管理干部如何分析与解决问题

1、 管理干部管理干部 如何分析问题如何分析问题 与与 改善问题改善问题 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 問題分析 问题是什么？问题是什么？ 当现状与标准当现状与标准 或或 预期的状态预期的状态 有了有了差距差距时时，就表示我们遇到了，就表示我们遇到了 问题问题 一、问题的意义一、问题的意义 （一）何谓问题（一）何谓问题 要求要求( (需要需要) )与现状的偏差与现状的偏差, ,就是问题就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：两个层次： 1 1、异常问题、异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）应该做到（得到、达到）而尚未（得到

2、、达到）或不应该发生而发生者，表示或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好现状比基准不好，而实力没有发挥出来。，而实力没有发挥出来。 2 2、改善问题、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示，表示现状与期待差距现状与期待差距，而希望提升实力。，而希望提升实力。 全員的責任全員的責任 workshop 1 小组讨论小组讨论遴选主席、观察员遴选主席、观察员 个人做答时间个人做答时间5分钟分钟 小组共同答案时间小组共同答案时间10分钟分钟 发表时间发表时间分享分享2分钟分钟 现象现象 问题问题 原因原因 对策对策 衡量

3、、追踪及控制改善成效衡量、追踪及控制改善成效 例如：人员出勤率例如：人员出勤率90%90% 确认并定义问题确认并定义问题 what,when,where,who,what,when,where,who, how,how muchhow,how much 目标：人员出勤率目标：人员出勤率95%95% 问题解决程序简问题解决程序简 表表 当我们观察到当我们观察到. . 或发现或发现.时时 这现象是否正常？这现象是否正常？ 跟标准或目标比较差异程度？跟标准或目标比较差异程度？ 其差异是否不该存在其差异是否不该存在？ 请假人数太多请假人数太多 为什么会发生异常？为什么会发生异常？ 处置：公布人员出勤状

4、况处置：公布人员出勤状况 治标：采轮休请假管制治标：采轮休请假管制 治本：员工向心力治本：员工向心力 如何改善异常？如何改善异常？ 如何共致发生异常的原因？如何共致发生异常的原因？ 问题发生的三阶段问题发生的三阶段 危机期危机期 -属于现象，需紧急处置属于现象，需紧急处置 成熟期成熟期 -属于潜在，需治标对策属于潜在，需治标对策 蕴酿期蕴酿期 -属于隐忧，需永久对策属于隐忧，需永久对策 解决问题的八步骤解决问题的八步骤 问题定义无法容忍的异常现象问题定义无法容忍的异常现象 问题分析评估关键问题并收集证据与设定目标问题分析评估关键问题并收集证据与设定目标 原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因

5、原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因 对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策 决策分析依选择标准比较可行方案并评估决策决策分析依选择标准比较可行方案并评估决策 实施追踪运用行动计划表落实行动进度实施追踪运用行动计划表落实行动进度 效果确认调查、统计以评估结果的有效性效果确认调查、统计以评估结果的有效性 再发防止以标准化、模式化、防呆化思考方再发防止以标准化、模式化、防呆化思考方 案案 解决问题的八步骤解决问题的八步骤 问题定义问题定义 问题分析问题分析 原因分析原因分析 对策拟定对策拟定 决策分析决策分析 实施追踪实施追踪 效果确认效果确认 再发防止再发防

6、止 问题定义的描述问题定义的描述 由于竞争者的广告与最近产品问题使由于竞争者的广告与最近产品问题使 客户满意度降低客户满意度降低 产品的筛选程序需要重新检讨与排列产品的筛选程序需要重新检讨与排列 广告诉求应强调如何使多数客户满意广告诉求应强调如何使多数客户满意 客户满意指标在过去客户满意指标在过去1212个月由个月由8989分降分降 至至8181分分 问题定义问题定义 如何测试问题定义的描述如何测试问题定义的描述 客户满意指标在客户满意指标在 过去过去1212个月由个月由 8989分降至分降至8181分分 可量化的可量化的 不涉及原因不涉及原因 不涉及不涉及 解决方案解决方案 描述简单描述简单

7、 明确明确 值得解决吗？值得解决吗？ 为什么？为什么？ 问题定义问题定义 问题定义问题定义/ /问题分析问题分析 问题定义的重点问题定义的重点 以以4w1h4w1h法法(4w(4w为为what,when,where,who; 1hwhat,when,where,who; 1h为为how muchhow much) ) 分别陈述问题分别陈述问题 问题再描述问题再描述 以一句话包含以一句话包含4w1h4w1h，明确而简洁的陈述问题，明确而简洁的陈述问题 紧急处理措施紧急处理措施 针对问题需要立刻响应或采取的对策针对问题需要立刻响应或采取的对策 现状分析数据搜集现状分析数据搜集 同样根据同样根据4w

8、4w方式搜集更细部的数据方式搜集更细部的数据 改善目标改善目标 以短、中、长期显示可以改善的量化目标以短、中、长期显示可以改善的量化目标 问题定义问题定义/ / 问题分析问题分析 问题分析范例问题分析范例 问题分析问题分析 workshop 2 讨论主题讨论主题问题分析问题分析 讨论时间讨论时间小组讨论小组讨论15分钟分钟 发表时间发表时间各组分享各组分享2分钟分钟 问题分析问题分析 原因分析原因分析/ /原因确认原因确认 简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤 直接进入决策分析之程序直接进入决策分析之程序 复杂问题复杂问题 对于数据性问题，可采用

9、特性要因图对于数据性问题，可采用特性要因图查检表查检表柏拉图等问柏拉图等问 题分析的程序或方法以找出原因题分析的程序或方法以找出原因 对于非数据性问题，可采用特性要因图对于非数据性问题，可采用特性要因图系统图，以询问三系统图，以询问三 个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到 的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等 原因确认原因确认 利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与 确认，并判定处理优先级确认，并判定处理优先级

10、 原因分析原因分析 七大手的基本应用七大手的基本应用 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 健峰企业管理顾问股份有限公司健峰企业管理顾问股份有限公司 qc 7qc 7大手法简介大手法简介 手法手法 图形图形用途用途备注备注 特特 性性 要要 因因 图图 分类清楚分类清楚1.1.管理管理. .教育用教育用 2.2.解析用解析用 3.3.源流管理用源流管理用 4.4.现场操作标准用现场操作标准用 可以运用反转法，可以运用反转法， 由找要因变换为由找要因变换为 找对策方法找对策方法 柏柏 拉拉 图图 重点把握重点把握 100%100% 1.1.决定改善目标决定改善目标 2.2.明

11、了改善的效果明了改善的效果 3.3.掌握重点分析掌握重点分析 能够以前几项为能够以前几项为 改善的要点，可改善的要点，可 忽略最后几项，忽略最后几项， 即常说的即常说的“前三前三 项项”原则原则 查查 检检 表表 简易有效简易有效1.1.日常管理用日常管理用 2.2. 3.3. 帮助每个人在最帮助每个人在最 短时间内完成必短时间内完成必 要之数据收集要之数据收集 层层 别别 法法 比较作用比较作用1.1.应用层别区分法，应用层别区分法， 找出数据差异的因找出数据差异的因 素而对症下药素而对症下药. . 2.2.以以4 4m m之每之每1 1m m进行进行 层别层别 借用其它图形，借用其它图形，

12、 本身无固定图形本身无固定图形 散散 布布 图图 相关易懂相关易懂1.1.了解两种因数或了解两种因数或 数据之间的关系。数据之间的关系。 2.2.发现原因与结果发现原因与结果 的关系的关系 应用范围较受限应用范围较受限 制制 管管 制制 图图 趋势明朗趋势明朗1.1.掌握制程现况的掌握制程现况的 品质品质 2.2.发现异常及时采发现异常及时采 取行动取行动 现实生产中，使现实生产中，使 品质稳定的一种品质稳定的一种 管制情报管制情报 直直 方方 图图 了解品质了解品质1.1.了解分布了解分布 2.2.了解制程能力了解制程能力 3.3.与规格比较与规格比较 4.4.批品质情况监测批品质情况监测

13、了解一批品质之了解一批品质之 好坏好坏 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 特性要因图 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 1.1.何谓特性要因图何谓特性要因图 明确结果明确结果( (特性特性) )与原因与原因( (要因要因) )间的关系间的关系 系统化表示系统化表示 使人一目了然使人一目了然 因状似鱼骨，又称鱼骨图因状似鱼骨，又称鱼骨图 为石川馨教授提出之方法，也称石川图为石川馨教授提出之方法，也称石川图 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 为何要用特性要因图为何要用特性要因图 有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具有效防止落入思考障碍

14、，是解决问题之好工具 自我限制自我限制 想原因与作判断同时进行想原因与作判断同时进行 思考与记忆互相干扰思考与记忆互相干扰 想原因与想对策混杂想原因与想对策混杂 未系统化而无法专注未系统化而无法专注 特性要因图特性要因图 j当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的 骨头，所以又叫鱼骨图。骨头，所以又叫鱼骨图。 问题特性问题特性 要因要因 要因要因要因要因 要因要因 要因要因

15、 要因要因 要因要因 要因要因 原因分析原因分析 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 为何要用特性要因图为何要用特性要因图 联想力互动以激发想象联想力互动以激发想象 深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因 用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法, 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 评价特性评价特性- -例例 项目项目评价特性评价特性 品质品质不良率、错误率、抱怨次数不良率、错误率、抱怨次数 产量产量产量达标率、作业效率、交期延迟率产量达标率、作业效率、交期延迟率 成本成本制

16、造费用、材料成本、损耗率制造费用、材料成本、损耗率 安全安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格 率率 士气士气出勤率、提案件数、出勤率、提案件数、qccqcc参与率参与率 如何划特性要图如何划特性要图? ? 步骤步骤1.1.明确问题的评价特性明确问题的评价特性 评价特性：能具体衡量事项评价特性：能具体衡量事项( (含事、物含事、物) )的指标、尺度。的指标、尺度。 项目项目评价特性评价特性 品质品质不良率、错误率、抱怨次数不良率、错误率、抱怨次数 产量产量产量达标率、作业效率、交期延迟率产量达标率、作业效率、交期延迟率 成本成本制造费用、材料成本、损耗

17、率制造费用、材料成本、损耗率 安全安全意 外 件 数 、 公 伤 工 时 、 工 安 自 我 检 查 不 合 格意 外 件 数 、 公 伤 工 时 、 工 安 自 我 检 查 不 合 格 率率 士气士气出勤率、提案件数、出勤率、提案件数、qccqcc参与率参与率 例：例： 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 如何划特性要图如何划特性要图 步骤步骤2.2.记上背骨记上背骨 由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性 后围以口号后围以口号 评评 价价 特特 性性 步骤步骤1 1 步骤步骤2 2 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司

18、 如何划特性要图如何划特性要图 步骤步骤3.3.记上大骨记上大骨( (大要因大要因) ) 大骨个数以大骨个数以4-84-8较适当，通常以较适当，通常以4m1e(4m1e(人员、人员、 设备、材料、方法、环设备、材料、方法、环境境) )来分类，并可依来分类，并可依 工程工程( (流程流程) )别来分类别来分类 大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大 骨与背骨相交一般取骨与背骨相交一般取6060 较洽当较洽当 为避免要因遗漏，可加其它项为避免要因遗漏，可加其它项 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 评评 价价 特特 性性 人员人员机器机器材料

19、材料 方法方法环境环境 6060 其它其它 6060 步骤步骤3 3 如何划特性要图如何划特性要图 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 如何划特性要图如何划特性要图 步骤步骤4.4.各大骨依序记入中骨、小骨各大骨依序记入中骨、小骨 反复反复“为何为何? ?为何为何? ?为何为何?”?”追至较具体之小追至较具体之小 要因要因 应用脑力激荡术应用脑力激荡术(brain storming)(brain storming) 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 评评 价价 特特 性性 人员人员机器机器材料材料 方法方法 环境环境 6060 其它其它 6060 小要因小

20、要因 中要因中要因 步骤步骤4 4 如何划特性要图 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 如何划特性要图如何划特性要图 步骤步骤5.5.挑出影响目前问题较大的要因为挑出影响目前问题较大的要因为 主要因主要因( (红笔圈选红笔圈选) ) 全员参与圈选全员参与圈选 4-6 4-6项为宜项为宜 整理并记录必要事项整理并记录必要事项 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 评评 价价 特特 性性 人员人员机器机器材料材料 方法方法 环境环境 6060 其它其它 6060 小要因小要因 步步 骤骤 5 5 中要因中要因 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司

21、特性要因图的分析特性要因图的分析( (次料次料) ) 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 特性要因图的分析特性要因图的分析( (设备设备) ) 集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者 思考重点放在思考重点放在”为什么为什么”而不是而不是”如何解决如何解决” 小要因若是无法采取对策，须再深入小要因若是无法采取对策，须再深入 若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次( (应用潜意识活动应用潜意识活动) ) 若以若以4m4m分类方式绘制不理想时，

22、可考虑以工程分类方式绘制不理想时，可考虑以工程( (流程流程) )别绘制别绘制 要因的表示要具体、简洁要因的表示要具体、简洁( (如动词如动词+ +形容词、名词形容词、名词+ +动词动词) ) 特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图 绘制特性要因图应注意事项绘制特性要因图应注意事项 workshop 3 主题主题制作特性要因图制作特性要因图 讨论时间讨论时间小组讨论小组讨论15分钟分钟 发表时间发表时间各组分享各组分享2分钟分钟 参考题目参考题目 为何客户抱怨件数增加？为何客户抱怨件数增加？ 为何产品不良率偏高？为何产品不良率偏高？ 为何响

23、应客户时效太长？为何响应客户时效太长？ 为何新产品开发时间太长？为何新产品开发时间太长？ 原因分析原因分析 峰企業管理顧問股份有限公司峰企業管理顧問股份有限公司 查检表 查检表查检表 j查检表是以简单的数据，用容易了解的方查检表是以简单的数据，用容易了解的方 式做成图形或表格，只要记上检查记号，式做成图形或表格，只要记上检查记号， 并加以统计整理，作为进一步分析或核对并加以统计整理，作为进一步分析或核对 检查用。检查用。 j查检表的种类查检表的种类 j查检表的制作方法查检表的制作方法 原因分析原因分析 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 查检表的分类查检表的分类 记录查检表记

24、录查检表 一般型一般型- -分类项目有原因别、设备别、不良项分类项目有原因别、设备别、不良项 目别、人员别、缺点别等。目别、人员别、缺点别等。 次数分配表次数分配表 点检用查检表点检用查检表 （三）查检表的分类（三）查检表的分类 1 1、记录查检表、记录查检表 （1 1）一般型）一般型分类项目有原因别、设备别、分类项目有原因别、设备别、 不良项目别、人员别、缺点别不良项目别、人员别、缺点别 等。等。 退货查检表退货查检表 记录单位：记录单位：kgkg 月月 品种品种 原因原因 123456 abcabcabcabcabcabc 填单错填单错30 出货错出货错18 品质不良品质不良200 运输损

25、运输损16 其它其它3 合计合计267 总销量总销量2600 退货率退货率12.6% (2)(2)次数分配表次数分配表 组界组界次数分配次数分配 合计合计 1.06-1.461.06-1.46 1.46-1.861.46-1.86 1.86-2.261.86-2.26 2.26-2.662.26-2.66 2.66-3.062.66-3.06 2 2 12 12 2323 2020 1313 (3)(3)位置别位置别 ：刮伤刮伤 ：油污：油污 ：孔洞：孔洞 2 2、点检用查检表点检用查检表 顺序顺序 点检项目点检项目 结果结果 1.1. 2.2. 3.3. 4.4. 水箱水箱 机油机油 刹车油

26、刹车油 方向灯方向灯 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 如何设计查检表如何设计查检表 步骤步骤1.1.明确目的明确目的- -了解问题了解问题? ?证明假设证明假设? ?要因解析要因解析? ?则数据收集则数据收集 的对象范围，以利解析及解释。的对象范围，以利解析及解释。 步骤步骤2.2.决定层别的角度决定层别的角度 步骤步骤3.3.决定查检项目决定查检项目 步骤步骤4.4.决定查检表的格式决定查检表的格式 步骤步骤5.5.决定数据记录方式决定数据记录方式 步骤步骤6.6.决定数据收集方式决定数据收集方式- -用用5w1h5w1h明确下列事项：明确下列事项： (a)(a)收集人

27、员收集人员 (b)(b)测定、检查判定方法测定、检查判定方法 (c)(c)收集数据之期间、周期、时间收集数据之期间、周期、时间 (d)(d)检查方式：抽验或全检检查方式：抽验或全检 (e)(e)如何抽样及样本个数如何抽样及样本个数 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 如何设计查检表如何设计查检表 步骤步骤1.1.明确点检项目明确点检项目 a.a.明确工作步骤明确工作步骤 就各步骤分别检讨就各步骤分别检讨4m(4m(人、机、材料、方法人、机、材料、方法) )所需条所需条 件件 b.b.针对影响工作结果较大的条件针对影响工作结果较大的条件( (要因要因) )设定设定 为点检项目为

28、点检项目 步骤步骤2.2.决定查检顺序决定查检顺序 步骤步骤3.3.决定决定查查检周期检周期 步骤步骤4.4.决定决定查查检表格式检表格式 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 应注意事项应注意事项 设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确，其它项列入。设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确，其它项列入。 设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。 设计时尽量考虑多角度层别。设计时尽量考虑多角度层别。 尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的记录。尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的记录。 数据履历要清楚并考虑数据可靠性。

29、数据履历要清楚并考虑数据可靠性。 人员教育训练。人员教育训练。 峰企業管理顧問股份有限公司峰企業管理顧問股份有限公司 應注意事項應注意事項 和相關單位同一資料相互比對。和相關單位同一資料相互比對。 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。 對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。 和相關單位同一資料相互比對。和相關單位同一資料相互比對。 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。 對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。對原因別分類，若數據不易

30、歸類應改用現象來查檢。 查检表范例查检表范例：不良項目不良項目 日期日期 分类项目分类项目 8/18/18/28/28/38/38/48/48/58/58/68/6合计合计 外径不良外径不良 1414 厚度不良厚度不良正正 正正 正正 正正 正正 正正正正 45 尺寸不良尺寸不良 一一1616 伤伤 正正 正正 正正 26 撞伤撞伤一一一一 1515 其他其他一一一一一一 1111 合计合计2020 19152626 2121 2626 127127 查检表范例查检表范例 原因分析原因分析 workshop 3 主题主题制作制作查檢表查檢表 讨论时间讨论时间小组讨论小组讨论15分钟分钟 发表时

31、间发表时间各组分享各组分享2分钟分钟 题目题目 各小组写出每人的各小组写出每人的 姓名、籍贯、身高、体重、年龄姓名、籍贯、身高、体重、年龄 原因分析原因分析 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 柏拉图柏拉图 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 何谓柏拉图何谓柏拉图 柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所 构成的项目依照大小顺序排列，

32、再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容 易获得改善成果。易获得改善成果。 是是20-8020-80原则应用的图形原则应用的图形 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 何谓柏拉图何谓柏拉图 不不 良良 率率 厚度不良 擦 傷 長長度不良度不良 外外徑徑不良不良 其其 他 他 累積影響度累積影響度 峰企業管理顧問股份有限公司峰企業管理顧問股份有限公司 何謂柏拉圖何謂柏拉圖 把握重要要因或问题

33、重点的有效工具以收事半功倍效果。把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功倍效果。 了解各项目对问题的影响度占多少。了解各项目对问题的影响度占多少。 可明确重点改善项目是什么可明确重点改善项目是什么 大小顺序的内容是什么大小顺序的内容是什么 占大多数的项目又是什么。占大多数的项目又是什么。 订定改善目标的参考。订定改善目标的参考。 可发掘现场之重要问题点。可发掘现场之重要问题点。 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 柏拉图之作法柏拉图之作法 步骤步骤1.1.从已收集数据的查检表决定分类的从已收集数据的查检表决定分类的 角度，如决定分类角度为不良项目。角度，如决定分类角度为不良

34、项目。 步骤步骤2.2.整理数据，作成如下的统计表整理数据，作成如下的统计表 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 统计表统计表( (例例) ) 不良項目不良項目不良數不良數不良率不良率累積不良率累積不良率 影響度影響度 累積影響度累積影響度 厚度不良厚度不良20204 44 442.642.642.642.6 擦傷擦傷13132.62.66.66.627.727.770.370.3 長度不良長度不良5 51 17.67.610.610.680.980.9 外徑一良外徑一良4 40.80.88.48.48.58.589.489.4 其他其他5 51 19.49.410.610.

35、6100.0100.0 合計合計47479.49.4 100.0100.0 總檢查數：總檢查數：500500 註:0.040.9442.6 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 柏拉图之作法柏拉图之作法 步骤步骤3.3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适 当刻度（此刻度能包含总不良率）当刻度（此刻度能包含总不良率） 步骤步骤4.4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下将数据划成并列柱状形并于横轴上记下 项目名称项目名称 步骤步骤5.5.数据的累积数打点，并画上折线数据的累积数打点，并画上折线 步骤步骤6.6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为于右端

36、画纵轴与折线终点之交点定为 100% 100%于于0-100%0-100%分分1010等分等分 步骤步骤7.7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记上柏拉图名称、据收集期间、目的、 记录者。记录者。 注意事项注意事项 横轴依大小顺序排列，其它项最末位。横轴依大小顺序排列，其它项最末位。 横轴各柱形距离要相同横轴各柱形距离要相同 纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致 累积折线依正确画法累积折线依正确画法 拍拉图需标示累积影响度拍拉图需标示累积影响度 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 注意事项注意事项 勿将两个以上角度混杂一起分类勿将两个

37、以上角度混杂一起分类 尽量以金额表示尽量以金额表示 一般把欲优先解决之项目标示出一般把欲优先解决之项目标示出( (累积影响度占累积影响度占70-80%70-80%之项目之项目) ) 柏拉图柏拉图a a项若难采取措施，则从项若难采取措施，则从b b项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 柏拉图之应用柏拉图之应用 改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。 层别应用，可收对症下药的效果。层别应用，可收对症下药的效果。 峰企业管

38、理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 74%74% 柏拉图范例 n=67n=67 20042004年年 原因分析原因分析 workshop 4 主题主题制作柏拉图制作柏拉图 讨论时间讨论时间小组讨论小组讨论10分钟分钟 发表时间发表时间各组分享各组分享1分钟分钟 原因分析原因分析 十、改善的思考步骤（十、改善的思考步骤（q.c.storyq.c.story） 改善题目的选定改善题目的选定 目标值的设定目标值的设定 现状把握现状把握 把握因果关系把握因果关系 要因调查分析要因调查分析改善对策的提出与检讨改善对策的提出与检讨 改善案之实

39、施改善案之实施 效果确认效果确认 标准化标准化 日常之管理日常之管理 整理改善报告书整理改善报告书 反省并订定未来新方向反省并订定未来新方向 改善的意义改善的意义 （一）何谓改善（一）何谓改善 即改为更良善即改为更良善 （二）改善的领域（二）改善的领域 1.1.水准的维持水准的维持 2.2.水准的提升水准的提升 a.a.改善：小步伐、阶段式、持续式的进步改善：小步伐、阶段式、持续式的进步 b.b.创新：大跃进、间断式的进步创新：大跃进、间断式的进步 改革、改善及维持改革、改善及维持 改改 革革 改改 善善 维维 持持 改革改革无中生有，订定公司未来方针无中生有，订定公司未来方针 改善改善改变目

40、前作法，使更完善改变目前作法，使更完善 维持维持依照目前作法，使稳定依照目前作法，使稳定 维持维持 维持维持 维持维持 改革改革 改善改善 改善的思维改善的思维 （一）改善先从观念改变（一）改善先从观念改变 1.1.改善最大的阻碍不在于技术面，在改善最大的阻碍不在于技术面，在 于人际面于人际面人的想法观念人的想法观念 2.2.必须突破传统过去的习惯、经验的束缚必须突破传统过去的习惯、经验的束缚 改善的主要观念改善的主要观念 1.1.改善与管理强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。改善与管理强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。 2.2.过程与

41、结果着重过程与结果着重“过程为导向过程为导向”的思考模式。的思考模式。 3.3.遵循维持与改善的循环遵循维持与改善的循环pdcapdca。 4.4.质量第一勿屈就交期和降低成本的压力，对品质妥协让步。质量第一勿屈就交期和降低成本的压力，对品质妥协让步。 5.5.用数据说话收集及分析相关资料，以确定问题的真相。用数据说话收集及分析相关资料，以确定问题的真相。 6.6.下一制程就是顾客真正良好质量保证体系企业内的每一个人，都能认同及实践此一信念。下一制程就是顾客真正良好质量保证体系企业内的每一个人，都能认同及实践此一信念。 改善的要点改善的要点 （一）全公司每个人都必须参与（一）全公司每个人都必须

42、参与 （二）以课题为导向，以小团队活动来进行（二）以课题为导向，以小团队活动来进行 （三）从现状作业改善做起，持续性、小成本、（三）从现状作业改善做起，持续性、小成本、 小步伐地往上提升，形成大进步小步伐地往上提升，形成大进步 （四）用自己的智慧、创意来改善（四）用自己的智慧、创意来改善 （五）要用新的生产思想观念来改善（五）要用新的生产思想观念来改善 对策拟定对策拟定/ /决策分析决策分析 对策拟定对策拟定 主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的 在于尽量追求方案的数量在于尽量追求方案的数量 决策分析决策分析 决策分析是要从目

43、标点出发，找出最能完成此一事项的选择决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择 方案方案 主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较，主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较， 并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。 最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。 宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理 想，却具有危机的方案想，却具有危机的方案 对策拟定/决策分析 峰企业管理顾问

44、股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司 系统图 何谓何谓系统图系统图 为达成某种目的，而透过目的为达成某种目的，而透过目的手段的方式，展开成一连串的手段、策略，使问题的重点得以明确，是以树形的方式有系统的展开的一种手段的方式，展开成一连串的手段、策略，使问题的重点得以明确，是以树形的方式有系统的展开的一种 方法。方法。 系统图的功用系统图的功用: : 新产品开发中品质机能的展开。新产品开发中品质机能的展开。 品质保证活动中对策之展开。品质保证活动中对策之展开。 在在cwqccwqc、tqmtqm活动中实施方案之展开。活动中实施方案之展开。 方针管理中目标及实施项目之展开。方针管理中目标及实施项

45、目之展开。 系统图的作法：系统图的作法： a.a.目标或目的之决定。目标或目的之决定。 b.b.成员组成。成员组成。 c.c.手段及方案之讨论及提出。手段及方案之讨论及提出。 d.d.评价评价 ( (：可实施：可实施 : :不可实施不可实施 ：再调查）：再调查） 将将“ ”舍去，舍去， 将将“”再调查，将再调查，将“”之之 手段卡片化手段卡片化 依目的、手段、方式作成系统图。依目的、手段、方式作成系统图。 反向确认、并修订。反向确认、并修订。 重要度评价。重要度评价。 担当者分配。担当者分配。 对策拟定对策拟定/ /决策分析决策分析 workshop 5 主题主题制作系统图制作系统图 讨论时间

46、讨论时间小组讨论小组讨论10分钟分钟 发表时间发表时间各组分享各组分享1分钟分钟 对策拟定对策拟定/ /决策分析决策分析 实施追踪实施追踪/ /效果确认效果确认/ /再发防止再发防止 决策的执行进度可使用决策的执行进度可使用甘特图甘特图，列出行动计划表列出行动计划表 以以who dowho do， what by when what by when的原则进行追踪的原则进行追踪 效果确认效果确认 可采用查检表可采用查检表推移图推移图柏拉图的程序来搜集数据、确认行柏拉图的程序来搜集数据、确认行 动方案的有效性及比较动方案的有效性及比较改善前和改善后改善前和改善后的结果，进的结果，进 行检讨行检讨

47、再发防止再发防止 考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等 方法解决潜在性问题，循着寻找弱点方法解决潜在性问题，循着寻找弱点可能不利影响可能不利影响可能可能 原因及防止方法原因及防止方法预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减 至最低至最低 实施追踪实施追踪/ /效果确认效果确认 甘特图甘特图 实施追踪实施追踪 j决策事项应再细分至可执行的工作项目决策事项应再细分至可执行的工作项目 实施追踪实施追踪 解决问题的陷阱解决问题的陷阱 问题定义问题太广泛，或是问题没定义清楚问题定义问题太广泛，或是问题没定

48、义清楚 问题分析跳过问题分析直接找答案问题分析跳过问题分析直接找答案 原因分析直接认定原因没有脑力激荡共同检讨原因分析直接认定原因没有脑力激荡共同检讨 对策拟定与问题有关的人员没有参与讨论对策拟定与问题有关的人员没有参与讨论 预先设定解决方案而忽略创意方案预先设定解决方案而忽略创意方案 决策分析选择的决策方案却无法由自己掌控决策分析选择的决策方案却无法由自己掌控 决策时只考虑单一方向不具多样性决策时只考虑单一方向不具多样性 实施追踪只有计划却没有人追踪进度实施追踪只有计划却没有人追踪进度 效果确认没有鉴别每一对策的有效性效果确认没有鉴别每一对策的有效性 再发防止没有三化处理导致问题重复发生再发

49、防止没有三化处理导致问题重复发生 何謂标准化 标准化的基本意义标准化的基本意义: : 以科学的方法，有系统的制定材料、品质、设备、制以科学的方法，有系统的制定材料、品质、设备、制 品的程序书、作业方法、作业守则等之标准、规格或品的程序书、作业方法、作业守则等之标准、规格或 规定。且有组织、灵活有效运用这些标准，以达到经规定。且有组织、灵活有效运用这些标准，以达到经 营管理目的一切活动，称之为标准化。营管理目的一切活动，称之为标准化。 因此，所谓因此，所谓标准标准应该是一种应该是一种: : 1.1.作业的准则作业的准则 2. 2.衡量成效的准绳衡量成效的准绳 所以没有标准，就没有管理所以没有标准

50、，就没有管理 1.1.是质量管理的的首要工作是质量管理的的首要工作 标准化没做好，则各项作业程序及方法将乱无章标准化没做好，则各项作业程序及方法将乱无章 法，教育训练、作业亦无所依据，导致品质管理功法，教育训练、作业亦无所依据，导致品质管理功 能无能无法发挥。法发挥。 2.2.达到分工合作的目的达到分工合作的目的 实施标准化以后，则企业内每一个部门人员之权限实施标准化以后，则企业内每一个部门人员之权限 及责任均已划分清楚，每个人或部门均在权责范围及责任均已划分清楚，每个人或部门均在权责范围 内遵照规定做事，日常管理作业即能自行处理及做内遵照规定做事，日常管理作业即能自行处理及做 决定，如此各部

51、门及人员均可克尽职守，达到分工决定，如此各部门及人员均可克尽职守，达到分工 合作的合作的目的。目的。 因此因此标准化标准化的重要性如下的重要性如下: : 3.3.将公司的技术加以储蓄将公司的技术加以储蓄 标准化实施以后每一项作业都制定有标准化实施以后每一项作业都制定有相关的标相关的标 准准，使个人技术转变为公司的技术，每一个新进，使个人技术转变为公司的技术，每一个新进 人员开始就能学习到最好的技术，而不须从头摸人员开始就能学习到最好的技术，而不须从头摸 索，学习时间，而使公司技术能不断改进，技术索，学习时间，而使公司技术能不断改进，技术 的累积也就能促成公司不断的成长。的累积也就能促成公司不断

52、的成长。 1.1.社会使命社会使命 2.2.促进商品流通性促进商品流通性 3.3.因应商品需求之多样化、复杂化趋势因应商品需求之多样化、复杂化趋势 4.4.提升物品之互换性提升物品之互换性 5.5.日益复杂的产品种类与生产方法日益复杂的产品种类与生产方法 6.6.增进内部相互间了解增进内部相互间了解 标准化的目的标准化的目的 一一. .经营上经营上: : 1. 1.以标准化的过程建立制度化，配合合理化的运作，可以标准化的过程建立制度化，配合合理化的运作，可 使企业更具竞争力。使企业更具竞争力。 2.2.提升企业的经营水准。提升企业的经营水准。 二二. .管理上管理上: : 1.1.按标准第一次

53、就把事情做好。按标准第一次就把事情做好。 2. 2.减少浪费，提高生产力，节省制造成本。减少浪费，提高生产力，节省制造成本。 3. 3.使各项管理作业制度化，减少错误，危害作业安全。使各项管理作业制度化，减少错误，危害作业安全。 4. 4.满足客户的需求，使品质及作业管理达到均一性，提满足客户的需求，使品质及作业管理达到均一性，提 高品质稳定性。高品质稳定性。 5. 5.技术水准的累积与提升。技术水准的累积与提升。 6. 6.增加零组件之互换性，降低生产及售后服务成本。增加零组件之互换性，降低生产及售后服务成本。 7. 7.提高社会的水平提高社会的水平 标准化实施后的成果标准化实施后的成果:

54、: 标准的种类与实施方法标准的种类与实施方法: : 一一. .标准的种类标准的种类: : 标准化的种类非常多，上至经营管理类的标准，下标准化的种类非常多，上至经营管理类的标准，下 至对象标准均属之，在公司内部大概可分为至对象标准均属之，在公司内部大概可分为: : 1.1.财会作业标准财会作业标准 8.8.业务管理标准业务管理标准 2.2.人事管理标准人事管理标准 9.9.总务管理标准总务管理标准 3.3.仓库管理标准仓库管理标准 10.10.生产管理标准生产管理标准 4.4.品质标准品质标准 11.11.检验标准检验标准 5.5.设计标准设计标准 12.12.变更标准变更标准 6.6.作业标准

55、作业标准 13.13.设备标准设备标准 7.7.校验标准校验标准 14.14.保养标准保养标准 二二. . 标准化实施的方法标准化实施的方法: : 分对象、范围、型态、时效性等说明分对象、范围、型态、时效性等说明。 a. a. 对象对象: : 标准化实施的对象可分为下列三项标准化实施的对象可分为下列三项 1.1.人的标准人的标准: : a. a.权责标准权责标准: : 订定相人员的作业标准，使不致造成权责混淆，如推订定相人员的作业标准，使不致造成权责混淆，如推 行行iso9000iso9000活动时，常见之程序书展开表活动时，常见之程序书展开表( (如附件如附件) ) 。 b.b.作业方法标准

56、作业方法标准: : 规范各级人员在作业过程中的标准，使其能熟悉工规范各级人员在作业过程中的标准，使其能熟悉工 作，减少出错，如作，减少出错，如qcqc工程表工程表( (如附件如附件) ) 。 2.2.事的标准事的标准: : a. a.操作标准操作标准(sop)(sop) b. b.检验标准检验标准(sip)(sip) c. c.进料检验说明书进料检验说明书 3.3.物的标准物的标准: : 企业制造的产品，必须达到的目标，企业制造的产品，必须达到的目标，一为品质稳一为品质稳 定，一为简化制程定，一为简化制程，因此研发人员于设计之初，对，因此研发人员于设计之初，对 于零件或原料的选用，即应诉求渐建立原物料，零于零件或原料的选用，即应诉求渐建立原物料，零 件及加工品等选用、共享的标准，以达简单、专门件及加工品等选用、共享的标准，以达简单、专门 化。化。 如有下述状况，即为作业标准化施行之时机如有下述状况，即为作业标准化施行之时机: a.a.可予以系统化者。可予以系统化者。 b. b.反复情形次数多者。反复情形次数多者。 c. c.相同的作业方式、步骤由多数人同时相同的作业方式、步骤由多数人同时( (或重复或重复) )执行者。执行者。 d. d.缺点、不良或诉怨等状况发生频繁者。缺