某个集团人力资源战略规划DOC

1、龙川集团人力资源战略规划（三年）为实现龙川集团 2005 年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的 人力资源服务与支持， 特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标 实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。第一部分 人力资源状况分析人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析， 并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。一、企业战略决策对人力资源的影响分析公司确定的战略方针：科技领先、龙川支柱；产品营销、控制终端；产业成链、优势互补；服务打造，终身客户。战略目标：长期目标 ：用 8 年左右时间，在 2012 年底前，

2、产业链整合优势整体显现，形成产 业链的团队协同作战能力； 成为国内最大， 国际知名的洁净室企业。 年产销额达 5060 亿元。中期目标 ：用 5 年左右时间，在 2009 年底前，产业链全部机能健全，其中产品、 工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、 做精、做强， 同时进军国际发展中国家市场。 年产销额达 1520 亿元。短期目标 ：用 3 年左右时间，在 2007 年底前完成从整体到分体运作的全部变革过 程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不 存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额35 亿元。根据战略目标的要求分析，对人力资源的要

3、求大致分以下几点：1、人员数量需大量增加：15在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业 属高科技企业，按天津市高新技术企业认定管理办法要求，全员劳动生产率在万元/人年，所以为达到目标，所需要的人员总数概算如下表所示，计算方法为，2005年总年值为8000万元人民币，年平均员工总数100人，按人均劳动生产率15万元/人年 计算，外包劳动力人均劳动生产率按 8万元/人年计算，则100名员工需要820名外 包劳动力。目标分类产销额要求人员估算公司员工总数劳动力需求总数短期（3年）2008年3- 5亿元450- 750人3600 - 6150中期（5年）2010年15

4、-20亿元2250 - 3000人1845024600长期（8年）2013年50 - 60亿元7500 - 9000人6150073800注：咼新技术企业年人均劳动生产率变更，此数据应重新计算。表一：人员总数估算表由此表估算结果可以看出， 现在员工数量远远不能满足战略目标的要求，还存在相当大的数量缺口，具体数字及规划将在本文第三部分“人力资源管理实施规划”中做三 年期的详细阐述。2、人员素质需快速提高战略短期目标中，明确要求2007年底以前完成从整体到分体运作的全部变革过程， 健全各分体的组织机能， 解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自

5、目标前进。其中划线部分证明公司现有的人力资源素质不高，且员工所产生的效能实质上并不 能体现高新技术企业员工所应有的素质或能力，以下是现有人员结构分析表（表二）龙川公司2005年度人员情况分析表（表二）人员分类人 数性别专业结构学历结构年龄结构职称结构男女理工管理文科其他研究生本科专科中专中中 高初平均 年龄35岁以下3 64950岁以上高中初从业 资格无高管（6%）7614300331003934003310中层管理（22.5%）25178144520715123812103061306专业技术 人员（27.9%）预算7346010015102670001213设计96390000450033

6、62112321施工管理1515040290231942310200087质检000000000000000000000操作工（12.6%）（技术工种）14131000140002124429300068员工（不含民工、食堂及保洁）（30.6%）341717104812091078292680013228合计1117734471116373263912313659439113242053占合计比例（%）69.430.642.39.914.433.32.723.435.110.827.953.238.78.10.911.721.61847.7比例图示% (一50 |I69%31研究生-本科 专科

7、 中专高中以下n高级口中级口初级 口从业资格口无男女1理工管理文科口其他12005年11月23日3、人员专业结构需调整（1）从表二可看出，公司现有的高层管理人才、高级技术人才稀缺，不仅从数量上不能满 足而且素质上也不能达到要求；（2）根据战略方针，“科技领先，龙川支柱”的要求，新的业务群组结构（新公司、新业 务）或导向性的变化带来对人员结构变化的巨大影响；（3）现有企业管理体系不健全，处在从“人制”向“法制”过渡的阶段，各部门管理基础 不一致，各类流程、标准不完善，对“人岗匹配”的要求处于个人能力发挥层次，暂时无法达 到以组织带动体系一以体系带动职能一以职能培养员工职业度的阶段；（4） 未对员

8、工的职种与职级进行有规划性的划分，因此以此为基础的一系列人力资源管理 活动不能充分有效的开展，使员工的绩效管理，薪酬管理的水平还较为落后。二、人力资源环境分析（人才状况）净化行业在国内起步比较晚，尤其对发展相对较慢的环渤海地区没有国内较知名的专业净 化公司，从高校专业设置上，至今也没有净化专业。从学科体系上室内空气净化专业应归类于暖通、制冷、环境工程类等相关专业，人才输出 的相对选择余地较大，因此选择净化行业的人员会打折扣。因2008年北京奥运会的因素，津京两地房地产行业较为红火，房地产行业也属工程相关行业，因此对人才供给也会有较大影响， 具体分析及数据如下：1、2006至2008年天津市高校

9、应届毕业生市场状况年份商学院理工大学城建学院科技大学河北工大合计总数相关 专业总数相关 专业总数相关 专业总数相关 专业总数相关 专业总数相关 专业200634872833160798171280927994304442138815600370820073112304342068519909142800（估）400（估）4600（估）1400（估）159223703200630023293337625190084036003904700（估）1400（估）1653935842、项目经理（一级建造师）情况分析（1）现有项目经理情况公司项目经理统计序号级别职务姓名转化状态注册公司在职状态备注1壹级

10、生产副经理任刚一、二级建造师考试净化在职2壹级姜春雄一级建造师考试净化离职8000/ 年3贰级经理石增德一级建造师考试净化在职4贰级北京分公司经理白乃捷净化在职5贰级武卫中一级建造师考试净化离职6贰级经营管理部部长邢国勋净化在职7贰级经营管理部职员边小玉一级建造师考试净化在职8贰级张恺净化外3600/ 年9贰级张绪净化外5000/ 年10贰级钱利华净化外5000/ 年11贰级张青净化外5000/ 年12贰级总经理张立海装饰在职13贰级经理张国安一级建造师考试装饰在职14贰级审计经理牛洪运装饰在职15贰级海光经理王顺刚装饰在职16贰级项目经理李文贵一级建造师考试装饰在职17贰级经营预算部部长刘秀

11、静装饰在职18贰级王延青装饰外5000/ 年19贰级项目经理程金奎一级建造师考试装饰在职20贰级项目经理刘捷一级建造师考试装饰在职21叁级项目经理鲍一民二级建造师考试装饰在职22叁级预算员宀丁 睿装饰在职23贰级净化电气设计罗德敏未转入在职24壹级净化暖通设计李凤英未转入在职(2)未来状况预测a. 市建委现在对一级项目经理直转一级建造师已完全停止，从2005年5月份开始采用考试+申报方式进行，但因种种原因至今未见任何回信，考试结果未公示，也没有相关的任何解释与政策出台，因此 2005、2006年一级建造师(项目经理)的供给严重不足，对工程公司提 升资质有着严重的负面影响。3、中国人才市场状况（

12、1）数据资料（数据来源于 2005年中国人才报告）以1991年以来的平均经济增长速度作为预测期间的增长速度进行预测，得出2010年人才供给数量为3859万人4158万人；“十一五”期间，对相关行业的研究末达到预定发展目标时 所需的人才数量的分析，如经济增长区间为7.2%-9%，则2010年对专业技术人员需求量应在5904 6524万之间，由此看出未来五年间宏观人才缺口（尤其是专业技术人才）非常突出，是 人力资源管理应解决的最大难题。（负向影响因素）其他影响人力资源供给的因素有：a. 2008年北京奥运会对京津地区的影响，房地产业势头突出，造成专业人员（预算、设计、研发）竞争激烈；（负向影响因素

13、）b. “十一五”期间环渤海地区为我国经济开发的热点地区，固定资产投入总量比例较大，异地专业人才应会大量进入天津人才市场（正向影响因素）；c. 随着一些民营企业的壮大和新兴企业的开办，高级经理人才呈现严重的供不应求状况， （摘自21世纪人才报）;（负向影响因素）d. 自1999年高校逐年扩招以来，对各类专业的高级人才供给数量逐年增加，高校应界毕业生就业形势不乐观，工作第一年工资期望水平逐年下降，企业在挑选可培养对象时有了更充 足的供给来源，同时投入成本呈下降趋势。（正向影响因素）。（2）状况分析与预测种类中高层 职业经理人高层技术人员中基层技术人员 （研发、施工管理、设 计、预算、销售）其他专

14、业人才 （市场、财务、 人力、行政等）数量稀缺稀缺竞争激烈供需基本平衡来源外企/ 流国企、私企/内部提拔外企/ 流国企、私企/内部培养晋升国内一流企业/内部培养广泛薪酬10 20 万7 15 万2 10 万2 10 万水平三、龙川公司现有人力资源管理优、劣势分析劣 势（1）大部分管理者不能认识到人力资源职责是他的职责，更不能认识到是他的前1、贯彻人才意识方面：优 势（1）高层管理者（决策者）已认识到人力资源开发的重要性，在企业战略目标中明确了对中高层管理人员及绩效管理及员工开优 势（1 ）中、高层管理人员的绩效导向非常明确， 引入的“平衡计分卡”方法与战略目标设定的 分类非常吻合；（2 ）多个

15、独立运作的成员企业模式，有利于引 入良性竞争，使绩效导向突出；（3 ）已形成绩效制度，流程、支持绩效导向。劣 势（1）在绩效推行时的目标制定可能会受现有管理基 础（能力）限制，会使目标体系的针对性欠佳；（2）信息汇报关系未明确，虽可提高管理速度，但 欠缺科学的设计，易造成信息丢失或重复；（3）推行绩效导向时，有可能会受到创业人员（所 谓“老人”）的阻力。2、人力资源基础性工作方面，指工作分析、用人标准、岗位说明书、能力模型建设等。A优势劣势力（1）已建立起较适合的人力资源管理模型，并逐步（1）缺之系统有效的岗位评估机制，对人岗源制定人力资源规划，为人力资源管理工作明确方向；适配机制方法单一，结

16、果不尽准确；基础（2）初步完成工作分析工作，建立了龙川的用人标（2）未能识别出龙川发展所需的人才素质，性准，具有工作分析，编写岗位说明书的能力；并建立起适合龙川公司的能力（素质）模型；工/（3）形成了全套的“部门职能说明书”及“员工岗（3）因流程、标准不健全，使企业文化的导J位说明书”。向性较差，不够公开。3、建立以绩效为员工开发的导向文化4、人才招聘（1）对人员招聘引进日渐重视，招聘投入逐年加大；（2）龙川品牌影响力逐渐加大， 对人才吸引的程度较以前有很大提高；（3） 已逐步形成稳定的多渠道的招聘来源（校园招（1）未建立人才测评体系，缺乏对人员能力 评价的有效工具；（2） 对岗位和人才市场的

17、信息来源不足（例如市场人才供需信息、同行业竞争对手薪资水平优势人（1）领导层（主要指决策层）对培训重视，才 提倡推行专业培训；（2）专业技术师资水平较咼，拥有象涂教训/授这样咼水平的净化行业专豕；培/（3） 直注重人才的培养，包括对应界毕养/业生的引进与培养机制。5、人才的培训、培养与开发6、人岗匹配程度劣 势（1 ）缺乏科学、专业的专业技能培训体系（教材、师 资培养、制度体系等）；（2）对管理人员的评价、培养和发展方面的方法单一, 尤其缺少中高层管理人员的培养机制；（3 ）培训针对性不强，缺乏培训效果评价与改进；（4）业务调整发展，使骨干员工忙于事务，身心疲惫, 工作实践之外的系统学习时间难

18、以保证。R优势 匹 配/ 程 度/（1）业务的拓展、组织机构的不断壮大与 调整，为合理的人岗匹配提供了空间和机 会;（2）净化专业的专一与唯一性给人岗匹配 提供了便利条件。劣 势（1 ）没有在薪酬设计中加入员工职业通道的概念，员 工在企业内的发展通道单一；（2 ）没有建立管理者能力评价体系，干部任免重业务 结果和上级感觉；（3 ）缺乏能上能下的氛围与机制。7、保留人才，关注咼绩效员工乏针对性的保留措施；(2)未形成领导人接班计划逐步推行的员工绩效管理；(2)业务高速发展，行业的大好前景，公平竞争的环境，有效激发员工追求成就感的欲望；第二部分 龙川公司人力资源战略原则与管理模式本文第一部分从三个

19、方面对人力资源现状进行了分析，以此为依据根据未来三年龙川公司 对人员数量、质量的需求，环境状况及供给能力，管理水平优劣势分析，确定龙川公司人力资 源战略原则如下：一、人力资源战略1、人力资源战略方针员工岗位匹配(岗位匹配责任清) ；用人标准明确(职业能力明确清) ；以绩效为中心(绩效考核看的清) ；适者上劣者下(优胜劣汰员工清) 。2、人力资源管理者定位(1) 组织的战略伙伴一一制定人力资源政策、规划、流程、标准；(2) 组织变革的促进者一一组织结构设计、团队建设、学习型组织打造、企业文化倡导；(3) 人事行政专家一一精通各种 HR方面技术，为领导者(决策者)、管理者(直线经理) 提供人力资源

20、管理服务；(4) 联系组织与员工的桥梁与纽带一一企业、员工双方利益的代表者。3、人力资源战略原则(1) 根据最新的组织结构，明确各层管理者的人力资源职责及管理流程；(2) 提出明确的能力素质模型，为员工招聘、薪资核定、干部提拔提供标准，建立干部能 上能下的机制；(3) 建立、完善、改进绩效管理，提高员工工作效率，培养员工职业度；(4) 开发培训教材、师资，实行强制培训制度，为员工发展创造空间；(5) 完善以前的招聘流程，并制定对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略；( 6)建立适应未来业务，岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度，在行业内有一定竞争力；(7)规划制定明确的员工职业生涯发展道路，进行职

21、级划分，充分考虑与员工发展的配合 度，形成职业通道支持体系；、龙川集团人力资源管理模型1、人力资源管理模型用人标准变动（动态）固定（静态）2、综合的人力资源管理过程管理层人力资源部业务单位或职能部门确定经营范围、建立一级流程界定部门职责与权利划分参与讨论与意见制定职务（岗位）分类及级别标准提供组织架构建立（改进）方案; 编写部门职能说明书审核批准编制岗位说明书1界定所辖员工职责及权利薪酬政策与 方向性指导提供特殊岗位 激励需求岗位等级审批对中高层管理（或技组织岗位评估建立薪酬政策 与支付体系 厂参与相关岗位工作难度 评价，岗位级别确定建议入职培训组织与实施战略、行业前景介绍 *（企业介绍、企业

22、文化、规章制度、职业发展）提供人员入职岗位培训 （专业知识、岗位要求、 部门流程、工作习惯等）1、战略规划管理；2、目标体系分解；3、组织绩效监控；4、中咼层员工绩效监控专业培训教材的审定； 中高层培训的督促检查为组织变革与创新不断 提供员工发展平台绩效管理与组织（政策制定、目标备案、 编写工作责任书、考评成 绩汇总、奖金方案制定等）基于绩效的培训 能力提高的培训（针对中高层或重点员工 教材、师资、结果的组织）员工职业生涯规划管理利润分成计划 股份改造计划等员工关系处理、 员工关怀与福利所辖员工绩效计划制定所辖员工绩效沟通、指导、支持所辖员工工作绩效评价定期与员工面谈技能培训提供师资及教 材编

23、写意见； 实施培训结果评估对所辖员工的职业通道 対与发展方向提供指导与建议信息的提供第三部分人力资源战略实施规划（2005 2008年）一、人员规划1人员增长计划表根据企业战略目标将产销额分解至06 08年三个年度，考虑2006年底前建厂因素，2007年业务增长为一个跨越式递进，因此达到08年底3 5亿/年产销额目标的人员年度增长估算如下：年份产销额目标（亿元）人员总数（人）专业技术人员（专科 以上，脑力劳动）生产线操作人员业务人员高中低高中低高中低高中低高中低2006 年21.61.23002501902181791403226205040302007 年3.72.92.2550450350

24、327268210131108859274552008 年543750600450425349273200151102125100752005 年0.8100 （年度平均）97 （年末数）14 （年末数）20 （年末数）说明：1、产销额目标以05年完成8000万为基数，至06年预计递增50%; 07年预计递增80% （考虑建厂因素）；08年预计递增36%; 2、专业技术人员包括研发、预算、设计、施工管 理、采购、监理、物流、人力、财务、行政等，主要以脑力劳动为主的人员。2、人才引进的质量目标：（1）专业目标：营销、MBA、管理、人力资源、财务等专业本科以上学历一一从事经营管理方向；工程造价、暖

25、通制冷、电气等工程类专业本科以上学历一一从事研发、造价、设计等专业方向；营销、信息管理专业本科以上学历一一市场、销售、信息、宣传策划方向；工民建、暖通制冷等建筑类专业专科以上学历一一从事施工管理、监理专业方向；理工科类专业专科以上学历一一从事采购、物流等方向； 工科类专业专科以上学历一一产品生产制造管理方向;其他类专业本科以上学历一一储备人才(2) 年龄目标(指引进人员)高层管理人员一-40岁以下、特殊情况不超过50岁;中层管理人员一-40岁以下，特殊情况不超过45岁;基层管理人员一-35岁以下，特殊情况不超过40岁。(3)学历结构目标(3年)，考虑咼新技术企业因素。年份研究生本科专科2006

26、 年3%25%40%2007 年5%30%40%2008 年8%40%40%3、人事成本预测表:年份人事成本总计产销额年人均数月人均工资人事成本占比2005266975.92 元0.8亿元100人2222.5 元3.3%20067134300 元1.6亿元250人2378.1 元4.5%200713740840 元2.9亿元450人2544.6 元4.7%200819603440 元4亿元600人2722.7 元4.9%说明：1、按现年工资增长比例 7%计算；2、2006 2008年人数为年未人数，考虑建厂招聘操作工因素;3、人事成本包括工资、奖金、保险福利等。、人力资源战略目标推行方案1根据

27、最新的组织结构，明确各层管理者的人力资源职责及管理流程原因具体策略(1)大部分管理者不能认识到人力资源职责是 他的职责，更不能认识到是他的前二位职责；(2 )大部分管理者只关注有人可用，忽视人才 储备与培养。(1) 明确各层级(集团管理层、成员单位层、 职能部门能、分支机构层)的人力资源管理职 责；(2) 建立完成的集团人力资源管理手册(政 策制度汇编、人力资源工作者指导手册)。推行计划责任部门（1） 2006年上半年完成人力资源管理职责的界定工作；集团管理层（2） 2006年下半年完成HR管理手册的制定人力资源部（3） 2007 - 2008年宣贯、培训并严格执行人力资源部及各业务单位、职能

28、部门2、提出明确的能力素质模型，为员工招聘、薪资核定、干部提拔提供标准，建立干部能上能下的机制；原 因具体策略（1 ）缺乏系统有效的岗位评估机制，对人岗适配 机制方法单一，结果不尽准确；（2 ）未能识别出龙川发展所需的人才素质，并建 立起适合龙川公司的能力（素质）模型；（3）因流程、标准不健全，使企业文化的导向性 较差，不够公开。（1）对现有组织结构进行分析、汇总，确 定职种与职级的概念、原则、标准；（2）根据职级识别人才能力要求，建立并 逐渐丰富完善；（3）引入岗位评估机制，使职级与薪酬、员工发展通道等科学挂钩。推行计划责任部门（1） 2006年初完成职级设计工作；人力资源部（2） 2006

29、年上半年完成龙川人力能力素质模型设计工作，使人力资源部每一职级均有准确的标准描述；职能部门推行计划责任部门（1） 2006年全员推行新的绩效管理制度；人力资源部（2） 2006年9月试推行核心员工持股计划；集团管理层（3） 2006年上半年集团设立信息员岗位，建立信息收集、汇报流程。集团管理层（4） 2007年成立集团信息管理部集团管理层（5） 2007年初建立战略管理部集团管理层4、开发培训教材、师资，实行强制培训制度，为员工发展创造空间;（3） 2007年初具有岗位评估能力集团管理层、人力资源部及成员单位、职能部门3、建立、完善、改进绩效管理体系，提高员工工作效率，培养员工职业度;原 因（

30、1）在绩效推行时的目标制定可能会受现有管理 基础（能力）限制，会使目标体系的针对性欠佳；（2）信息汇报关系未明确，虽可提高管理速度，但欠缺科学的设计，易造成信息丢失或重复；（3）推行绩效导向时，有可能会受到创业人员（所谓“老人”）的阻力。具体策略（1）建立战略管理机构与制度，明确流程、标 准与责任部门；（2）建立以集团为中心的信息管理体系；（3）建立有效的绩效管理体系，大力推行的同 时，与员工升迁、降职、奖金、培训挂钩；（4）有针对性地完成核心员工持股计划。具体策略（1 ）缺乏科学、专业的专业技能培训体系；（2）对管理人员的评价、培养和发展方面的方法单一，尤其缺 少中高层管理人员的培养机制；（

31、3 ）培训针对性不强，缺乏培训效果评价与改进；（1）按级别及使用对象不同建立 培训教材并寻找与其匹配的师资；（2）建立相应的强制培训保障制 度；（3）建立企业内部培训效果评估 制与体系。（4）业务调整发展，使骨干员工忙于事务，身心疲惫，工作实 践之外的系统学习时间难以保证。推行计划责任部门(1) 2006年完成净化专业教材的编写与初步实施工作；分为：普及级：一级(全员)；二级(销售、市场、信息人员)； 专业级：初、中、高级，面向设计、预算、研发人员； 施工管理级：手术室、电子厂房、制药厂、实验室人力资源部牵头专业部门提供资料专家审定(2) 2007年初形成内部培训体系，包括师资体系、教材体系、

32、评估体系等；人力资源部(3) 2008年结合协会力量，对外部市场提供净化培训服务。集团相应成员企业5、完善以前的招聘流程，并制定对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略;招聘人才清晰描述适应业 务、岗位特点的 各类人才特征。1、方法指导;2、人才特征 描述针对业务特点清 晰描述人才特征分析人才市场1、以市场营销1、完善针对招资料状况、变化手段加强人才聘需求的薪酬趋势、行业薪酬品牌宣传；设计，岗位设计水平等，跟踪、2、以多种方式等基础工作；锁定所需人才开展与高校的2、通过不同渠资源合作，培育高校道实施招聘过市场。程。3、对重点对象以沟通、联络等手段培训关系。1、牵头规划 方案并实施;2、对是否录 用的否决权。牵头规划方案 并实施确定人才特二 确定人才市二 培育市场配合规划实施配合规划实施针对中高层管理者和技术人员的招聘策略具体策略(1) 未建立人才测评体系， 缺乏对人员能力评价(1) 同国外公司合作尝试引进1-3名具有国际化公司项目经理或一级建造师人员的引进策略（1）社会招聘（2）与一些现有注册一级建造师联系，有偿使用，保证资质要求；（3）鼓励企业有学历有经验的年轻人参加一级建造师的考试，取证。6、建立适应未来业务，岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度，在行业内