工作分析作业

1、一；工作分析对组织管理有什么作用？ 工作分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。现 代人力资源管理体系不是孤立存在的，而是与一个企业的组织目标、组织 战略、组织设计相联系的。但是如何将人力资源体系与企业的组织体系有 机地结合起来，工作分析在这其中起到了极其重要的作用。 在组织管理中，几乎每一个方面都涉及到工作分析所取得的成果。 （1）选拔和任用合格的人员。通过工作分析，能够明确的规定工作职 务的近期和长期目标；掌握工作任务的静态和动态特点；提出有关人员的 心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方 法。在此基础上，确定好选人用人的标准，能够有效地选拔和任用符

2、合工 作需要和职务要求的合格人员。 （2）制定有效的人事预测方案和人事计划。 可以依据工作分析的结果, 有效的为人事预测和计划提供可靠的依据。在职业和组织面临不断变化的 市场和社会要求的情况下，有效的进行人事预测和计划，对于企业和组织 的生存和发展尤其重要。 （3）设计出适当的人员培训方案。通过工作分析，可以明确从事的工 作所应具备的技能、知识和各种心理条件。因此，可以按照工作分析的结 果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有 区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提 高工作效率。 （4）提供考核、升职的标准。工作的考核、评定和职务的提升如果缺

3、乏科学依据，将影响干部、职工的积极性，使工作和生产受到损失。根据 工作分析的结果，可以制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为 职务提升和工作调配的条件和要求。 （5）提高工作和生产效率。通过工作分析，一方面，由于有明确的工 作任务要求，建立起规范化的工作程序和结构，使工作职责明确，目标清 楚；另一方面，明确了关键的工作环节和作业要领，能充分的利用和安排 工作时间，使干部和职工能更合理的运用技能，分配注意和记忆等心理资 源，增强他们的工作满意感，从而提高工作效率。 （6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度。工作和职务的分析，可 以为各种类型的各种任务确定先进、合理的工作定额。它是动员和组织

4、职 工、提高工作效率的手段，是工作和生产计划的基础，也是制定企业部门 定员标准和工资奖励制度的重要依据。 （7）改善工作设计和环境。通过工作分析，可以有利于改善工作设计 和整个工作环境，从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平，使人 们在更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。 （8）加强职业咨询和职业指导。工作分析可以为职业咨询和职业指导 提供可靠和有效的信息。职业咨询和指导是劳动人事管理的一项重要内容。 通过以上几点的分析我们可以看到，工作分析在组织管理中扮演着相 当重要的角色，工作分析是人力资源各项工作的基础，影响着人力资源的 各个方面的运作。 二：案例分析 1、该公司的职位分析项目为

5、什么会失败呢？ 2、试评价本案例所实施的工作分析方案。他们是否使用了合适的工作 分析方法？存在哪些不足？可以做哪些改进？有哪些值得我们借鉴 的地方？ 3、如果你是工作分析的专家，你将如何评价该公司的工作分析？ 4、如果由你完成这个工作分析方案的话，你应该怎么做？ 答1：工作分析是否能够成功的关键： 一是公司的重视程度，即领导支持，部门配合，员工参与； 二是工作分析的方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的 有效性； 三是因为工作分析最后是形成工作说明书，那么，怎样进行数据分析 与采取什么样的方式是个需要考虑的重要因素； 在本案例中，一是人力资源部是采取的问卷方式，沟通只做到问卷而已, 上

6、到企业高层，下到基本员工，都没有怎么参与，而且因为部门经理的不 支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。 二是人力资源部把自己当作了主角，因为这个关键性错误，你推行力度越 大，阻力就越大，结果越难以收场。职位分析，应该以各部门为主角，人 力资源部要做的是联系沟通和培训。三是企业文化很重要，凡是人力资源 不能解决的，企业文化都能解决。案例中，两者没有形成互补关系，反而 因为“变革”，人力资源制度向企业文化发起了挑战。企业文化不好建立， 但是一旦形成，不管好与不好，要想变革那是很难的。首先要了解领导、 部门、员工想要干什么，他们心目中的愿景是什么，从这方面入手，会比 较好。

7、当然，职位分析肯定能解决上述问题，但是往往“我要把企业变成 一个么样的”才是HR的主流想法，所以阻力很大。 答2.使用了正确的工作分析方法 问卷调查法和访谈法。 不足：(1)在收集职位信息工具的选择上，A公司没有根据实际情况 设计适合本公司的调查问卷，而是在阅读了国内目前流行的基本职位分析 书籍之后，从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具， 这使得问卷不符合公司的实际情况，无法收集到完整有效地信息。 (2) 在准备阶段没有对公司内部员工进行关于此次工作分析的目的、 实施过程、作用等相关信息的有效充分的沟通，这使得在实施工作分析时 没有得到高层领导的支持，公司很多员工不了解工作分

8、析的重要性，使得 在进行工作分析时不能积极有效地配合。这使得问卷回收率下降，信息收 集不全面真实。 (3) 人力资源部门对公司内部其他的部门不了解，这使得后续跟进工 作增加了一定的难度。 (4) 访谈法对工作分析人员要求较高，要有较强的沟通能力和访谈技 巧。而案例中人力资源部门的工作人员明显缺乏专业性。 改进方面: （1）做好前期计划，包括领导的支持，部门协调，员工的配合，做好 必要的前期培训沟通等。在准备阶段应该让公司内部员工了解工作分析的 重要性，使得在进行工作分析时不能积极有效地配合。 （2）该公司在选取工作分析方法上没有进行认真考虑分析就确定主要 以调查法进行职位信息的收集。常用的工作

9、分析方法有观察法、访谈法、 问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。应该对于不同部门职位应该要 针对其具体情况选择适合的工作分析方法。 （3）人力资源部门在选取一些职位进行访谈时，只对部门经理进行访 谈这是不够的，还应该选取各部门具有代表性的员工进行访谈，以了解更 多更实际的信息。 （4）在访谈过程中，进行访谈的人员应该进行专业的培训，以便能够 掌握有效地访谈技巧，在访谈中控制访谈进度。 （5）在调查进行当中，应该有效地跟进督促、监督各部门完成问卷， 使得问卷回收率上升，信息收集全面真实。 借鉴的地方： 该公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定是正确吗因为职 位分析又称工作分析。工作分析是

10、对组织中某个特定工作职务的目的、任 务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与 分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的 行为、条件、人员的过程。工作分析的结果可以提供与工作有关的信息， 包括该工作的任务、性质及对任职者的要求等。对于组织者而言，工作分 析这一系列过程是人力资源开发、管理中不可缺少的重要程序。 当一个企业发展到一定时期，随着外部环境的变化和公司规模的扩大， 进行一定的管理变革往往是必然的。人力资源是企业中最重要的资源，企 业管理改革势必要对企业原有的人力资源体系进行变革，而最好的切入点 恰恰就是工作分析。由于企业进行管理变革，部门职

11、能变更与岗位职责改 变更是必然的，这样即使原来进行过工作分析，其结论也很难适应现在企 业的状况，因此，在企业变革的过程中，人力资源部门必须适时推行工作 分析，配合并推进企业变革的顺利进行。 答3:如果我是工作分析专家，我对该公司的评价是：一、前期计划不 够，包括领导的支持，部门协调，员工的配合，缺乏必要的前期培训沟通 等；二、工作分析方法过于单一，简单的调查问卷是很难对于工作分析得 出恰当的数据的；三、人力资源部门因为上述原因，最后不得不走入目前 的HR的俗套，在什么地方找一本照抄或闭门造车，这样的职位说明书做出 来也不会起到什么作用，更不要说适宜性的问题了。 对于A公司而言，在各部门反馈的问

12、题中，究其原因，还是公司的组 织机构设置及管理流程上存在很大问题，各部门的大部分职责，无非也是 在各流程中所承担的职责。 一般而言，各部门的职责都是在各项工作中体现的。各部门的职责不 清，很大程度上因流程不顺而致，而流程是否能顺畅，很大程度上又决定 于组织机构是否明确。一味地从职位分析中寻求根本的解决方案，无疑于 舍本求末，于事无补。 答4:如果由我完成这个工作分析方案的话，我应该做好工作分析的六 个阶段：工作分析是个系统工程包括： (1) 前期准备阶段 明确工作分析的主要目的；组建项目组；对有关工作人员进行必要的 工作方法培训。 (2) 方案设计阶段 确定工作分析的目标和侧重点；制订总体实施

13、方案；收集和分析有关 的背景资料；确定所欲收集的信息和选择收集信息的方法。 (3) 实施调查阶段 与参与工作分析的有关人员进行沟通；制订具体的实施操作计划；实 际收集和分析工作信息。 (4) 系统分析阶段 对调查收集的整个工作的特征与任职人的特征的信息进行确认并认真 分析。 (5) 完成阶段 对收集到的信息整理加工形成析工作说明书(工作描述工作规范 组织机构图) (6) 后续跟进阶段 将工作分析成果与相关人力资源管理的其他职能环节接轨，听取各方 面意见，随时准备对相应内容进行必要调整。 般而言，各部门的职责都是在各项工作中体现的。 各部门的职责不清, 很大程度上因流程不顺而致，而流程是否能顺畅

14、，很大程度上又决定于组 织机构是否明确。所以，个人觉得还应考虑以下几个问题： 一、组织机构的梳理。从这一点而言，最主要的还是明确各部门的岗 位设置。先进与否，倒不是首要因素；二、各项工作流程是否顺畅。或者 说，组织运行所需的必要或是关键流程是否具备，流程中各个控制环节是 否合适到位；三、高层领导的支持程度；四、改革的时间长度，两年的时 间里，时间的长度与改革的成功程度成正比。 对于一个HR经理来说，若是高层领导没有充分授权，让他做管理 变革，也是勉为其难。但HR经理若是没能站在一定的高度上去看待这些问 题，工作成效不高也是必然的。至于具体的职位分析技术或是技巧等东西， 并不会影响实质性的结果。 倚窗远眺，目光目光尽处必有一座山，那影影绰绰的黛 绿色的影，是春天的颜色。周遭流岚升腾，没露出那真实的面孔。面对那流转的薄雾， 我会幻想，那里有一个世外桃源。在天阶夜色凉如水的夏夜，我会静静地，静静地，等 待一场流星雨的来临