比别家的低.而且还要比别人低很女。为了达到这一点.宜家的研发体

6、系采取一种独特 的做法，首先确定价格，即设汁师在设计产品之前.宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格，然后 再反过來寻求能够以该售价以下的成木价提供产品的供应商.从而把低成木与商效率合为一体 从一个独特的营销概念转化为一个战略定位.宜家花了几十年时间使其商效运转。而碉绕战略定位.宜 家又进行了一系列环环相扣的整合。这看起來就像一台精密运转的机器，但是.宜家的战略定位却是有一 些具有优先顺序的战略主題构成：首先是有限的顾客版务。为了抓住那些愿总节省成木而牺牲服务的顾客. 宜家放弃J竞争者惯用的招数。宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销皆员咨询、店内展示 的自助式服务。宜家没有太多的服

7、务人员.却总是提程顾客多看一眼标签：在标签上您会看到购买扌斤南、 保养方法、价格。其次是顾客自助购物。宜家擅长设立样板间，以陈列相关的产品顾客不需婆设计师的 协助.就拉开抽屜.打开柜门，在地毯上走走.或者试可以想歛各种家具摆放在一起的样子。宜家也鼓励 顾客在卖场 一试床和沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家沙发上休息有女么舒服。第三是模块化的家具设讣。和其 他厂商依赖制造商的做法不同，宜家觉得自己设汁专有的低成木、组合式、可自性组装的家具，更符合公 司的定位。 第四、更低的制造成木。宜家除了与OEM供应商合作外.也鼓励各供应商之间进行竞争.宜家也倾向 于把订矗授予那些总体上衡量起來价格较低的厂商

8、。为了进一步降低价格，宜家在全球范圉内调整其供应 链布局，根据各地不同产品的销址不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。 这种低成木的定位是以牺牲顾客部分服务为代价的，这也招致顾客的抱怨。在中国，宜家会受到顾客强 烈的质疑：为什么送货要收费？为什么要自己组装家具？宜家没有放弃自己的低成木的原则，但是也増加 了许女竞争者没有的额外服务以做补偿：在店内提共孩童照顾服务：延长营业时间.国庆期间甚至延长到 晚上十点：提供低价关味的餐饮服务.一款咖啤鸡套餐才9块！这些逆向策略显然让年轻顾客兴奋不已， 閃为他们可能有小孩（却没有保姆）.有钱但只能下班时间逛街购物，他们也更喜欢快餐 逆向思维和独特

9、定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。用宜家创始人坎普拉徳的话说就是：把缺点 转化为利润。具体的做法表现在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞 价格抬高而下雨的时候再打折出售。一个典型的例子是斯格帕椅子，宜家花了几个丿J的时间寻找合适的生 产商未果.后來，宜凉的设讣师突发奇想.决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商來生产这种椅子，结果却制 造出了比最初设计的线条还婆简洁.明快。 在今年宜家广州丿占开业之前.宜家别出心裁地把邀请函设讣成机票的样子，总味着到宜家就可以一步跨 越到瑞典。在更早的2003年秋季.宜家在发布新一年战略时.则在上海一个楼顶搭起了一个巨大的卧室 所有的嘉

10、宾和记者都身着睡衣、穿普拖鞋样子滑稱而有趣.而这则是为了突现舒适的主題。 宜家精神 一年前.身为宜家中国总经理的社福延受到记者的一个提问挑战：你更愿总把宜家比喻为什么动物？ ？ 杯，杜福延想了好一会才回答。在杜福延看來.这种动物代表的是友好、忠诚、值得信任以及平和.这一 切和宜家的公司精神不谋而合。 宜家耕神的源头，可追溯到宜家创始人英格瓦。坎普拉徳的出生地.位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原总 就是小地方，一个土地贫瘠、生活贫困的地方.但那里的居民却以勤勉着称，善于使极为有限的资源得到 充分的利用。这种斯马兰精神使得宜家无论对内对外，都散发普一种柔性的平民气息。 虽然许女种说法.宜家將神的核心却是

11、民主精神.对坎普拉徳而言.宜家民主粘神的产生.在于19世纪 50年代的一个偶发爭件.十时，坎普拉徳去虑大利参加一个家具交易会，白天看到的是最现代化.最豪华. 最昂贵的家具晚上，、”I坎普拉徳步入慰大利的普通人家时，看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰， 与白天交易会的陈列有着天壤之别c这一景歛对坎普拉徳震撼巨大，在宜家创业之初坎普拉徳就把宜。 來未的好羌个一适创活生常日的众大通普为：为立确标目展发的家 在50年前，家居业纷纷朝看更岛价格、更箸华的设讣进军时.宜家这种平民化理念的确有点冒天下之大 不題但是，对坎普拉徳而言.他却把握了一个巨大的社会性浪潮。事实上，这种民主和平等的总识在瑞典 由來已

12、久.每个瑞典人.从小都会被培养并认同这样一个价值观一一无论贫穷或富裕.每个人都应该获得 平等的机会。只有埋解这种独特的瑞典精神，才能更深体会宜家商价值下的低价格策略的真正含义。 宜家把自己的产品称之为民主设计一一简洁、英观而价格合理。使用商成木來设汁一件华丽的家具.对 于设讣师來说并不是一件困难的事情.但对宜家的设计师而言，要用有限的资源來完成一件具有同样功效 和英观的产品。匸业设讣并非设讣师芙学品位的炫示，而是对功能、芙感以及成木的通盘考虑 宜家这种民主将神的真正核心是与顾客结盟宜家一再强调.它的每一个产品都体现了为了大多数人的经 营理念。在宜家，新设讣师进入公司后，第一项功课是了解宜家的语

13、言，之后才能放于去设讣。宜家进行 新产品开发设il时.十分注重让市场一线人员参与到设il过程中來，因为只有他们才更了解顾客的需求： 另外.宜家的产品设计者有很大一部分直接來自零售部门，有直接和顾客打交道的经验比较了解顾客的 为了给员工强调与顾客结盟的民主理念.1976年.坎普拉徳写下了一个家具商的信仰，由此成为宜 家圣经.他一再重申：为大女数人创造英好生活的一部分，包含普打破地位和传统的局限一一成为更自由的 人。耍做到这一点.我们不得不与众不同。即使在上个世纪90年代.宜家加大向全球发展的步伐时，它宜 家向來坚持自己的重要传统因为这不是瑞典也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉徳直接表示：

14、文化，而是公司文化否则.其他国家的员丄就感受不到自己属于宜家。除了把简洁、类观而价格合理的 产品带到全球市场.宜家也把北欧式的平等自由桝神传播到各地。对年轻人而言，相对于产品的实用，宜 家这种精神力虽览具杀伤力.谁也不能忽视这样一个大趋势：人人都渴望成为主角和支配者。 品牌宗教 在品牌策略上，宜家也是反其道而行之.2005年9小商业周刊和Interbrand公司联合推出的全球最 佳品牌榜上，宜家排名42位，品牌价值为亿英元，而在此之前连续三年，宜家一直位居全球最佳品牌的前 50名。而令人难以迓信的是，宜家极少投资于广告。 爭实上.宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者.而非换性的广告。就像英

15、国一家媒体评价宜家 的评语：它不仅仅是一个店.它是一个宗教：它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。宜家深谐口碑传 播之道并进行看似原始、笨拙.实则高效.完茨的运作C宜家就是这种品牌宗教的教会.分布于全球的 223个宜家商场就是散步在各处的教堂.宜家的员丄就是这种品牌宗教的神职人员，在经过系统的培训和 价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给教民每年3亿多进入宜家的顾客。 为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家的一个重要策略就是销售梦想而不是产品.为了做到这 一点，宜家不仅提供广泛、设计精羌、实用、低价的产品，而且也把产品跟公益爭业进行联姻。大约10年 前，宜家集团开始有计划地参与环保

16、事宜.涉及的方而包括：材料和产品、森林、供货商、运输、商场环 境等。现在，宜家则是率先通过森林认证.这是国际上流行的生态环保认证包括森林经营认证和产销监 管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现歛和使用來自原始天然淼林的非法木材的问题c 一直以來.宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册.不少人把它比喻为印刷数比圣经还女的册子， 事实上，它的传播功效堪比圣经。这份诞生于1951年的小册子，带有明显的邮购持色。但坎普拉徳逐 渐把它改造成了新生活的布道于册.这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格.而且经过设讣师的精心设 讣，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布

17、宜的灵感和实用的解决 方案。每年9刃初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作將茨的目录。2005年 宜家目录册共发行1亿6千万册使用25种语言，有52个版木。 宜家还有一个独特的策略，采用一体化品牌模式的品牌，即拥有品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上， 宜家把公司的2万卷种产品分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势支採下. 2万女种产品均建立f自己的品牌从SANDOMON（桑德蒙）沙发到EXPEDIK埃克佩迪）书柜：从FAKTUM （法克图）橱柜到MOMENT （莫门特）餐桌：小到价值一元的香槟杯JULEN （尤伦）。 但在中国，宜家也开始尝试其他品牌

18、策略。2002年9丿.一个名为宜家芙好生活的电视短片在北京 分钟的短片每集都用故事S和上海同时播出，这是宜家进驻中国市场四年以來首次使用电视这一媒介。历 时. 去解决一个家居生活的难題。在宜家亚太区总裁杜福延眼里，这些活动都是为了支持宜家的形歛一一为普 通大众创造英好生活的每一天。杜福延称.我们的目标是.在街上随便做个市场调査，问消费者：如何更 好地装饰自己的房子？希望他们的回答都是：宜家。让宜家成为第一个选择。 坎普竝徳秘诀 不可否认.让宜家闻名遐迩的不仅仅是宜家的经营模式.更为重要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普 拉徳的秘诀究竞是什么？这个秘诀的核心在于.坎普拉徳深信公司从未达到完芙状态，

19、不要夸口与夸縫C 不要认为任何爭情都是理所、然的.必须为以后的困难时期做打算并且做准备。他的信条是：成功是成功 最大的敌人。鉴于这种理念.坎普拉徳设n r-个极其完善精致的控制系统，设在荷兰的双重基金.英氏 基金一一宜家基金是宜家机构的后台老板.下设英氏控股集团，两个辅助集团进行实质运作：一个是宜家 服务集团.一个是宜家内务系统公司。以此保证不受制于某个国家或政府.而永远处与家族控制之中同 时享受到利益最大化c 同样重耍的是，坎普拉徳深i音刚柔相济的道理，再完羌的系统.也需要柔性的情感联系。坎普拉徳认为 领导力中最重要的是爱.将这种情感优势用在员工身上，才会使整个企业成为家族的情感联系C坎普拉

20、德 在内部最强调的经营理念就是拥抱艺术.见到自己喜欢的人他会先给一个有力的拥抱.告别时.又是一 个有力的拥抱。这种理念如此重要，以致于坎普拉徳在考虑一些重要的职位时总是深思熟虑这些问题： 他们有那种家的感觉吗？他们是否节俭？他们能否深刻理解为大多数人服务的用意？ 更为重要的是，坎普拉徳希望宜家的每一个员工都能化节俭为利润。和一般传统企业的老板不同，坎普 拉徳对节俭的偏好近乎備执。在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室，访问者一眼就能看到墙上的屉目标 语?汩僅圭瑯穷（省一点）。这种近乎偏执的节俭策略不仅形成了一种习惯，更是形成了一种工作态度和解 决方法。例如.宜家的经理到中国东北林区访问时他们发现有

21、大虽的白桦树树干尖堆放在林地上时.这 些是林区没用的东西，但宜家却没有放弃这些无用的东西，他们成功地将这些材料制成了徐款家居。 坎普拉徳并非凭借个人魅力领导着公司.而是成功地把这种个人伙I子融入了宜家血脉C 2002年，坎普拉 徳正式退居幕后，而宜家的扩张速度丝毫不减。 柔性企业 攻势凶猛的宜家.却是一个强调柔性管理的企业。 正是由于宜家的管理方式使我在宜家工作了 19年。杜福延说，在杜看來.宜家非常讲尤人性化，宜家 的经理被要求尊重每一员大家都是平等的。大家是比较友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人 都能承担责任宜家不会说你犯r错误，就去惩罚他，而是给员L：很笳机会。坎普拉徳从创业开始就

22、在宜 家推行一种公司就是家.家就是公司的企业文化。这里面包含着两层总思：一是他把公司看成r 一个家庭， 而他就是整个家庭的领袖：另一个则包含r宜家的理念为大女数人生产他们买得起、实用、关观而且廉即 使在向全球发展时.宜家也力求保持自己原汁原味的企业文魅价的日常用品，也就是说让别人轻松安家. 化。坎普拉德直接表示：宜家向來坚持自己的重要传统因为这不是瑞典文化.而是公司文化否则.其 他国家的员工就感受布道自己属于宜家。为了达到标准化的经营发展模式.宜家也动用了大虽的人力、物 力、财力，为员丄的培训制定了一系列流程和标准。宜家进行培训的一个中心是将宜家的理念深植于员匸 心中.培养宏观、弹性的思维系统.有效应对外在变化，如何面对困难，培养解决问題的能力，如何提岛 团队合作等。杜福延的理解是最核心的是让