XX集团创业成功与失败研究报告

1、宏碁集团创业成功与失败研究报告 、尸、 亠 前言 施振荣先生， 宏碁电脑的创办人。 他在 1976 年时白手起家创立宏碁电脑， 经过 25 年的 经营，让宏碁（ acer ）成为享誉世界的企业与品牌。不论是在国内外的经济或管理类杂志的 评比，宏碁都是名列前矛的。例如 1995 年远东经济评论杂志亚洲企业调查，宏碁超越 台塑，成为台湾最佳企业； 2000 年商业周刊一千大制造业大调查，宏碁排名第六，最赚钱 的企业排名第十八， 民营制造业中排名第五。 如此璀璨的成绩， 让施振荣先生成为创业的榜 样，也让宏碁成为台湾电脑传奇的代名词。 宏碁创业 25 年，中间经历过如数的风风雨雨、起起伏伏，从宏碁创

2、办开始，宏碁跨入 PC 生产的事业，宏碁企业再造，整合电脑、通讯、家电、软体和零组件事业，发展网路版 图到新宏碁二次创业的微巨计画等，宏碁跨足的版图之大，可从附表一. 一亏究竟。而 宏碁创业至今中间的成败起伏与时代变迁， 正是一部仍在连载的创业戏剧， 也是我们这次创 业研究的主题。 一. 创办宏碁 施振荣先生年轻时期先在建元电子工作，之後转到荣泰电子成为董事，但因 为荣泰电子内部的财务问题，使得施振荣先生决心自行创业，而这一个决定，使 得台湾的最佳企业之一的宏碁 因此应醖而生。一九七六年九月一日成立宏碁 股份有限公司。结合共事的夥伴黄少华、林家和、涂金泉、邰中和等，组成宏碁 创业团队。宏碁创业

3、时，七个年轻人的创业资金只有一百万元，而且多数是借来 的，施振荣出的股为五十万元，多数是母亲拿出来的。 为了进入微处理机市场，宏碁设法取得 Zilog 微处理机的代理权。没多久， 宏碁 Zilog 微处理机的业绩，就与原先独霸市场的神通代理英代尔平分秋色。最 後，英代尔也把宏碁纳为代理商之一。 宏碁成立第三年，就转亏为盈，一九七八年，代理美国德州仪器公司的半导 体元件，代理美国德州仪器公司的半导体元件，使宏碁奠定了财务基础。但施振 荣没有忘记公司创业时的宗旨，即是微处理机的技术和市场。一九八O年，宏碁 推出由一台微电脑、一台终端机、一具标准键盘、加上宏碁的中文卡和软体组合 而成的天龙中文电脑，

4、立刻造成市场的轰动。 当年，宏碁营业额一亿六千万元，成长率是百分之一百一十，员工也由创业 时的十一人增加到一百多人。一九八一年继续快速成长，营业额二亿八千八百万 元，比一九八O年成长近一倍。在这一年内，施振荣一口气获得青年创业楷模、 全国优良商人、全国优秀工程师三个大奖。也是在这一年，宏碁进入新 竹科学园区设厂。一九八一年十月开发完成小教授一号电脑学习机，一九八 三年与IBM相容的小教授二号家用电脑已经行销二十几个国家，开始跨入个 人电脑的主流市场。 二. 跨入生产 PC 一九八四年元月一日，大陆工程殷之浩先生参与宏碁的投资，一九八四年营 收已达三十亿，八五年四十八亿，八六年增为八十余亿元，尤

5、其是八六年由施崇 棠领导的研发团队开发成功世界第二台三十二位元个人电脑，甚至领先IBM,令 全球电脑界刮目相看，大笔委托代工（OEM的订单涌到。 一九八六年，施振荣提出了龙梦成真，指日可待的龙腾十年发展计画 ， 宣称宏碁将於十年後营业额达到一千两百亿元 ，而第一个五年内每年成长百分之 二十五，第二个五年每年平均成长百分之十五。一九八八年十一月，宏碁股票上 市，由於业绩成长太快，施振荣大量引进空降部队，包括在国外赫赫有名的刘英 武。刘英武进入宏碁後大事改革，但後来也因为主导并购高图斯电脑公司而导致 严重亏损，使宏碁陷入长达三年的黑暗期，刘英武为此下台负责。 刘英武离开後，施振荣重掌兵符，推动企业

6、改造。他提出了速食式产销模 式，因为他发现，宏碁几年的亏损，原因在於库存太多，而电脑的产品更新速 度又特别快，库存品一下子变成废物，所以，他仿效麦当劳的营运模式，在 全球建立三十四个组装据点，在当地采购、当地组装，只有附加价值最高的电脑 心脏中央处理器（CPU，由在台湾的中心空运到当地，保证当地生产出来的电 脑，都是机型最新的新鲜电脑。而且，当地的公司，多是由当地资本出资一 半，宏碁出资一半组成的，使整个宏碁建立成密切的生命共同体，即所谓的全 球品牌，地缘策略。 施振荣也发现，电子业附近价值最高的地方，在於微笑曲线的两端，亦即研 发及行销，装配、制造的部分则是附加价值最低的，因此，施振荣推动新

7、的产销 模式後，使宏碁从以前赚劳力钱，改为赚脑力钱，即赚研发、大量生产、分销和 形象的附加价值。 结合地缘的主从架构，使宏碁脱胎换骨。最明显的是北美分公司，当初设立 北美分公司，是认为美国是电脑重镇，就近没分公司，便於接触最新技术及接近 市场，但北美分公司长期亏损，成为施振荣心中的最痛，在主从架构下，北美分 公司提出开发渴望电脑的计画，由於主从架构使效率大为提升，北美分公司 只用了九个月，就开发完成，产品推出後热烈回响，经过了陆续的改良，现在仍 在贩卖中。北美分公司後来也摆脱了亏损。 从 1983 年切入 PC 市场後，宏碁集团有着许多扩张的动作，包括 1984 年与 大陆工程共同成立的明碁电

8、脑， 1985 成立宏碁资讯广场， 1986扬智科技成 立，1987将品牌Multitech 改为Acer, 1988年宏电股票上市，1989与美国TI 成立德碁半导体 ， 1990年组织变更为五个略性事业群与四个地区性事业群 ， 1991 发表矽奥技术 ， 1992推出整合电脑、资讯、消费性电子的多功能电脑， 1994 成为全球第七大个人电脑品牌大厂， 1995推出 Aspire 个人电脑， 1997新世代电 脑XC发表，1998年更并购西门子个人电脑事业部。 看着宏碁集团投入 PC 生产 15 年的扩张过程，有着施振荣的点滴心血与龙梦，但是宏碁的 PC 生产随着时代的变迁却也慢慢的转型与外

9、移，不但将事业重心放在品牌的建立，现今寻 求更优渥利润的整体服务 Solution提供者。对於宏碁切入 PC生产的事业策略，我们不能断 言这是成功或失败， 不过可以确定的是， 这一切都不断地随着时代性的变迁作所调整， 现今 的宏碁，已经迈入新的企业型态。 三. 宏碁企业再造缘起 随着全球资讯电子产业景气看坏，众多集团化企业，都纷纷提出转型或组织重整。这 些企业集团当初都基於扩大集团竞争力而化整为零， 现在却为了重拾竞争力而又合并； 在台 湾产业正面临国际化转变同时，集团的分分合合、成功与失败，颇值得玩味参考。 究竟集团企业应分进合击、亦或是打群体战较佳， 宏碁曾因独立事业众 多而闻名的企业集团

10、，相继采行合并为主的重整策略後，更令人摸不着头脑。曾 几何时，被人称颂和模仿的小而美策略，竟成了企业多头马车、营运不佳的致命 毒药；而且都还是跨国性企业，组织策略大转弯後，不知有多少跟随者愕然。 犹记得两年半前，宏碁集团在施振荣的带领下，风光展开了所谓企业再再 造工程，希望藉由成立次集团的方式，将庞大的事业体化大为小，达到灵活应 变和培养接班人的目的。然而将大集团化小，虽然就单一个体而言是达到了精简 效果，整体上却也增加了复杂程度。施振荣的计画在经过几年实证後，终於还是 回归本源，踏上组织整合之路。 一九九二年，宏碁集团在出现历来最大亏损後，决定进行再造工程。在 施振荣的领导下，宏碁集团再创历

11、史新猷，不仅成为全球第七大电脑厂商，实际 出货量也高达全球第三，并跨足软体、半导体、通讯等领域，并整合电脑业的上 中下游，建立集团王国版图。 一九九九年，宏碁再推动再造工程，施振荣不仅把兼任二十年的宏电总 经理一职交棒给林宪铭，也把宏碁集团一分为五，把旗下事业分属宏电、明 碁、宏科、宏智与宏网五个次集团，并将集团决策权 整合 至施振荣、黄少华、 彭锦彬、林宪铭、李焜耀、卢宏镒、王振堂七人决策小组，全力统筹集团整体大 策略大方向，日後遇有利害冲突，必须以大局为首要考量 。因此，第三次改组中， 就是要彻底落实集团的绩效计划。 这波改组，首先被点名改造的就是由林宪铭领军的宏电。而由黄少华领军的 宏网

12、集团因转投资失利，约亏损六亿元，也是被点名改革的重点，此次转型宏网 将转为控股公司方式经营，并将原来ICP的事业重心转移到ASP，最受好评 的宏碁戏谷并入第三波资讯，第三波资讯则并入宏科。而赴美纳斯达克挂牌的计 划，也随之取消。 四. 整合电脑、通讯、家电、软体和零组件事业 除了忙碌於世界各地拓展集团势力 ，这位科技富豪的最大挑战应是来自於集 团的再造工程尤其是半导体事业体。早在一两年前，施振荣即曾表示，自己将 於六十岁退休，改造德碁是其退休前的大工程。去年八月，甫切断德碁与德仪（TI） 的合作脐带，集团随即启动再再造工程列车企业，再造的中心点即是半导体事业 部，由施振荣亲自领导包括德碁、扬智

13、、宏测、台宏及宇瞻等，拟定六大行动计 画，动员宏碁集团的力量，协助德碁全面转型。 在一九九三年至一九九五年 draMT情走高时，德碁三年营收逾百亿元，几 乎在近两年内付之水流。去年年中，因德仪退出 DRAM域，德碁营运江河日下。 施振荣为德碁祭出了会员制的晶圆代工厂 ，采晶圆代工与寻找新的技术夥伴 并进的方式，去年亏损逾五十亿元。 综观国内DRAMT商，除了向来与日本三菱合作的力晶之外，世界先进已与 钰创技术合作，南亚科技也获得IBM的技术後援，施振荣也不讳言，无论在技术、 产能及业务上，德碁仍处於追赶期，但已积极进行O二五微米以下的制程导入 工作，并加强与 IC 设计公司的策略代工合作，今年

14、锁定获利目标为十亿元。 去年中调整的集团再造架构，浮现明碁、宏电、宏碁半导体、宏科及宏碁国 际等五大次集团，人事调整的另一个焦点是，原资讯产品事业群总经理林宪铭出 任宏电总经理。宏电去年历经四个月，与西门子利多富签约又一拍两散的风波。 由於双方对西门子数千名员工的後续处理发生歧见，代工订单的时间缩水，使得 宏电原本可望接替广达电脑与致胜科技在台的代工订单 ，西门子在台的订单仍掌 握在广达的手里。 XC个人电脑加惠台湾 失去了西门子的一臂之力，宏电去年度在笔记型电脑的出货量，以近八十万 台名列第二，仅次於广达。据资策会的预估，由於全球前十大笔记型电脑厂将增 加在台的采购比重，台湾今年的笔记型电脑

15、产量可望逾八百万台，成长率三四 八，成为全球最大的笔记型电脑生产国。 至於桌上型电脑方面，施振荣则持续宣扬以人人买得起、容易使用的拟似电 脑产品X(X Computer)概念来取代个人电脑，XC有机会成为Taiwan In side 的资讯产品。由於并不需要高执行效率的微处理器，台湾厂商有机会成为XC的 微处理器供应商，且XC观念已获得英特尔、微软及组合国际的支持。 施振荣要以XC带领资讯业航向下一世纪，搭配以软体开创集团的第二春。 宏碁的高科技色彩愈发抢眼，响着中国音乐的Acer品牌手机正努力在洋军环 伺下突围，光电事业体的达碁今年TFT-LCD与转投资的达信CD-RM产皆即将上 线，奔驰在

16、宏科集团的全球科技通路上。 宏碁集团所面临的问题 子公司整合效果不彰，造成企业集团资源重复浪费。 相较於部分半导体产业的合并动作，宏碁集团在组织重整上虽然有几分神 似，其内涵却有本质上的差别。仔细观察宏碁集团的重整，其主要理由都是因为 在个别公司营运不理想下，有重覆投资、资源分散和较少交流的弊端存在，集团 重整基本上含有节流的精神，与积极地为扩展业务而合并有某种程度差距存在。 其实企业的组织型态，牵涉层面本来就十分繁杂，而宏碁集团取消次集团，并不 是分散与集权孰优孰劣，不同企业型态背後的思考模式，才是精髓所在。 任何一个企业在成长发展中，都会遇到事业愈趋庞大、组织日渐复杂的情 形。着名的哈佛商

17、学教授John P. Kotter 曾表示，所有的企业在进行改造时， 都是希望改变企业经营的方式，来因应更大的挑战。但是许多公司在快速成长之 余，往往因为进程速度太快，而成为一种成长快速的假象；而且在改造任何 阶段发生了错误，可能就会使先前的努力化为乌有。 宏碁的例子刚好说明了 John P. Kotter 的理论，由於各次集团组织成长太 快，所以在一片欣欣向荣中，很容易就忽略了资讯产业激烈竞争的讯号；而施振 荣纵使信誓旦旦要将权力下放，但是年轻一辈中英才尽出，并没有那一个人有足 够分量可以在需要时统合集团力量。其次就是因为组织太过庞杂，使得资源重覆 投资外，很难以群体观点对集团获利做出系统性

18、的规划。 企业集团无法摆脱强人管理模式，难觅适当接班人 施振荣本人的能力与魅力，可能也是造成次集团少有好成绩出现的原因；在 施振荣自己执掌兵符时，由於在事业体方向主导、经营风格等掌握上，均能够顺 利推展，一旦这种宏碁Style与习惯深植於各次集团甚至子公司经营者心中， 可能就会因循旧习而忽略了领导者特质的差异性，失去自我检视与改善的警觉， 进而影响公司营运主轴。 企业经营最怕的就是扩展太快，导致产业杂乱无章反而乱了脚步，企业集团 在扩展的理念应首重垂直整合的重要性。宏碁转型或许代表一种企业的自省 精神，但是不见得每家公司在走偏以後，都还能够有修正航道的本钱。 五. In ternet热翻天，发

19、展网路版图 由於网际网路的快速发展，对於相关的产业带来庞大的潜在商机， 所以宏碁集团於1998 至1999间相继成立网路相关企业，包括网际威信、宏碁电子化资讯管理中心（原安碁资讯）、 元碁科技、奇碁、华瞻资讯、太碁与华峰网际等。 网际威信 1998年3月 由宏碁集团转投资的电子商务新事业-网际威信（HiTRUST正式成立。网 际威信（HiTRUST主要的业务范围如下： 1. 研发、代理及整合国内外高科技网际网路产品与技术移转。 2. 提供国内电子认证、安全电子商务及线上金流技术与服务。 3. 国内相关产业与网际网路结合应用之解决方案。 宏碁电子化资讯管理中心（原安碁资讯） 於1999年成立，主

20、要业务为网路资料中心，Data Center （网路资料中心）是资讯的 银行。宏碁电子化资讯管理中心位於龙潭的国际级机房提供您资讯安全保障、交易 转帐之资讯环境以及企业 e化之基础建设。不论建筑结构、机电设施、备援能力均属 世界一流，宏碁电子化资讯管理中心的机电运转团队、制度全心全力为企业塑造一个 专业的机房，让企业永续经营，让企业服务不打烊，商机处处在。宏碁电子化资讯管 理中心以高速网路骨干为基础，整合硬体、软体供应商的力量，提供企业不中断、可 弹性成长的资料运用、储存、备援与配送作业，包括主机代管服务、专属网站代管服 务、资料储存服务、资讯安全防护服务、系统监测服务、企业资讯委外服务、AS

21、P专业 代管服务、灾害复原服务及机房空间租赁服务等功能。 奇碁亚洲电子商务成立於 1999年12月，由宏碁集团旗下的宏网数位服务集团( Acer Digital Service Group, ADSG )，与美商奇异集团旗下的奇异资讯服务公司(General Electric In formation Services, I nc., GEIS)合资成立。奇碁整合奇异 GXS先 进电 子商务技术与众多的策略联盟夥伴，提供亚太地区电子商务的行销与推广活动。并针 对企业需求，提供本土化、客制化的B2B及B2G电子商务解决方案。奇碁亚洲电子商 务结合奇异集团与宏碁集团的技术优势以及亚洲各地的服务通路

22、，奇碁拥有母公司的 强力支援，可快速提供企业最完整的电子商务加值服务。我们以专业服务和电子商务 技术提供为导向，透过顾问谘询、ASP CSP以及代管服务，提供您便捷的线上交易市 集，为您打造顺畅的供应链系统，并协助您强化与贸易夥伴之关系。 华瞻资讯 华瞻资讯於1998年4月13日正式成立。华瞻资讯为组合国际电脑台湾分公司与宏碁 集团旗下之宏碁科技合资成立之资讯软体公司。公司定位为专业顾问服务，以行销大 型成品化软体及提供高附加价值之售後服务为主。华瞻资讯的成员大都来自宏碁科技 或业界系统整合部门之资深技术工程师及销售人员，因此整合、研发为华瞻资讯营运 之主导技术，也是华瞻资讯提供客户之最佳服务

23、保证。以丰富的系统整合经验及资深 的系统发展技术，为企业的系统导入建置及企业管理再造，建立完全符合企业之IT管 理体系。 太碁 太碁前身为 元碁资讯 网际网路服务部，专营ISP (In ternet Services Provider) 业务，提供全方位的网路解决方案。1998年底，太平洋集团与元碁资讯所属的宏碁集 团合资，以元碁ISP部门为基本成员，成立太碁全球通讯股份有限公司，Inc.)， 成为国内网际网路服务业界最有经验的新生力军。太碁所布建的网路称做【太碁网】。 华峰网际 於一九九九年成立的公司，主要业务为针ASP(Applicatio n Service Provider，即一般所称

24、应用软体委外服务)商机，组合国际为全球最大的商 用软体公司，致力於企业管理、资讯管理及应用软体开发已二十余年，具有 数百种相关软体开发的丰富经验，在企业管理应用软体上技术领先，产品丰 富，市场占有率咼。 六. 拿掉制造的底子，换上服务的骨架-巨架构.微服务 网际网路的兴起，带来前所未有的新经济变局，深切影响企业运作的每一环节。然而多 数企业明知e化是当务之急，去咽为资金、专业知识、专业人才的限制而不得要领、力不从 心。所以宏碁於2001年10月宣布投入电子化营运事业。宏碁以25年的IT优势背景，整合 集团内个人电脑、通讯产品、网际网路、资讯家电与软体的设计、服务经验，秉持前瞻以及 创新的精神，

25、从制造业跨入服务业，推出世界首创的巨架构、微服务之微巨电子化营运 服务，让中小型企业以及集团企业，不必负担钜额投资风险以及人力，就能依其所需，快 速享有提昇效率、满足客户的电子化服务以及解决方案。 目前提供e-services 的公司所提出的企业 e化服务及 解决方案，无非是要客户一次 投注大量的时间、金钱与人力，建立垂直式的电子化机制，不然就是仅仅提供单一的核心技 术和服务。而宏碁的微巨电子化营运服务，则是自行投资建立最完整的资讯及通讯科技（ICT） 架构，也就是微巨巨架构，包括网路通讯、电子化资讯管理中心、微巨特使、微巨天使、 以及各种软体应用平台与管理平台；并在这个基础上，提供多种无微不

26、至的 微巨微服务与解 决方案。客户不必耗费钜资建立机房及应用平台，不必另行雇用 MIS专业人员，更不必担心 效果不彰、徒劳无功，就可立即享有自动化系统管理、自动化升级服务、自动化客户关系管 理等机制，并依其所需选择最迫切需要的微巨微服务与解决方案，进行阶段性或全面性e 化。 微巨巨架构四大构成要素 通讯网路及网管中心 电子化资讯管理中心 （eDC） 微巨特使/微巨天使 各种软体应用平台以及管理平台 完整的e化必须先要有完整的电子化基础建设。微巨巨架构即是微巨电子化营运服务的 基础建设，包含上述四大构成元素，藉以提供客户电子化服务与解决方案。一般中小型企业 均有其资金、人力以及专业知识的限制。宏

27、碁从客户的需求出发，先建立起钜细靡遗的巨架 构，以此为凭藉，提供客户无微不至的电子化服务与解决方案；让企业不必承担投资风险即 能拥用网管中心、电子化资讯管理中心（eDC）、虚拟MIS专业人员、以及各种软体应用平台 以及管理平台所带来的效益。 巨架构中的电子化资讯管理中心（eDC）是台湾及大中华地区最卓越的资讯管理中心。目 前大部分业者（iDC）仅提供联外网路频宽、主机代管两项服务，却忽略了最重要的企业资讯 异地备援、资讯安全管理、以及其他附加的深度管理服务。而电子化资讯管理中心（eDC） 除能达到上述所有需求外，更将宏碁独家的虚拟MIS人员一微巨特使/微巨天使派驻到客户 企业甚至家庭中，做全自

28、动化的系统管理、升级服务以及客户关系管理。 再者， 微巨巨架构中的平台不仅仅提供各种应用软体， 更具备管理功能， 为客户整合现 有的软、硬体资源，发挥最大效益。 微巨巨架构三大效益 效能完备：电子化资讯管理中心（eDC）提供最完整的服务，包括网联外网路频宽、主机代管、 企业资讯异地备援、资讯安全管理、以及其他附加的深度管理服务。而高相容性 的应用平台不但 提供并整合多样软体，更具高可扩充性，方便持续提供更新的 应用软体。 降低成本： 客户不必再耗时耗资、 承担风险另行架构电子化平台及系统。 透过自动化的系统 管 理，客户也不需另行雇用专业人员、并省去大笔训练费用。 提高效率： 派驻微巨特使至客

29、户企业中， 进行全自动化的系统管理、 升级以及客户关系管理。 微巨微服务 宏碁微巨微服务，是以微巨巨架构为基础，自行开发或与专业软体公司合作，针对中、 小型 企业及企业集团 e 化的各项需求，提供多元化且无微不至的微巨微服务，企业客户不 需自建电子化资讯中心、软体应用平台、管理平台、以及MIS人员，可依其预算及需求，节 省决策时间，立即作阶段性或全面性的企业e化。 微巨微服务提供企业全方位的电子化服务， 让企业能依阶段， 以最经济的成本享受电子邮件 与网站名称管理服务、远端伺服器管理服务、企业行动资讯服务等等多元化的电子化服务； 协助企业有效提升营运的效率，使企业能在第一时间回应客户；让企业、员工、供应商、经 销商、 及合作夥伴之间的关系更加顺畅、 运作更有效率， 进而达到降低成本、 提高工作效率、 增加客户满意度、把握一切商机的目的。 微巨微服务五大效益 多元服务： 有最完整、 最多元化的电子化服务， 针对中小型企业及集团企业需求， 提供由小 而 大、无微不至、而且持续创新的高效益电子化服务。 节省成本、 提高效率： 协助企业以最经济的成本享受多元化的电子化服务，并提升运作的效 率 和自主性。 提高客户满意度： 效率加倍、回应迅速，客户满意度自然大大提升。 可分阶段性：允许客户依其预算及需求，进行阶段性的e化，