人员招聘与测评01

1、人员招聘与测评人员招聘与测评 2 学习者 囚徒 渡假者 我是属于？我是属于？ 让我们来舒展一下身体 放松一下 游戏1：穿衣服穿衣服 挑选两名志愿者，a 和b，其中a扮演老 师，b扮演学生，a的任务就是在最短的 时间内教会b怎么穿西服（假设b既不知 道西服是什么，又不知道应该怎么穿）。 关于“雇佣关系”的分析 雇佣关系的定义和特征。追根溯源，雇 佣关系是在劳动力成为商品之后发生的 社会关系。理论上，“雇佣关系”指： 劳动力所有者与劳动力使用者之间形成 的一方有偿提供劳动力而另一方用于实 现其利益的社会关系。 我们可以初步总结雇佣关系的特征： 第一，雇佣关系的主体一方是购买劳动力的雇主（包 括单位

2、和个人），另一方是出卖劳动力的雇工（只能 是个人）； 第二，雇佣双方的意愿。这种意愿是在自愿的前提下 达成的，双方有其各自的目的，其中雇主的目的是获 得劳动力，雇工的目的是获取工资。雇主非经雇工同 意，不得将其劳动力请求权让与他人；雇工非经雇主 同意，不得使他人代为提供劳动力； 第三，雇工依照雇主的指示提供劳动力。这种指示不 仅可以通过表明目的和要求的方式传达，还包括通过 制定规章制度、指定专人监督管理等方式传达。雇工 提供的劳动力包括体力劳动和脑力劳动。 第四，雇主为雇工的劳动支付工资。 区分雇佣关系与劳动关系 我国劳动法第二条规定企业、个体 经济组织、国家机关、事业组织和社会 团体可以成为

3、劳动关系的主体。 可以从以下五个方面进行区分： 第一，劳动关系中一方为劳动者，另一方为用 人单位，且一方要成为另一方的成员，并遵守 其内部的规章制度；而雇佣关系既可以一方为 公民，另一方为单位，也可以双方均为公民， 且雇员不成为雇主的成员； 第二，用人方是否需要办理营业执照或者履行 登记、备案手续； 第三，用工关系双方之间是否具有行政隶属关 系； 第四，劳动人员是否连续稳定地从事工作； 第五，用人方对劳动力是否享有支配权。 通过这种划分也产生了不同的法律后果： （1）劳动关系的解除应遵循一定的程序；而 雇佣关系的解除没有什么程序，双方均可随时 解除雇佣关系。 （2）劳动关系发生争议时，必须经仲

4、裁前置 程序，司法机关才能介入，争议应适用劳动法 的规定处理争议；而雇佣关系发生争议时，法 院可直接受理，适用民法的规定处理。 （3）仲裁机构或法院可以裁判用人单位继续 履行劳动合同；而雇佣关系解除时，则法院无 权判令双方维持雇佣关系。 第一部分第一部分 员工招聘的组织与实施员工招聘的组织与实施 如果你选错了人，再高明的管理技巧如果你选错了人，再高明的管理技巧 也帮不了你！也帮不了你！ 招聘的重要性招聘的重要性 招聘能力提升的难度招聘能力提升的难度 杰克杰克韦尔奇韦尔奇 找到合适的员工是非常困难的。找到合适的员工是非常困难的。 当我是一名年轻的经理时，我选对人的当我是一名年轻的经理时，我选对人

5、的 概率大约是概率大约是50%50%。3030年年后，也仅仅提高后，也仅仅提高 到了大约到了大约80%80%。 一、员工招聘渠道 内部招聘内部招聘 外部招聘外部招聘 内部招聘内部招聘 内部招聘的方式内部招聘的方式 内部提升内部提升 内部调用内部调用 内部选拔的评价内部选拔的评价 外部招聘外部招聘 外部招聘的主要途径外部招聘的主要途径 人才交流会 职业介绍所 人中专院校 行业协会 竞争者与其他企业 平面广告 网络招聘 其他 外部招聘的评价外部招聘的评价 网络招聘 如何选择招聘网部 拥有良好的信誉 强大的功能 优质的服务 网络招聘扩展服务 网络招聘方式 企业网站宣传 招聘网站宣传 国内招聘网站 无

6、忧工作网 智联招聘网 中华英才网 猎头网 中国人才热线 网大网 528招聘网 门户网站的招聘频道 专业人才网站：中国it人才网、中国外语人才银行 地方性人才网站 二、确定招聘需求 年度用人计划 追加补充用人计划 年度招聘计划制订流程图 提出 人力 资源 需求 部门业务变化 人力资源规划 绩效考核 人力资源的再配 置与再开发 公司战略、经营 目标、人力资源 战略、政策等 人力资源状况调 查报告 职位说明 书与任职 资格 汇总分析 各部门人力 资源需求 公司年度 用人计划 (初稿) 公司年度 用人计划 (正式稿) 招聘准 备流程 图 审批 总经理 办公会 业务 部门 人力资 源部 步骤一 部门招聘

7、需求沟通 1)责任人：部门经理 2)时间控制：建议在每年年初的组织战略会议和部门 战略会议召开之后进行 3)实施内容： 经理全面了解所属部门的战略和业绩目标 根据部门业务发展需要、绩效改进需求、员工个人的职业 发展需要，部门经理与员工共同确定年度用人计划 经理填写部门人员需求表 4)所需表格： 部门人员需求表包含信息：职位名 称、补充理由、工作内容、工作要求、任职资格及 相关人员分析等 步骤二 递交申请 1)责任人：部门经理 2)时间控制：招聘需求沟通后1天内完成 3)实施内容： 部门经理将本部门的部门人员需求表交给人力资源部 招聘主管 招聘主管要与部门经理进行进行及时沟通，确定是否必须 进行

8、招聘，并对招聘需求做出进一步详细的了解 4)所需表格： 部门人员需求表 步骤三 汇总分析各部门招聘需求 1) 责任人：招聘部 2)时间控制：递交申请后1周内完成 3)实施内容： 招聘部汇总和分析各部门的部门人员需求表 根据公司战略经营目标、人力资源战略和相关政策 等基础上对汇总后的计划进行分析 4)所需表格：各部门人员需求表 步骤四 形成年度计划初稿 1) 责任人：招聘部 2)时间控制：汇总需求表后1周内完成 3)实施内容： 招聘部对各部门年度用人计划进行汇总、整合 由人力资源部填写公司年度用人计划表，并制 订公司年度用人计划(初稿)，上报人力资源部 负责招聘工作的经理 4)所需表格： 公司年

9、度用人计划表 步骤五 形成年度计划正式稿 1) 责任人：总经理办公会 2)时间控制：年度计划初稿递交后2天内完成 3)实施内容： 根据高层对公司战略的思考对计划的规划和质量进 行控制，对上报的公司年度用人计划(初稿)进 行审批 若有不同意见，则返回人力资源部进行修改 经总经理办公会审批通过后形成公司年度用人计 划(正式稿)，作为实施招聘招聘流程的依据 4)所需表格： 公司年度用人计划表 追加补充用人计划制订流程图 提出追加补充 用人计划 临时招聘 计划申报 临时招聘 计划 招聘准 备流程 图 审批 总经理 办公会 业务 部门 人力资 源部 计划审核 未通过 未通过 通过 通过 步骤一 追加补充

10、用人计划 1)责任人：部门经理 2)时间控制：产生临时用人需求时 3)实施内容： 部门经理要对产生的临时用人需求提出 经理填写追加补充用人计划申请表，报人力资源部审 核 4)所需表格： 追加补充用人计划申请表包含信息： 职位名称、补充理由、工作内容、工作要求、任职 资格及相关人员分析等 步骤二 计划审核 1)责任人：招聘部 2)时间控制： 追加补充用人计划申请表后1周内完成 3)实施内容： 人力资源部招聘部对于提交的追加补充用人计划申请表进 行分析，做出审批 4)所需表格： 追加补充用人计划申请表 步骤三 临时招聘计划申报和审批 1) 责任人：人力资源部、总经理办公会 2)时间控制：审核后3天

11、内完成 3)实施内容： 人力资源部上报总经理办公会。申报时对职位名称、拟招 聘人数、提出原因、不能并入现有计划或来年计划的原因 以及相关建议进行详细说明 总经理办公会对申报的用人计划审批后返回人力资源部形 成临时招聘计划，进入招聘准备流程开始实施 4)所需表格： 临时招聘计划 实施招聘计划模拟训练 前期准备：前期准备： 制定招聘费用预算制定招聘费用预算 选择招聘渠道选择招聘渠道 发布招聘广告发布招聘广告 组成招聘小组组成招聘小组 准备面试提纲准备面试提纲 选择场地选择场地 制订招聘日程表制订招聘日程表 准备各种材料及表格：分工表预算表准备各种材料及表格：分工表预算表 培训招聘小组成员培训招聘小

12、组成员 实施面试实施面试 综合面试结果综合面试结果 第二部分第二部分 面试的组织与实施面试的组织与实施 （一）面试的基本程序（一）面试的基本程序 游戏2：进行模拟面试（由一组人来完成） 内容提纲 面试的内涵面试的内涵 面试的类型面试的类型 面试的基本程序面试的基本程序 面试中的常见问题面试中的常见问题 面试的实施技巧面试的实施技巧 面试注意事项面试注意事项 以谈话和观察为主要工具以谈话和观察为主要工具 双向沟通的过程双向沟通的过程 明确的目的性明确的目的性 按照预先设计的程序进行按照预先设计的程序进行 面试考官与应聘者在面试过程中的地位面试考官与应聘者在面试过程中的地位 是不平等的是不平等的

13、面试的内涵面试的内涵 如何利用如何利用 这种不平这种不平 等？等？ 面试的标准化程度面试的标准化程度 结构化面试（结构化面试（118） 非结构化面试非结构化面试 半结构化面试半结构化面试 面试实施的方式面试实施的方式 单独面试（序列化面试）单独面试（序列化面试） 小组面试（同时化面试）小组面试（同时化面试） 面试的类型面试的类型 面试的类型（面试的类型（2 2） 面试的进程面试的进程 一次性面试；一次性面试； 分阶段面试分阶段面试 面试题目的内容面试题目的内容 情景性面试情景性面试 经验性面试经验性面试 准备阶段准备阶段 了解应聘人信息了解应聘人信息 准备面试提纲准备面试提纲 分工协作分工协作

14、 场地场地 面试的基本程序面试的基本程序 实施阶段实施阶段 关系建立（暖场）关系建立（暖场） 导入导入 核心核心 结束结束 你还要什么要问的吗？你还要什么要问的吗？ 要不要介绍公司？要不要介绍公司？ 面试的基本程序面试的基本程序 后期处理后期处理 综合面试结果综合面试结果 面试结果的反馈面试结果的反馈 offeroffer 辞谢通知书辞谢通知书 面试结果的存档面试结果的存档 面试的基本程序面试的基本程序 面试标准不明确面试标准不明确 面试缺乏系统性面试缺乏系统性 面试问题设计不合理面试问题设计不合理 自述或局限于情境性发问自述或局限于情境性发问 封闭性问题封闭性问题 面试考官的偏见面试考官的偏

15、见 第一印象第一印象 对比效应对比效应 晕轮效应晕轮效应 录用压力录用压力 面试中的常见问题面试中的常见问题 充分准备充分准备 灵活提问灵活提问 多听少说多听少说 航空公司的航空公司的“三分钟演讲三分钟演讲” 善于提取要点善于提取要点 阶段性总结阶段性总结 打断的技巧打断的技巧 排除个人干扰排除个人干扰 不带有个人偏见不带有个人偏见 注意肢体语音沟通：注意肢体语音沟通：应聘者最重要的身势语出现在你应聘者最重要的身势语出现在你 的问题发出之后的的问题发出之后的1/101/10秒内秒内 小组面试中的东张西望小组面试中的东张西望 目光注视目光注视 身体后仰，双手抱胸身体后仰，双手抱胸 面试的实施技巧

16、面试的实施技巧 非言语信息的含义 非言语信息非言语信息典型含义典型含义 目光接触目光接触友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断 不做目光接触不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 摇头摇头不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊 打哈欠打哈欠厌倦厌倦 搔头搔头迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信 微笑微笑满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励 咬嘴唇咬嘴唇紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑 踮脚踮脚紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负 双臂交叉在胸前双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛抬一下眉毛怀疑、吃惊怀疑、吃惊 眯眼

17、睛眯眼睛不同意、反感、生气不同意、反感、生气 鼻孔张大鼻孔张大生气、受挫生气、受挫 手抖手抖紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧 身体前倾身体前倾感兴趣、注意感兴趣、注意 懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上厌倦、放松厌倦、放松 坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的 摇椅子摇椅子厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着驼背坐着缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极 坐的笔直坐的笔直自信、果断自信、果断 面试记录注意事项面试记录注意事项 v在面试表或简历上直接做记录；在面试表或简历上直接做记录； v让候选人知道你在做记录，但不要看到；让候选人知道你在做记录，但不要

18、看到； v可用缩写以保证速度；可用缩写以保证速度； v及时整理记录。及时整理记录。 坦诚，把握分寸。坦诚，把握分寸。 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 面试注意事项面试注意事项 v介绍公司业务；介绍公司业务； v描述公司的历史；描述公司的历史； v提供有关事实及数字；提供有关事实及数字； v描述招聘岗位工作内容；描述招聘岗位工作内容； v描述招聘岗位工作性质；描述招聘岗位工作性质； v描述职业生涯发展机会。描述职业生涯发展机会。 推销公司推销公司 （二）结构化面试的组织与实施（二）结构化面试的组织与实施 内容提纲 结构化面试问题的类型结构化面试问题的类型 行为描述问题的

19、内涵行为描述问题的内涵 基于选拔性素质模型的结构化面基于选拔性素质模型的结构化面 试步骤试步骤 背景性问题背景性问题 知识性问题知识性问题 思维性问题思维性问题 经验性问题经验性问题 情绪性问题情绪性问题 压力性问题压力性问题 行为性问题行为性问题 结构化面试问题的类型结构化面试问题的类型 行为描述问题的实质 用过去的行为预测未来的行为 识别关键性的工作要求 探测行为样本 行为描述面试的要素 情境（situation） 目标（target） 行动（action） 结果（result） 行为描述问题的内涵行为描述问题的内涵 面试中的面试中的“star”star”法则法则 情景情景 situati

20、onsituation 结果结果 resultresult 行动行动 actionaction 目标目标 targettarget 面试中的面试中的“star”star”法则法则 常见的常见的“假假”星：星： v 模糊模糊stars stars （e.g. i used toe.g. i used to in general. in general.） 我加强了沟通，；一般来说，我 v 意见意见stars stars （e.g. in my viewe.g. in my view i have to say. i have to say.） 我认为 v 理论理论stars stars （e.g

21、. i woulde.g. i would i plan to i plan to i will. i will.） 假如，我会，我将 面试中的面试中的“star”star”法则法则 案例探讨： 说服人可是我的特长。上个月 我就把我的上级说服了放弃那 个不赚钱的项目。 面试中的面试中的“star”star”法则法则 案例探讨： a集团是一家多元化经营的民营集团企业，这 几年在总裁的带领下，各分子公司业务开展得较有 起色。但是美中不足的是，集团公司的“人力资源 总监”一职总是找不到合适的人选，最近一段时间 内又连续换了三任。三人都是老总“百里挑一”亲 自选来的，但却都因这样那样的问题，无法成功担

22、 任。这使得急于开拓市场准备大展宏图的总裁很是 烦恼，心想自己久经商场，阅人无数，在与客户谈 判时对人的判断一向很准，上述三任总监又是自己 亲自选出来的，应该不会错啊，为何却遭遇到这样 的结果？ 群体决策法面试的组织与实施 群体决策法是指在招聘活动中，组建决 策团队，由具有不同背景的多个决策人 员对应聘者进行评价和打分，最后综合 各决策人员的评价意见，得出应聘者的 最终评价结果的招聘决策方法。 群体决策法的特点 决策人员的来源广泛 决策人员不唯一 群体决策法运用了运筹学群体决策法的 原理，提高了招聘决策的科学性与有效 性 群体决策法的具体步骤（案例） 一、建立招聘团队 招聘团队应由：企业高层管

23、理人员、专业 人力资源管理人员、用人部门经理、用 人部门经验丰富的员工代表组成 二、实施招聘测试 根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面 试等 三、作出聘用决策 招聘案例 某企业x现拟招聘销售分区主管若干名，组 建的招聘团队共5人，包括销售副总经理 1人、人力资源管理员2人、销售部门经 理1人、资深销售分区主管1人。 为了确定各位招聘人员的评价权重，让他 们对彼此进行评价，说出其他成员应在 总评中所占的比例，结果见下表： 招聘人员的评价权重表 被评价者被评价者 评价者评价者 销售副销售副 总经理总经理 人力资源人力资源 管理员管理员a a 人力资源人力资源 管理员管理员b b 销售部门销售部门

24、经理经理 资深销售资深销售 分区主管分区主管 销售副总经销售副总经 理理 20201515151525252525 人力资源管人力资源管 理员理员a a 20201010101030303030 人力资源管人力资源管 理员理员b b 15151515151525253030 销售部门经销售部门经 理理 10101515151535352525 资深销售分资深销售分 区主管区主管 20201010101030303030 评价权重评价权重 17171313131329292828 招聘群体决策评分表 应聘者应聘者 招聘人员招聘人员 甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊 销售副总销售副总 经理经理 8080757

25、5707065657575 人力资源人力资源 管理员管理员a a 75756565707075758080 人力资源人力资源 管理员管理员b b 75757070757570707575 销售部门销售部门 经理经理 70708080757565657575 资深销售资深销售 分区主管分区主管 75757575808065658080 招聘群体决策过程表一 应聘者应聘者 招聘人员招聘人员 甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊 销售副总销售副总 经理经理 151510105 50 01010 人力资源人力资源 管理员管理员a a 10100 05 510101515 人力资源人力资源 管理员管理员b b 5 50

26、 05 50 05 5 销售部门销售部门 经理经理 5 5151510100 01010 资深销售资深销售 分区主管分区主管 1010101015150 01515 招聘群体决策过程表二 应聘者应聘者 招聘人员招聘人员 甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊 权重权重 （% %） 销售副总经理销售副总经理 151510105 50 010101717 人力资源管理人力资源管理 员员a a 10100 05 5101015151313 人力资源管理人力资源管理 员员b b 5 50 05 50 05 51313 销售部门经理销售部门经理 5 5151510100 010102929 资深销售分区资深销售分区 主管

27、主管 1010101015150 015152828 最终得分最终得分 8.758.75 8.858.85 9.259.251.31.311.411.4- - 排名排名 4 43 32 25 51 1- - 第二部分第二部分 无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施 内容提纲 评价中心的含义评价中心的含义 无领导小组讨论的考察范围无领导小组讨论的考察范围 无领导小组讨论的类型无领导小组讨论的类型 无领导小组讨论的优缺点无领导小组讨论的优缺点 无领导小组讨论操作流程无领导小组讨论操作流程 无领导小组讨论题目的类型无领导小组讨论题目的类型 设计题目的原则及过程设计题目的原则及过程 评价

28、中心种类评价中心种类 无领导小组讨论无领导小组讨论 公文筐测验公文筐测验 案例分析案例分析 管理游戏管理游戏 评价中心的含义评价中心的含义 团队工作中与他人发生关系时所表现出团队工作中与他人发生关系时所表现出 来的能力来的能力 语言和非语言的沟通能力语言和非语言的沟通能力 说服能力说服能力 组织协调能力组织协调能力 合作能力合作能力 影响力影响力 人际交往的意识和技巧人际交往的意识和技巧 团队精神团队精神 无领导小组讨论的考察范围（无领导小组讨论的考察范围（1 1） 处理实际问题时的分析思维能力处理实际问题时的分析思维能力 理解能力理解能力 分析能力分析能力 综合能力综合能力 推理能力推理能力

29、 想象能力想象能力 创新能力创新能力 无领导小组讨论的考察范围（无领导小组讨论的考察范围（2 2） 个性特征和行为风格个性特征和行为风格 动机特征动机特征 自信心自信心 独立性独立性 灵活性灵活性 决断性决断性 创新性创新性 情绪的稳定性情绪的稳定性 无领导小组讨论的考察范围（无领导小组讨论的考察范围（3 3） 有无情境有无情境 是否分配角色是否分配角色 无领导小组讨论的类型无领导小组讨论的类型 优点优点 交叉讨论，频繁互动交叉讨论，频繁互动 被评价者之间产生互动被评价者之间产生互动 讨论过程真实讨论过程真实 被评价者难以掩饰自己的特点被评价者难以掩饰自己的特点 测评效率高测评效率高 缺点缺点

30、 题目的质量影响测评的质量题目的质量影响测评的质量 对评价者和测评标准的要求较高对评价者和测评标准的要求较高 应聘者易受同组其他成员的影响应聘者易受同组其他成员的影响 无领导小组讨论的优缺点无领导小组讨论的优缺点 前期准备前期准备 编制讨论题目编制讨论题目 工作分析，了解岗位工作分析，了解岗位 题目必须具有争论性题目必须具有争论性 难度适中难度适中 设计评分表设计评分表 编制计时表编制计时表 对考官的培训对考官的培训 选定场地选定场地 确定讨论小组确定讨论小组 无领导小组讨论操作流程无领导小组讨论操作流程 具体实施具体实施 宣读指导语宣读指导语 讨论阶段讨论阶段 评价与总结评价与总结 无领导小

31、组讨论操作流程无领导小组讨论操作流程 开放式问题开放式问题 两难式问题两难式问题 排序选择型问题排序选择型问题 资源争夺型题目资源争夺型题目 实际操作型题目实际操作型题目 题目的类型题目的类型 联系工作内容联系工作内容 难度适中难度适中 具有一定的冲突性具有一定的冲突性 设计题目的原则设计题目的原则 选择题目类型选择题目类型 编写初稿编写初稿 团队合作团队合作 广泛收集资料广泛收集资料 调查可用性调查可用性 向专家咨询向专家咨询 试测试测 题目的难度题目的难度 平衡性平衡性 反馈、修改、完善反馈、修改、完善 参与者的意见参与者的意见 评分者的意见评分者的意见 统计分析的结果统计分析的结果 题目

32、设计题目设计 了解猎头 1、猎头业及其发展 古老的历史传说 猎头的起源 猎头的发展史 2、正确猎头的重要性 正确猎头是实施管理的前提条件 正确猎头是提高组织管理效率的关键 正确猎头是保证组织长期稳定发展的关键 了解猎头 3、到底是谁在猎头 外资企业始终是猎头们的主要客户 高级人才： （1）留学生、华裔、回国创业的人才 （2）正在找机会跳槽的外籍人才 （3）在国内外企工作过的管理人才、技术人才 （4）由于种种原因造成中层以上管理者职位变故的 人才 （5）硕士、博士等研究人员 （6）工作经验、专业经验比较丰富外语优秀的各类 人才 猎头企业如何服务 1、人才猎取 2、多职位猎头委托 3、人才寻访代理

33、 4、专业甄选 5、人事调查 6、定向挖角 7、企业留才方案 猎头企业如何开展行动 人才筛选 人才搜寻 人才测评 人才面试 后续服务 明确需求 如何挑选猎头企业 1、挑选猎头企业前的准备 明确被猎对象的岗位职责和任职资格 明确为高级人才提供的职业发展政策 摆正自己的心态 2、挑选猎头企业的六大要素 是否有良好的行业关系网络 是否能保守秘密 是否诚实 是否善于沟通 是否有深厚的人事经验和职业咨询能力 是否在业内有良好的口碑 第三部分第三部分 员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建 内容提纲 员工素质测评的基本原理员工素质测评的基本原理 素质测评的类型素质测评的类型 素质测评的主要原则素质测评的主要原则 素质测评量化的主要形式素质测评量化的主要形式