国有企业人力资源管理的现状分析及解决办法

1、、国有企业人力资源管理的现状分析人力资源的 发展 与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组 织竞 争力的兴衰，已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战， 重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个 企业 所面临的重要课题。一、当前国有企业人力资源管理的现状在计划 经济 下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营， 企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一， 国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人 才。随着 社会 主义市场经济体制的日趋规范， 现代 制度的逐步建立，多种 经济成分的共存和发展，特

2、别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益 推进，以及 中国 加入WTO人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来 越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡 化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危 机。人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人 力资源管理缺乏 科学 化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给 新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业 内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格 但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻

3、碍企业的 发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满， 使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规 范的做法给企业带来越来越多的 法律 纠纷，增加了管理的成本；土政策使企 业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人 才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企 业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟 人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业） ，失血过多。供 血不足和失血过多的双重压力，使国有企业

4、的人才队伍在数量、质量、层次、 结构等方面极度恶化，综合实力每况愈下。国有企业也投入了相当大的精力去 解决人才危机 问题 ，但通常的做法是“头痛医头、脚痛医脚”的对症下药方 式，虽然在短时间内可以收到一定的效果，但从长远发展的角度看收效甚微， 甚至适得其反，会产生严重的副作用。、国有企业人力资源管理中人才危机产生的原因 分析 客观上讲，许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区，没有剖析深 层次的原因，没有从全局和系统的角度出发去分析和 研究 企业人才问题，只 是从局部出发，采取一些治标而不治本的对策。国有企业人才危机的外在表现 反映在进口和出口，但这仅是表象，国有企业人才危机有其深刻的根源，

5、是诸 多因素综合作用的结果。1. 企业对人力资源战略管理的重要性认识不足 人力资源管理的含义是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用 与发展的全部管理过程与活动。人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有 的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式，即采取前 瞻态度，防患于未然；将重点放在资源的获得和使用上，着重雇主或管理人员 对人力资源的需求。在很多国有企业里，人力资源管理仍然是计划经济下的人事管理，存在着 人力资源管理处于以“事”为中心，缺乏整体性和系统性、国有企业普遍缺乏 人力资源规划与相关政策、人力资源部门无法统筹管理整个企业的人力资源等 现象。由于人力资源管理理念

6、的缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。国企缺少 的不是人才，而是缺少人人都成才的管理理念，缺少将人力资源作为企业发展 战略不可或缺的意识和观念，缺少出人才的机制。2. 企业从事人力资源管理的人员缺乏系统管理人力资源的能力素质 企业人力资源管理是涉及人才的引进、培养、使用、考核、评价、激励、 培训、淘汰的管理系统工程，这一系统能否健全与良性运转，是保证人力资源 管理能否推动人的主观能动性发挥的关键。作为企业管理主体的人，是最具有 能动性的，如何管好人，如何将人的能动意识进行充分的发挥，是人力资源管 理最重要的职能。在国有企业从事人力资源管理的人员大多数是技术人员或单纯的行政人员， 这些人员有懂生产实

7、践知识，便于生产一线人员的配置，善于做职工思想 政治 工作，协调各部门各层次之间的人员、部门的关系等优点。但从总体上看，缺 乏全面系统的管理思想和管理知识，他们的管理仍然停留在传统的经验管理模 式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段，缺乏自身对人力资源管理的相 应技能和认识。大多数国有企业在人力资源管理上，只就本企业的情况进行管 理、调整、设置薪酬体系，没有考虑整个社会的或者本地区的人力资源环境状 况，造成企业人力资源管理自成封 闭系统而没有外在竞争性。同时，存在许多部门的领导甚至是高层领导，对企 业 的人力资源现状不满意，对本部门人员的流失归咎于人力资源部门，忽视自己 本身在人力资源管理中

8、的职责，忽视人力资源管理的全员性和系统性。因此， 提高人力资源管理方面的资金投入，加强企业高层和人力资源部门人员的业务 培训，普及科学的人力资源管理 方法 和手段，应为国有企业十分迫切的任务。3. 企业缺乏对人才成长 规律 、自身需求的正确认识 人才是组成企业系统的特殊要素，具有其它系统要素所不同的特质，其一， 它是能动的、变化的、不断发展的。其二，它有自身的需求，且这种需求是在 不断发展的。其三，它具有感知能力会思考，对自身所在的系统和外部环境具 有主动判断能力。事实上，国有企业人才流失的主体人群是 35 岁以下的青年技 术人才，他们的成长存在着阶段性的客观规律，并且不同成长阶段的自身需求

9、不同。第一阶段：大学毕业2年3年（第一人群组），是人才流失的高发期。 这个阶段属于人才早期成长时期，青年人非常注重知识的积累、业务技能和专 业技术水平的提高以及综合能力的提升。但很多国有企业没有明确的培养目标 和有效的手段，对人才早期的培养和使用放任自流，工作任务不满，没有压担 子，年轻人满腔的创业热情和工作激情无法在现实中得到释放，有理想有抱负 的青年人才担心荒废学业，虚度年华而流失。同时这个阶段的年轻人由于跳槽 的机会成本较低，处于职业生涯的探索阶段，思想的波动性较大，加剧了流动的可能性。第二阶段：大学毕业3年5年内（第二人群组），这个阶段的青年人大 多具有一定的专业技术水平和较强的工作能

10、力，基本完成了学生向 科技 工作 者的转变，但他们面临着结婚成家等客观事实，生存的压力使他们变的相当现 实，非常注重个人收入以及住房等福利待遇，而大多数国有企业在薪酬待遇方 面与民营企业或外资企业相比存在差距，相当一批年轻人因此而流失。第三阶段：大学毕业 5 年10 年内（第三人群组），这个阶段流失的人才 大多是具有较高水平和能力的骨干员工，各方面都走向成熟，个人事业的发展 成了他们关心的首要问题。但是国企在经营管理上存在的问题以及发展前景， 不能满足骨干员工个人发展的需求，企业发展与个人发展产生了矛盾，企业不 能为他们提供更为广阔的事业平台和发展空间。处于这个阶段的员工流失对国 企产生的 影

11、响 巨大，这个阶段跳槽的机会成本较大，流失的多是能力极 强的核心骨干员工。4. 企业人才的价值实现缺少公正的环境 企业吸引人、留住人的关键在于充分体现和承认员工的价值，给人才的价值实现创造一个良好的环境，给人才应有的尊重和地 位。建立公平、公正的工作环境也是企业留住人才吸引人才的一个重要因素。 由于基础管理的薄弱，企业制度不健全，人才使用管理随意性大，对企业的管 理流程的规划和界定不清晰，导致企业机构设置、工作分工不合理，对岗位的 分析设置缺乏依据，造成扯皮现象。而业绩评定缺乏依据，能者多劳不多得， 造成能者的不满和抱怨；企业内部竞争的机制尚未建立，人为的将岗位分出等 级，人才在企业内部很难流

12、动，最终造成在企业无可选择性的流失。 #p# 海 尔的“赛马不相马”的用人机制，就是给人才一个公平胜出的机制，从而使人 才的价值得以确认，而不单依靠经验和感觉。缺乏胜出人才的公平机制，缺乏 法制的人力资源管理的环境，使人才的价值不能被公正的评价，正是国有 企业 人力资源管理的弱点，从而造成人才的流失。5. 企业培训机制薄弱，缺乏人才培训需求 分析 。在当今 时代 ，知识的更新需要人才不断的 学习 ，提高自己的能力以适 应 社会 的 发展 需要。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就应加大员工的培训力度，增强企业的竞争力许多国有企业已充分认识到培训的重要性，把培训看作是全面提高员工素 质的重要

13、手段，也是企业表彰激励优秀员工的举措，希望通过培训来协助企业 完成既定的目标，事实上却收效甚微，主要原因是人才培训机制不健全，缺乏 培训需求分析。一是未能充分考虑企业员工的个体差异，未对员工个人工作及 职业发展的需求进行分析，制定出员工个性化的培训计划。二是培训未能与职 工的发展相结合，仅注重了企业的需求，而忽视了员工自身的发展需求，往往 是有培训无考核，员工学习积极性不高。三是岗位任职资格没有明确要求，除 少数国家规定的特殊 （ 专业） 工种外，大多数企业对员工上岗没有明确要求，员 工对培训 自然 就没有了学习的压力和动力。四是能力提升与奖惩没有挂钩。 大多数国企缺乏系统的人力资源管理，连最

14、基本的职务分析、岗位描述制度都 没有建立。晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系，虽然渴望能力提升的员 工也不乏其人，但在培训与需求严重脱节、职业生涯发展混沌的体制下，对企 业培训渐渐冷漠。6. 企业人力资源管理中忽视企业文化建设 企业文化作为一种组织文化，它是指文化与组织 联系在一起的时候，成员所共有的总的行为方式，共同的信仰及价值观。企业 文化和组织文化涉及到在一段时间内对知识、信仰和行为方式的了解和传播。 企业文 化、组织文化是相当稳定的，它往往为企业确定了风气并奠定了人们的行为准 则，也反映了企业的主张，从人们在一定组织范围内的所说、所做、所想中可 以推断出它的企业文化和组织文化。正是由

15、于企业文化对员工行为及思想意识的巨大 影响 ，越来越多的企业 将企业文化的建设与人力资源管理进行结合，从而增加企业的凝聚力。在对员 工的影响因素中企业文化日益受到管理者们的关注，有些企业设立了专门负责 企业文化的部门，并创办了内部刊物，对内促进员工对企业政策、宗旨、使命 的认同，对外宣传企业文化、推广企业形象。很多国有企业的管理，缺少的正 是对企业文化的这种认识，以为喊一喊口号，张贴几张标语就是企业文化，而 对人的共同价值观的培养却无动于衷，尤其是企业的高层领导往往是企业文化、 企业风气的倡导者，他们的价值观直接影响着企业发展的方向，同时常常渗透 在企业的日常决策和工作 方法 之中，指导着企业

16、员工在实现企业目标过程中 的行为和思想，对企业文化的影响是巨大的。总之，国有企业人才危机有其深刻的根源，是诸多因素综合作用的结果， 许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区，没有剖析深层次的原因，造 成人才的流失严重。因此，国有企业应该正确认识人力资源管理中存在的 问题 ，将企业人力资源管理纳入企业生产经营整体中去系统分析和 研究 人才问题， 采取一些适合本企业发展需要的、标本兼治的有效对策是解决人才危机的当务二、优化和完善国有企业人力资源管理对策2.1 建立和完善现代企业管理制度根据十八届三中全会精神，让市场在资 源配置中起决定性的作用，建立和完善现代企业管理制度，让不同类型的企业 都进入

17、市场这个大环境接受考验，充 分发挥企业的自主作用，让企业管理者真正成为企业的决策者，让企业的各项 政策，措施更具有现实性和操作性，从而让企业的制度化建设和制度化管理进 入一个新阶段，企业人力资源管理工作迎来新的发展机遇期。2.2 在现有的薪酬体系下建立起调节机制在基本薪酬体系框架下，首先让 职工充分认识到整体薪酬体系的构架思路及要求，同时对薪酬方面实施针对性 的调节，让职工创造的价值与岗位报酬成正比。在中国现有国有企业模式下， 一般来讲，干部和工人肯定是在薪酬方面存在差距的，不同干部管理岗位的收 入差距也是必要的，只是企业就如何找到收入差距的合理平衡点，还需深入研 究和思考，既要考虑物质激励因

18、素，同时要重视精神层面激励因素和工作本身 的激励作用。2.3 加强绩效考核的监管企业主管绩效考核的部门不能只是下发文件，同 时应该组织进行对各部门绩效考核抽查核实，绩效结果公示、反馈，对发现有 偏差的按照严重程度进行部门领导的绩效考核，并及时进行纠偏。企业基层管 理负责人必须充分认识到上级绩效考核的精神和要求，既要按照有关规定和程 序严格进行，充分激励有突出贡献的部门和个人，同时也不要把绩效考核变成 人情考核，造成不和谐局面。2.4 建立全面职业规划体系按照企业顶层职业设计和规划要求，让职工理 解并接受有关方面的精神和要求的同时，考虑在底层对应顶层设计进行职业规 划，并适时进行动态调整，让不同层次、不同部门和不同岗位的职工及时、清 晰地知道自己职业生涯能到达的目标，发挥每个人的潜能，充分利用每个人的 才能。企业不但要培养人才，同时又能吸引人才，留住人才。人才辈出的企业 才有未来。2.5 明确责任，强化管理对企业每一层级管理者强化责任担当，严格层级 管理，让严格管理与和谐稳定辩证统一，培养使用好现有人才，真正发挥绩效 的激励引领作用，营造一个“尊重知识、尊重人才”，“能者上、平者让、庸 者下”和“人尽其才，才尽其用”的有利于优秀人才脱颖而出的良好环境，同 时也要让企业里的员工人人有事干，给他们以明确而富有挑战性的工作任务， 让他们感到自己在企业里是“有用