物业行为事件访谈BEI培训教材

1、乂、2008年8月长城物业行为事件访谈（BEI）培训HewittConsultingHewittTo protect the confidential and proprietary information mduded in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the appro*al of Hev.itt Bacon & Woodrow Limited.Member of the General Insurance Standards CouxiciLTo prote

2、ct the confide ntial and proprietary info rmation in eluded in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.今日基本原则积极参与建设性地，开放性地分享您的观 点培训的目的掌握BEI （行为事件访谈）的概念，过程和技术能将BEI技术具体应用到日常的人事管理中：E3用于识别和测评个体的行为素质Q用于各项访谈，如招聘活动，绩效管理，或潜能测评E1用于

3、提高获取信息，和判断信息的能力Hewitt ConsultingHewitt培训目录1. 长城物业能力模型概述2.行为事件访谈法（BEI）的概念3. 行为事件访谈法（BEI）的流程和技巧4. 行为事件访谈法（BEI）的注意事项5. 长城物业能力评估报告Hewitt ConsultingHewitt什么是员工能力？一能力是指个体所具备的完成某项任务的知识、 技能及行为能力:能够另组织创造竞争优势的 ,可观察、可评价、可发展 、可应用的行为、知识和技 能的结合。它聚焦在员工如 何为组织创造价值。行为团队合作行为与职位相关的 知识和技能领导力客户导向知识财务知识市场营销知识技能核心能力:是所有雇员都

4、应 该拥有并且展现出来的关键行 为。它通过系统的方法,对行 为进行模型化。视作是推动雇 员朝向组织战略方向和未来目 标发展的内在驱动因素专业能力:是特定领域人才 所具备的知识和技能,使之能 够在特定的职位上工作并且胜 任。它们通常是从工作分析方 式中培养起来的。项目管理演讲技巧Hewitt Consulting能力是指那些出现频率高、持续稳定表现出来的知识、技能和行为特征“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用:能力可以有效支撑工作任务的达成任务行动能力b回答客户的查询提出问题以了解客户需求倾听寻找解决方案解决问题提供清晰准确的答复沟通Hewitt Consulting核心能力是针对组织中

5、所有员工的、基础且重要的要求，它适用于 组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种职位Pm Excellent学习长城物业员工核心能力模型一 5IT3EHewitt Consulting领导力是针对管理人员的要求，它适用于公司的管理人员战略思维Strategic Thinking、合作共赢.Victory Sharing引领变革Tran sformatio nLeadi ng奋进STRIVE激励团队Inspiring Team整合资源Resources Integrati ng笃实锐进 Enterprising & Steadfastewitt Consulting专业能力是依据员工所在

6、的职位群，或是部门类别不同，为了达成 部门工作目标而必须具备的能力，适用于某一部门或专业序列市场调研与分析商务谈判能力洞察需求能力自我调节能力市场策划商务推介能力渠道与客户管理项目信息管理能力服务策划能力快速响应能力客户沟通影响能力客户关系维系能力r 7市场序列客服序列长城物业专业能力模型Hewitt Consulting培训内容介纟1. 长城物业能力模型概述2.行为事件访谈法（BEI）的概念3.行为事件访谈法（BEI）的流程和技巧4. 行为事件访谈法（BEI）的注意事项5. 长城物业能力评估报告Hewitt ConsultingHewitt麦克伯公司的发现阀有选拔程序的主要问题：卜测验需要相

7、当高的分数才算及格，少数 :民族或外来移民不太可能通过此项测验测验层级无法完全判别一位外派人员在 :日后工作表现的优劣，测验分数与实务 :工作成功与否没有必要的关联通过外派服务官员测验来 选拔外交官选拔出来的 所有的外交 官都是白人 ,无法全然 代表美国的 .精神能力模型的起源上世纪70年代初期，美国在招聘年轻的外交官时遇到了困难:驻外外交官的使命：年轻的外交官在国外通过担任 图书馆人员、策划文化活动、代 表美国向当地团体发表演说：贏得更多人对美国的喜爱支持美国的政策解决方案：对比绩效优秀组和绩效一般组行为事件访谈的技术识别才能：以一个主题为中心，倾 诉3个成功经验和3个失败经验对访谈记录进行

8、主题分析以确认区别绩效优秀组和绩效 一般组的特质差异对不同文化的人际敏感度对别人有正面的期待快速地洞察政治人际网络Hewitt Consulting能力模型的起源一在1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上 发表一篇文章：“才能而非智力的评量”,标志着胜任素质运动的开端Dr. David McClellandi- - i服魏供者专家社会角色与价值观我很聪明 9自我形象帮助他人内向特质外向个人成就动机影响他人生活 McClelland的研究发现能力素质是持久的达成职位绩效的最好判断因素 能力素质模型是通过关注绩效杰出的和普通员工行为的差异而总结出的Hewitt Consulting行为事件访

9、谈(BEI)的定义BEI (Behavioral Event Interview)BEI是哈佛教授麦克利兰(M cClelland)博士 发展的一套访谈程序和方法。它通过问访 谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表 性事件中的具体行为和心理活动的详细信 息。通过对所收集信息的对比分析,可以发 现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般 者”普遍缺乏的关键行为一一即能力。Hewitt Consulting通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者 ”的行为细节并加以对比，能够较为准确地 发现组织所需要的“成功因素”，并据此搭 建组织的能力模型。El与FBEI （定向行为事件访谈）FBEI （Focus Beh

10、avioral Event Interview）在已确定能力模型的前提下，行为事件访谈能够 测评候选人与能力模型的匹配程度，从而判断其 是否具有目标岗位所需要的特质。这种情况下进 行的行为事件访谈称为FBEI （定向行为事件访谈 ）OFBEI是BEI的一个分支，在操作上与BEI基本相同, 区别在于二者的目的。BEI主要用于研究比较“ 业绩优异者”与“业绩一般者”的能力差异，建 立能力模型。而FBEI是根据已有的能力要求判断 访谈对象是否具备这些能力要求。El是根据过去的行为来预测将来的行为过去行为未来行为工作/情境行为结果o BEI是针对能力有进行聚焦的行为事件访谈0透过有系统的问题去了解测评

11、对象的能力0提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行为，例如：除了 你之外，还有哪些成员参加？你实际做些什么事？Hewitt Consulting能力模型的发展一20世纪90年代Praralad和Hamel教授提出“核心竞争力”的概念，能力素质的关注点也有了相应的变化更加着眼于企业未来的持续发展，而不是过去的成功, 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素, 转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素El的优点和不足丰富的，定性的信息较高的预测效果基于组织价值和战略结构化和系统化的方法容易整合的关注人的行为繁琐冗长的对

12、访谈人要求高校高的应用成本可能的信息遗漏不足没有掌握技巧的访谈者 会过高估计口才较好者Hewitt Consulting培训内容介绍1.长城物业能力模型概述 2.行为事件访谈法（BEI）的概念3.行为事件访谈法（BEI）的流程和技巧4.行为事件访谈法（BEI）的注意事项 5.长城物业能力评估报告Hewitt ConsultingEl流程访谈准备始入息S:开导信塚谈谈取畑访访提谚a b C结束访谈和总结报告Situation Task Action ResultsHewitt Consulting核心能力 客户-创新-学习执行1访谈准备访谈前，熟悉并且能够区分长城物业三类能力电领导力战略思维 引

13、领变革 整合资源 激励团队 笃实锐进 合作共赢崔型客服序列洞察需求 服务策划 快速响应 自我调节 沟通影响 关系维系专业能力市场序列调研分析市场策划渠道与客户管理商务谈判商务推荐项目信息管理Hewitt Consulting1访谈准备访谈前，熟悉每个能力素质的层级和相应的行为描述，并熟悉测评规则。以专业能力“服务策划”为例初级中级高级在既有的活动安排下，主动积 极地执行活动方案或者帮助拟 定局部的策划方案，并独立完 成简单的、例行的、有丰富经 验可以直接借鉴的策划在了解客户需求后，提出自己 的见解和建议，或初步设计部 分的服务流程，或在大的策划 框架下完善细节通过对客户需求的把握，独立地安 排

14、全年的策划计划，包插活动项目、 活动内容、活动资源、活动目的和 效果评估等通过对管辖范围内客户特征的分析 以及多样化的信息渠道，发现客户 潜在需求，设计优化的或者创新的 服务产品和服务流程，以更好地满 足客户的潜在需求整合公司或者分公司的资源，在 区域内策划满足不同客户需求的 活动，并能够周全考虑服务活动 中可能遇到的困难及对策鼓励并指导其他人员在挖掘客户 需求的基础上创新的服务产品或 服务流程积极掌握或收集优秀的服务策划 方案和实施情况、提炼并识别出 优秀的服务案例和操作实践，与 其他项目分享、推广、检验、评 估，并最后将其标准化、流程化访谈准备:EI访谈中两名访谈者的情形最普遍被访者的职位

15、类型访谈者数目管理工作毕业生文员体力劳动11 %24%38%41 %18%17%5%2%4 +11 %4%0%0%变动22%12%14%13%资料来源：英国招聘发展调査2）访谈过程行为事件面谈的过程开场白归纳总结仔细聆听并 记录摘要糞点|O进行到此是否有任； 何疑问？ | IO感谢你宝贵的时间| I IO开场白丨 O通过导入性问题引入核心能力02分钟自我介| O通过STAR进行追问绍丨 O精确地引用测评对象自己的话语做为记录I O利用关键词来撰写笔记摘要2 min.55 min3 min.Hewitt Consulting7on (Behavior)行为STAR是BEI最好的工具之一，有助于访

16、谈者在访谈过程中抓住关键环节，重点 在于探究思想上的起因S和行为过程A,即通过深入分析关键行为，了解策略规 划的思考程序和问题的解决模式。Hewitt Consulting先问被访者基本信息10%导入性问题10%没相关回应事例（能说出S/T情景/任务）事例（能完整说出STAR）追问A行动不能说出A行动/ 、能说出A行动再追问A行动 追问R结果能说出A行动 还不能说出A行动 能说出R结果还不能说出R结果II其他导夬性问题Hewitt Consulting行为事件访谈需要遵循STAR的基本原则说明情景/任务To clarify the Situation/Task该事件发生的背景？什么时间？什么地

17、方？哪些人参与？您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情况发生？为了达到什么目的？釆取的行动To explore the Action在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？）你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？你在整个过程中扮演什么角色衡量结果To determine the Result最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改

18、进？重来一次，你在哪些方面会有不同的做法2“访谈开始一导入性问题一追问性问题在未开始访谈前，与被访者建立信任-保持轻松的气氛-SOFTEN软性沟通技巧开始访谈时：-欢迎被访者，介绍自己和在座人员-解释访谈目的及主要内容-获取记录同意Hewitt Consulting软性沟通技巧 SOFTEN S-Smile O 一 Open Gesture F - Forward Lean 一 Touch E 一 Eye contact N-Nod笑一笑，世界更美妙保持开放的态度身体微微向前倾合适的身体接触眼神接触占占头八、八、丿、2b访谈开始一导入性问题一追问性问题了解被访谈者的基本信息:请简单介绍一下您的

19、工作经历。您目前主要的工作职责是什么？最关键的三项是什么？new】F “ Consulting粪无JFTevvitl（2b）访谈开始一导入性问题一追问性问题如何设计导入性问题:客户o请举一个例子，当客户发生投诉的时候，你处理成功/失 败的经历。小组讨论：请为如下5个核心能力设计导入性问题。分组汇报。讨论时间：5分钟诚信执行Hewitt Consulting追问时需要注意的问题:0允许被访者思考0需要让被访者讲清楚“我”做了什么，而不是“我们”做了什么；0探索性问题：.所以造成问题的明确原因是？3重述并总结：“你说的意思是说简单的回应：嗯、是、好、我了解0注意问平衡的问题，如问的问题都是“你如何

20、克服难点？ ”就需要问“是否遇 到无法解决的难题” ？反之亦然，以对被访者有“全面的评价”0进入下一个核心能力测评前，询问测评对象是否有其它的事项要补充0在记录时尽可能引用原叙述者的话语提醒你:最初的印象有对能会误导之后的观察Hewitt Consulting练习：分析回答的完整程度(1)在你刚刚离开的公司里，你遇到的最大挑战是什么?答：我曾经不得已建议中止我们公司同我们最老的一位客户的商业往来。I程序，川nr每次运输都有问题，尽骨我们已经倍加小心地检査每一普AT且在运输文件上签了名。很明显，这个客户对每家供应商都很挑【过不停的抱怨得到附加的价格让步条件。结果(R) ?+情况(S)追问式问题：

21、你怎么说服他人接受建议？最后对公司的影响是怎样的？练习：分析回答的完整程度（2）请举例说明你怎样组织和计划一个大的项目?答：我喜欢集体讨论出一个最好的，最可能的和最坏的结果，然后制定 一个现实的时间表。Hewitt Consulting2c提取信息行为事件记录表澄清 Situation/Task具体任务是什么？在那种情况下发生了什么事？ 您为什么采取那些步骤？您能帮助我理解您当时的处境吗？ 什么激发了您的那些行动？探求Action您是如何回应对方的反应的？您采取了什么方法？您采取了什么步骤？您是如何反击的？请您描述一下您干了什么？决定Result结果是什么？您的行为对结果产生了什么影响？您是怎

22、么知道这个事件的影响？这一件事导致了什么怎样的结果？您是通过什么知道您的行为是有效的/无效的？励(2艸互舶检并进頁我卿- 稠为爭件话絢抽:作瞬濒刊-儕节，主要鬆執评牆豁賠该戦蝕心勤要応 廠为爭件邂蛭求:讓骑膽饨过播生鎭实耕；翻腮对郭濒述隽帀丰助应该 做卄么爭昏;柔要附直翱1生的胴进菸可韻劇瞬，电辭戕呦瞒髓急 範赭御 師动鳩件聽悬瞬昭谿性曲5觀驱曲報觎要性。瞬睡眸題了 i?(3分和W| 了劇聊穗韻起師虢问更有滞性 謎 瑙咖冃倚下目的菲砺）提取信息识别有效信息有用信息B “我”的行为B己经发生的行为B自愿采取的行动B行为型陈述有问题的信息B “我们”的行为B假设性行为-“将会”,“应该”B导向型问

23、题的答案B观点型陈述a模糊型陈述3）访谈结束和总结目的给被访谈者“填补空白”的机会,并进行总结。回顾您的记录，并检查是否还有需要进一步补充的信息:E1在某些证据信息较少的能力项目上可以再提问询问被访谈者是否有问题需要提问；感谢被访谈者的参与；Hewitt Consulting、4）报告在访谈结束后，通过使用BEI的评分 表进行评分，并且分析被访谈者的 优势素质项和需要发展的素质项。J目录ft3蔽朝能力耍求4淞结碗6168Hewitt Consulting总结如果遇到下面3种情况：国情景1 :求职者喜欢用概括性的语言；国 情景2：求职者一时讲不出新的例子；国 情景3 :求职者滔滔不绝,但部分内容

24、并非我们 想要的。你会如何处理？培训目录1.长城物业能力模型概述 2.行为事件访谈法（BEI）的概念 3.行为事件访谈法（BEI）的流程和技巧4.行为事件访谈法（BEI）的注意事项5.长城物业能力评估报告Hewitt ConsultingHewittBEI流程Assessing仔细评估进行BEI,时时提醒自己要做到4AActive Listening积极聆听Absorbing充分记录做一位积极的倾听者尽量记录测评对象所说的话，以求精确根据测评对象现有的工作知识及背景数有效记录的方法：据做客观的观察I/运用关键词撰写笔记摘要/如摄影机般，详尽地记下所有叙述的细节24Analysing有效分析针对

25、每一个核心能力的表现给予简要的 描述为所叙述的行为进行评估确认测评对象的核心能力评等决定所展现的行为归属于哪一项核心能检视笔记摘要如有需要，将该行为对照其它核心能力 再做确认行为的Vs非行为的问题在BEI的访谈过程中，访谈者必须只问行为型问题，而避免问导向型或者理论型问题。导向型问题会引导被访谈者给出可能性答案，并且提问是封闭式的 对于这份工作的工作时间,您有任何问题吗?行为型问丿会引导被访谈者给出将来可能釆用的行为，而不是过去已经表现的 行为您会如何引导一位新下属2会引导被访谈者给出过去的具体经历，在过程中采取的行为以及取得 的成就请回忆一下您的销售生涯中所遇到的抵触情绪最强的客户,并详述您

26、是如何向这名客户销售产品的。Hewitt Consulting导向型理论型行为型行为的Vs非行为的问题请将各个题项归入相应的问题类型(.understand?!1. 在您的观点中，最理想的工作是什么？2. 您能上夜班，对吗？3. 您会如何引导一位新下属？4. 您会如何处理不遵守纪律的行为？5. 根据您的背景，在这样的组织里工作应该没有问题吧?6. 请告诉我，如果您是经理，您会改变事情？ 7. 您会直接要求员工遵守纪律，对吗？8. 请叙述一下您最为艰难的一次销售经历。Hewitt Consulting行为的Vs非行为的陈述鉴于需要聚焦被访谈对象的行为，因此，访谈者需要能明确区分开行为性陈述和一般

27、性陈述模糊的陈述的类型听起来很好却没有提供个人实际行为的一般性陈述我是这个公司中提升最快的员工观点的 (elfeel J表达被访谈对象感受的个人的信仰，判断或观点，却没有提供个人实际行为 头盒歹-老实说,我的热情使得整个团队向着艰难的目标努力理论的阐述被访谈者“将做”或“倾向于做”,而不是过去所表现的行为於宅如果给我机会,我将会重新调整整个工艺流程.行为的散兽描述被访谈者过去的具体经历，在过程中采取的行为以及取得的成就垦 通过裁员和限制差旅费,我成功地降低了运用成本.行为的Vs非行为的陈述请将各个陈述归入相应的陈述类型1. 我经常会去主动地发现客户的需求，使很多客户享受愉快的销售体验。模糊的2

28、. 我询问她是否需要帮助，并且整个晚上都在协助她进行数据处理和分析。观点的4. 我想，如果你打听一下，很多人会告诉你我是很具有团队合作意识的。5. 老实说，我的热情使得整个团队向着艰难的目标努力。6. 我给团队中每个人打电话，强调我们的目标和时间点，但是没有人同意我的观点。理论的7. 我在整个系统建立和客户服务过程中负责立项书的工作。9. 我在作岀具体的决定之前，会进行一个很详细的分析。10. 我的加班频率处于公司的平均水平，并且得到了很好的控制。Hewitt ConsultingBEI时更多的是关注行为，而不是主观判断练习:行为描述(behavior)与主观判(judgment/evalua

29、tion)观察笔记要点行为主观判断1.针对要点，作出清晰且聪慧的响应2.在讨论过程中跟其它成员窃窃私语超过八次3.在进行结论时的论点相当具说服力4.在讨论过程中，俨然表现出团队领导者角色5.在针对意见纷争时，主动跳出进行沟通协调，协助会议继续进行6.进行问题讨论时，主动邀请其它成员进行意见回馈及脑力激荡Hewitt Consulting观察笔记要点行为主观判断1.针对要点，作出清晰且聪慧的响应2.在讨论过程中跟其它成员窃窃私语超过八次3.在进行结论时的论点相当具说服力4.在讨论过程中，隐然表现出团队领导者角色5.在针对意见纷争时，主动跳出进行沟通协调，协助会议继续进行6.进行问题讨论时，主动邀

30、请其它成员进行意见回馈及脑力激荡Hewitt ConsultingEl完整记录的样本展现核心能力的行为记录:渠道部门主管核心能力事件主题(S/T )我做了什么(A)事件成果(R)扮演角色主动负责 持续改善 展现绩效长期以来与代理商有 合约中客户退货的规定 较为松散.使得公司退 货比例居高不下若采 取严格退货措施深怕客 户及代理商反弹,公司 长久未能改善此问题详细了解本退货问题并对代理商的作业 流程进行深入分析；在公司会议上提出新退货管理政策说 服营业部门解决其业绩影响顾虑；参考营业部门意见指挥营运资源部重 新拟定退货政策;积极与代理商进行沟通取得代理商同 意修改契约并承诺严格遵守公司之退货 规

31、定i=i把退货比率降至 一半以下,结果 个月来皆达成 预期目标,使得 公司减少退货损 失,增加收益。部门主管在应用BEI方法过程中，访谈者山访谈者遇到的典型问题问题一：不同的人持不同的评价标准对同一信息给予不同的权重凭直觉判断如果受到压力会改变标准影响参与者回答问题三：在访谈早期就作出判断问题四：比较喜欢和自己类似的参与者到的典型问题及解决办法解决办法问题一：将行为访谈设计成结构化 的（全面、连续、在分配好的时间问题三：访谈者在访谈过程中做好 记录并在访谈结束后对访谈对象做出评估问题四：访谈过程中安排一位以上培训目录1.长城物业能力模型概述2.行为事件访谈法（BEI）的概念3.行为事件访谈法（

32、BEI）的流程和技巧4.行为事件访谈法（BEI）的注意事项5.长城物业能力评估报告Hewitt ConsultingHewittBEI结束后如何进行评估依据建立的标准给予客观的评估检视记录的摘要找出相对应的能力将所记下且属于相近核心能力的行为进行归类依行为所展现的强度来决定并记录依照每个核心能力进行评估，并列举给分的理由Hewitt Consulting核心能力评分客户创新d学习能力分级EDCBA创新具有设身处地为 业主解决问题的奏 任感。灵活应变/遥到 因难积极想办法来 解决以新的方法 解决工作中的难鬆 确保问题的解决 威得业主的淆意具备不断改进工作的紧 迫感为了提高本岗位工作效 率和工作超

33、主动发 现工作中存在的问题 并想办法迸行改进 对部门内工作流程或方 式存在的问题进行思考,并提出改进建议。具备改善团队工作绩效的紧迫结合目身的专长及经验,整合 多方面的信息和资源积极推 动创新想法的落地,从而提升 部门或者团队的工作效率和工 作质星。推行公司创新机制及制度，激 发团队的创新意识，鼓励团队 内的创新行为,并思考和适时 总结反馈创新成果。结合目身工作,对公匪作及 未来发展方向提出新的想法和 建议.对于长城物业经营莒理和物业 市场运行情况具备较强的危机意 识.d下雇的反馈中或者目己的观 察中识并分析制度或流程的缺 陷，适当权衡，作出相应决策， 协调各部门的资源,通过机制或 流程的创新

34、来提高公司层面的工 作效率f降低本，为公司创造 价值。承接公司高层的创新思维，积 扱宣导创新的理念和机制，营适 公司或部门层面的创新文化和氛 围，制走创新制度，并督促下屋积极思考公司运作及未来发展 方向的新问题,参与硏讨，共同 勾勤公司未来的发展蓝囹。对于长城物业未来发展以 及物业行业发展具有较虽的 危机翻。前蜡性地分析物业市场发 展的趋势，战路的眼光看待 业努及管理中存在的问鬆， 创造性地提出解决未来发展 问题的思路及方法，并目上 而下地宣导和推行这些想法 ,确保公司对于未来发展的 高准备度。积极面对未来的不兇性, 从公司全局综合分析，作出 决策敢于尝试且具备执 行创新的坚走魄力。目上祚推行

35、创新鋼制,莒造公司创新文化，促进 创新流程和机制的标准化、 制度化。评分标准1234500.511.522.533.544.55测评得分行为表现符合分级描述，按照级别打分;行为表现介于两级之间，以0.5分间隔Hewitt Consulting服务策划能力快速响应能力客户沟通影响能力客户关系錐系能力能力分级SbSmSa服务策划在既冇的活动安持下.主动积 极地执行活动方案或者帮助拟 定同部的策划方案.并独立完 成简单的、例行的.有丰富经 验可以直接借鉴的策划在了解客户需求后.提出口己 的见解和建议.或初步设计部 分的服务流程或在大的笫划 框架下完善细节通过对客户需求的把握.独立地 安排全年的策划计

36、划.包括活动 项目、活动内容.活动资源.活 动目的和效果评估導通过对管牯范鬧内客户持征的分 析以及多样化的信息渠道.发现 客户潜在需求.设计优化的或者 创新的服务产骷和服务流程.以 更好地满足客户的潜在需求整介公司或者分公司的资源 在区域内策划满足不同客户 需求的活动.并能够周全考 直服务活动中可能遇到的困 难及对策披励并抬导其他人员在挖掘 客户需求的基础上创新的服 务产骷或服务流程积极第握或收樂优秀的服务 策划方案和实施情况.提炼 并识别出优秀的服务案例和 操作实跋.与其他项目分序. 推广、检验、评估.并最后 将其标准化、流程化评分标准135012345测评得分行为表现符合分级描述，按照级别

37、打分；行为表现介于两级之间，以1分间隔00.511.522.533.54测评得分 (行为表现符合分级描述，按照级别打分；行为表现介于两级之间，以0.5分间隔领导能力评分.*Victory harin能力分级战略Strateing Teamntegra ing筠实锐进 Enterpris ing & Steadfast農合资 fesou ces9激励引领变苹Th Transform marwn Leading战略思维了解组织的战賂目标 ,理解业务或区域内的 战賂规划,并在管理范 围内执行,以促进战略 目标的达成设走管理范围内的紀 期目标,并规划该管理 范围内的组织能力的提 升方向与途径正确理解公司愿昱及战 路规划制走相关的目 标和计划并推动其落实 和完善参与业务或区域的战路 规划.梅供合理化建 议在达成业绫目标的同时.规划业务范围内的中 短期目标,提升业务领 域的竞争力能了解公司外部市场变化 及把握行业发展趋势，明 晰公司的优势、劣势、风 险和机逸,敏锐的发现和 捕捉市场的潜在商机理解公司的发展愿黒及整 体战略并参与公司的战 路规划,制走业务或区域 战踞目标和战賂路径在达成现有的业务或区域 的业绩目标的同时，规划 业努或区域内的中长期目 标.并提升内在的组织竞 争力时关注和深刻分析外部宏观 环境,预测及判断行业发展趋势 ,结合公司状况，发现和走义公 司的发展方向和战路目标，明确 公