项目管理技巧培训(最新)

1、shen yin project management 项目管理培训项目管理培训 project management 2 引言引言 项目管理是世界级公司强有力的竞争工具，是实现项目管理是世界级公司强有力的竞争工具，是实现 优异的商业活动的关键。优异的商业活动的关键。 hans thamhain 项目管理是控制项目的一种积极主动的方法。项目管理是控制项目的一种积极主动的方法。 jack gido 项目管理是未来的浪潮。项目管理是未来的浪潮。 g.m. newsletter 好的项目经理是企业组织最宝贵的财富。好的项目经理是企业组织最宝贵的财富。 larry johnson project ma

2、nagement 3 课程目录课程目录 n第一篇：项目管理概念和方法第一篇：项目管理概念和方法 l项目与项目特征项目与项目特征 l项目管理要素项目管理要素 l项目生命周期项目生命周期 l项目组织结构项目组织结构 l项目管理方法和工具项目管理方法和工具 u思维冲击（思维冲击（brainstorming） u任务细分（任务细分（wbs） u矩阵图（矩阵图（matrix） u网络图（网络图（network chart） u甘特图（甘特图（gant chart） u直方图（直方图（resource histogram） u关键路径法（关键路径法（cpm） u项目评估技术（项目评估技术（pert） pr

3、oject management 4 课程目录（续）课程目录（续） n第二篇：项目计划与管理第二篇：项目计划与管理 l项目招标、投标、评标项目招标、投标、评标 l项目计划和预算项目计划和预算 l项目执行与监控项目执行与监控 u项目管理流程项目管理流程 u计划执行监控环（计划执行监控环（pdca） u数据采集与风险评估数据采集与风险评估 utqc控制控制 u风险风险/变化控制变化控制 l项目结束和收尾项目结束和收尾 n第三篇：项目成功的关键第三篇：项目成功的关键 lsmart项目管理项目管理 l项目经理项目经理 l项目沟通项目沟通 l团队建设团队建设 shen yin project manag

4、ement 第一篇第一篇 项目管理概念和方法项目管理概念和方法 project management 6 项目管理概念和方法项目管理概念和方法 n项目与项目特征项目与项目特征 n项目管理要素项目管理要素 n项目生命周期项目生命周期 n项目组织结构项目组织结构 n项目管理方法和工具项目管理方法和工具 project management 7 项目与项目管理项目与项目管理 n项目（挖隧道）项目（挖隧道） l我们从山这边开始，你们从山那边开始，如果我们中途相遇，我们会挖我们从山这边开始，你们从山那边开始，如果我们中途相遇，我们会挖 成一个隧道，如果我们没有相遇，我们将完成两个隧道成一个隧道，如果我们

5、没有相遇，我们将完成两个隧道. n项目管理项目管理 l有计划、有组织，按预定时间、预算成本和质量标准顺利完成项目任务有计划、有组织，按预定时间、预算成本和质量标准顺利完成项目任务 n项目管理的发展项目管理的发展 l起源：起源：late 50s 57 杜邦应用于设备检修，装置停工时间杜邦应用于设备检修，装置停工时间125小时减至小时减至78小时小时 58美北极星导弹设计应用使设计完成时间缩短美北极星导弹设计应用使设计完成时间缩短2年年 60广泛应用于航空航天、国防、建筑、石油、化工、医药等领域广泛应用于航空航天、国防、建筑、石油、化工、医药等领域 70管理技术矩阵式项目管理得到推崇，项目管理应用

6、更加广泛管理技术矩阵式项目管理得到推崇，项目管理应用更加广泛 pre项目管理软件为项目管理带来新的发展空间项目管理软件为项目管理带来新的发展空间 project management 8 项目特征项目特征 n有明确目标有明确目标 n有生命周期可能是一次性的，可能是独一无二有生命周期可能是一次性的，可能是独一无二 的的 n项目任务可分解项目任务可分解 n有业主有业主 / 客户客户 n需资金支持，会调用不同资源需资金支持，会调用不同资源 n有不确定因素有不确定因素 project management 9 项目举例项目举例经常遇到的项目经常遇到的项目 n承接一项工程承接一项工程 n开发一个软件开发

7、一个软件 / 产品产品 n建设建设/升级一套系统升级一套系统 / 设备设备 n采购设备材料采购设备材料 n创办一份报纸创办一份报纸/杂志杂志/网站网站 n安排一次会议安排一次会议/培训培训/旅游旅游 n策划一项户外活动策划一项户外活动 / 一台晚会一台晚会 n。 project management 10 项目举例项目举例商务环境中的项目商务环境中的项目 n新产品新产品 / 新业务开发新业务开发 （r&d） n组建新公司组建新公司 n规划公司发展（扩展规划公司发展（扩展/整合整合/重组重组/搬迁）搬迁） n投资项目（建楼投资项目（建楼 / 厂厂 / 路路 / 网）网） n执行项目（建楼执行项目

8、（建楼 / 厂厂 / 路路 / 网）网） n融资融资/审计项目审计项目 n市场推广活动（新产品推广、公司形象宣传）市场推广活动（新产品推广、公司形象宣传） n特殊项目（保安、撤退、拯救）特殊项目（保安、撤退、拯救） n。 project management 11 项目管理概念和方法项目管理概念和方法 n项目与项目特征项目与项目特征 n项目管理要素项目管理要素 n项目生命周期项目生命周期 n项目组织结构项目组织结构 n项目管理方法和工具项目管理方法和工具 project management 12 项目管理要素项目管理要素 人人 people 质质量量quality 工工期期time成成本本c

9、ost 范范围围 scope project management 13 项目管理概念和方法项目管理概念和方法 n项目与项目特征项目与项目特征 n项目管理要素项目管理要素 n项目生命周期项目生命周期 n项目组织结构项目组织结构 n项目管理方法和工具项目管理方法和工具 project management 14 项目生命周期项目生命周期 识识别别需需求求提提出出 解解决决方方案案 执执行行项项目目结结束束项项目目 投入资源投入资源 时时间间 project management 15 项目生命周期项目生命周期 1. 识别要求识别要求 l甲方：提出需求建议书或招标书甲方：提出需求建议书或招标书 l

10、乙方：提交项目建议书或投标书乙方：提交项目建议书或投标书 l真正的需求是在甲乙双方的交流与沟通当中逐步认识和确定真正的需求是在甲乙双方的交流与沟通当中逐步认识和确定 的，有时几经反复的，有时几经反复 2. 提出解决方案提出解决方案确认解决方案确认解决方案 / 签订合同签订合同 l针对确认的需求提出解决方案针对确认的需求提出解决方案 l最终确认的解决方案须以书面形式记录证实最终确认的解决方案须以书面形式记录证实 3. 执行项目执行项目 l根据阶段根据阶段2的初步计划制订详细的可执行的计划的初步计划制订详细的可执行的计划 4. 结束项目结束项目 l项目结束的各项移交工作项目结束的各项移交工作 l项

11、目的总结与评估，积累与共享项目的总结与评估，积累与共享 project management 16 关于项目生命周期关于项目生命周期 n项目生命周期长度：数小时项目生命周期长度：数小时数年数年 n并非所有项目都有明显的阶段并非所有项目都有明显的阶段1 4 l有些常规项目始自阶段有些常规项目始自阶段3， 故执行项目前仍需故执行项目前仍需明确明确项目目标项目目标 和范围和范围 l若阶段若阶段1和和2未被很好地执行时，未被很好地执行时，执行项目前执行项目前需首先需首先补上补上阶段阶段1 和和2 l当细化的计划不可行时，需调整或当细化的计划不可行时，需调整或重新识别重新识别需求，更新解决需求，更新解决

12、 方案方案 n商业环境中项目生命周期会以更正式，有内在结构的商业环境中项目生命周期会以更正式，有内在结构的 方式展开，而私人项目或公益项目则较随便不正式方式展开，而私人项目或公益项目则较随便不正式 project management 17 项目责任的转移项目责任的转移 成本成本 时间时间 资助人资助人 业主业主 资助人资助人 业主业主 项目经理项目经理 项目组项目组 资助人资助人 业主业主 达到效益达到效益 项目管理项目管理 project management 18 项目管理概念和方法项目管理概念和方法 n项目与项目特征项目与项目特征 n项目管理要素项目管理要素 n项目生命周期项目生命周期

13、 n项目组织结构项目组织结构 n项目管理方法和工具项目管理方法和工具 project management 19 项目组织的设计项目组织的设计 项目组织项目组织 任任务务分分工工 形式服务于功能形式服务于功能 1. 职能型组织职能型组织 2. 项目型组织项目型组织 3. 矩阵型组织矩阵型组织 project management 20 职能型组织职能型组织 人事 / 行政财务 员工 员工 . . . . . . . 市市场场部部 员工 员工 员工 . . . . . . . 研研发发部部 员工 员工 . . . . . . . 产产品品部部 员工 员工 员工 . . . . . . . 工程部

14、. . . . . . . 首席执行官 项目组项目组 project management 21 项目型组织项目型组织 / 项目任务执行小组项目任务执行小组 首席 执行官 职能职能职能 项目经理 项目小组 项目组 project management 22 矩阵型组织矩阵型组织 首首席席 执执行行官官 职职能能职职能能职职能能 项项目目经经理理 项项目目组组 project management 23 项目管理概念和方法项目管理概念和方法 n项目与项目特征项目与项目特征 n项目管理要素项目管理要素 n项目生命周期项目生命周期 n项目组织结构项目组织结构 n项目管理方法和工具项目管理方法和工具

15、project management 24 项目管理方法和工具项目管理方法和工具 n头脑风暴（头脑风暴（brainstorming） n任务细分（任务细分（wbs） n矩阵图（矩阵图（matrix） n网络图（网络图（network chart） n甘特图（甘特图（gant chart） n直方图（直方图（resource histogram） n关键路径法（关键路径法（cpm） n项目评估技术（项目评估技术（pert） project management 25 项目管理方法应用项目管理方法应用 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周 a01 a02 b01 b02 c01

16、c02 资源天数 活动 赵钱孙李 a01ps a02ps b01ps b02ps c01pss c02p 备注活动 人员分工 预算预算 资源资源 进度进度 项目项目 计划计划 计划/预算计划/预算 . 实际实际 . 对对比比 进度/资源/成本进度/资源/成本 偏差偏差 得知得知 采取措施采取措施 资源直方图资源直方图 project management 26 头脑风暴头脑风暴 brainstorming n快速收集各种想法或意见快速收集各种想法或意见 n尽量发挥个人的创意和想像力尽量发挥个人的创意和想像力 n头脑风暴的三大原则头脑风暴的三大原则 l围绕主题围绕主题 l产生构想愈多愈好，鼓励创

17、新构想产生构想愈多愈好，鼓励创新构想 l期间不必评估期间不必评估 待待头脑风暴结束后，才开始评估和完善构想头脑风暴结束后，才开始评估和完善构想 project management 27 头脑风暴练习头脑风暴练习 1.分组讨论效率更高分组讨论效率更高 2.简述要讨论的问题，给出时间限制简述要讨论的问题，给出时间限制 3.自由发言自由发言 / 轮流发言（遵守三大原则）轮流发言（遵守三大原则） 4.记录全部构思记录全部构思 5.补充相关意见补充相关意见 / 资料资料 6.收集整理所有创意然后作理性评估收集整理所有创意然后作理性评估 7.取舍结果取舍结果 project management 28

18、wbs 项目任务细分项目任务细分 项目/目标项目/目标 c1c2c3c4 c.1.1c.1.2c.1.3c.3.1c.3.2c.3.3 阶段/组别阶段/组别 任务任务 细分任务细分任务 level 1 level 2 level 3 level 4 abcd wbs可以可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务比较系统地分析和表达项目中的每一项任务 project management 29 矩阵图矩阵图 项目责任分工项目责任分工 序号任务编码任务描述系统部软件部 商务部 项目部 1c1系统规划设计psss 2h1写硬件规范pss 3h2设计pss 4h3采购运输pps 5h4组装ps 6h5

19、硬件测试ps 7s1写软件规范ps 8s2设计ps 9s3编程p 10s4写软件测试程序p 11s5软件测试p 12c2写系统测试程序sp 13c3系统测试pss 14c4系统安装pss 15c5用户测试pss 16c6用户培训ssp project management 30 网络图网络图 项目运作流程项目运作流程 开始模块设计编程 测试程序 软件测试用户测试结束需求确认 n例：软件开发流程（简图）例：软件开发流程（简图） project management 31 项目关键路径项目关键路径 cpm n关键路径取关键路径取平行活动时间最长平行活动时间最长路径，因此路径，因此 是网络图中最长的

20、路径是网络图中最长的路径 n关键路径是关键路径是项目工期最短项目工期最短的路径的路径 n有时关键路径不止一条有时关键路径不止一条 关关键路径上的任何活动延期均将导致项目延期键路径上的任何活动延期均将导致项目延期 project management 32 直方图直方图 项目资源配置项目资源配置 0 5 10 20 15 25 资源直方图资源直方图 赵钱孙李 a0155102 a0255102 b0155102 b021010202 c015510202 c02551 备注 总时长 人工日 活动 资源天数期限 (周 资源估算资源估算 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周 a01

21、 a02 b01 b02 c01 c02 资源天数 活动 甘特图甘特图 shen yin project management 第二篇第二篇 项目计划与管理项目计划与管理 project management 34 项目计划与管理项目计划与管理 n项目招标、投标、评标项目招标、投标、评标 n项目计划和预算项目计划和预算 n项目执行与监控项目执行与监控 n项目结束和收尾项目结束和收尾 project management 35 确定项目目标确定项目目标 n识别需求，问题或机会识别需求，问题或机会 n准备需求建议书（准备需求建议书（rfp） n征集标书（招标）征集标书（招标） project ma

22、nagement 36 需求建议书（招标文件）需求建议书（招标文件） n工作表述（工作表述（sow） n甲方要求表述甲方要求表述 n乙方要求表述乙方要求表述 n甲方提供表述甲方提供表述 n合同类型合同类型 n合同期限合同期限 n支付方式支付方式 n可用基金可用基金 n甲方有关招标的要求（到期日、投标书份数等）甲方有关招标的要求（到期日、投标书份数等） n乙方投标文件格式及内容乙方投标文件格式及内容 n评标标准评标标准 n其它双方认可的条款其它双方认可的条款 project management 37 项目建议书（投标文件）项目建议书（投标文件） n技术建议书技术建议书 n管理计划管理计划 n成

23、本预算成本预算 project management 38 技术建议书技术建议书 n理解需求理解需求 n建议方案建议方案 n方案优势：客户收益与风险方案优势：客户收益与风险 表表明乙方理解需求明乙方理解需求/问题，问题， 并能提供最佳解决方案并能提供最佳解决方案 project management 39 管理计划管理计划 n工作描述（工作描述（sow） n工作界面工作界面 n交付情况交付情况 n进度计划进度计划 n组织计划组织计划 n有关经验有关经验 n其它支持信息其它支持信息 表表明乙方有能力实现预定项目目标明乙方有能力实现预定项目目标 project management 40 估算成本

24、估算成本 n工时工时 / 差旅差旅 n材料材料 / 设备设备 / 设施租金设施租金 n外包外包 / 顾问资源成本顾问资源成本 n文件文件 n管理费管理费 / 间接成本间接成本 n不可预见费不可预见费 n利润利润 / 服务费服务费 表表明乙方报价合理、实在明乙方报价合理、实在 project management 41 评标方法（积分对比）评标方法（积分对比） 记分记分得分得分记分记分得分得分记分记分得分得分 1 方案适用性203.5704.386360 先进性103304.5454.545 可靠性104.6464403.535 独创性53154.522.54.824 2 经验204.38648

25、03.570 3 进度计划54.522.54.522.5420 4 价格304.21263.81144.5135 100%395.5410389总计 竞标a竞标a竞标竞标b竞标竞标c 评测项目评测项目权重权重 说明：共有说明：共有20位专家参与评标，记分采用位专家参与评标，记分采用5分制，从分制，从1到到5表示此项表示此项 指标的得分由低到高。指标的得分由低到高。 project management 42 评标方法（优劣势对比）评标方法（优劣势对比） 描述描述竞标方a竞标方a竞标方b竞标方b竞标方c竞标方c 优势 1、项目方案成熟，可靠性 高； 2、项目施工经验丰富，施 工进度能够保障； 3

26、、由于是成熟技术，所以 价格上有较大优势。 1、方案综合考虑了技术的 先进性和适用性，在保证 可靠性的前提下，系统具 有良好的可扩展性； 2、施工经验较丰富，项目 计划充分。 1、方案大胆采用先进技术 并具有独创性和个性化考 虑； 2、在个性化的前提下，保 持了较低的价格。 劣势 1、由于技术相对而言落 后，所以适用性和可扩展 性较差； 2、整体项目的设计缺乏个 性化，没有独创性。 1、价格较昂贵。1、在应用新技术和强调个 性化设计的同时，未充分 考虑项目的适用性和可靠 性； 2、管理计划不充分，施工 经验欠缺。 project management 43 项目计划与管理项目计划与管理 n项目

27、招标、投标、评标项目招标、投标、评标 n项目计划和预算项目计划和预算 n项目执行与监控项目执行与监控 n项目结束和收尾项目结束和收尾 project management 44 项目计划流程项目计划流程 项目规范 / 合同 审核 公布确认 目标 列出 项目任务 项目任务细分 wbs 甘特图责任矩阵网络图成本计划 项目 监控计划 项目 收尾计划 进度计划 项目目标 项目进度 项目预算 项目监控计划 项目收尾计划 是 否 重新定义 目标 审核 是 取消或重新 启动项目 否 project management 45 明确项目目标明确项目目标 项目计划的起点项目计划的起点 n项目目标必须是明确、具体

28、、可实现、可度量，并被项目目标必须是明确、具体、可实现、可度量，并被 合约双方所接受。合约双方所接受。 n对于一个具体项目，目标则依据工作范围、进度计划对于一个具体项目，目标则依据工作范围、进度计划 、预算成本和相应的质量要求制定。、预算成本和相应的质量要求制定。 例：在例：在100100，000000美元预算内，于美元预算内，于3 3个月建成一套信息系统，质量个月建成一套信息系统，质量 标准不低于同行业其它公司所采用的信息系统。标准不低于同行业其它公司所采用的信息系统。 n理想情况下：项目开始时就有一个明确目标。理想情况下：项目开始时就有一个明确目标。 很多很多项目开始时目标不清晰（项目开始

29、时目标不清晰（it行业尤为突出），例如客户也不行业尤为突出），例如客户也不 知自己倒底想要什么，或者中途有很多变化知自己倒底想要什么，或者中途有很多变化，因此项目目标可能，因此项目目标可能 会随着进程改变，此时更需要尽量清晰会随着进程改变，此时更需要尽量清晰地定义甲乙各方的工作范地定义甲乙各方的工作范 围，并定义阶段性成果，否则项目会没完没了地拖下去。围，并定义阶段性成果，否则项目会没完没了地拖下去。 project management 46 项目目标项目目标 /任务分解任务分解 项目目标项目目标 行动计划行动计划 阶段目标阶段目标 任务目标任务目标 project management 4

30、7 wbs阶梯与项目任务阶梯与项目任务 项目项目 project 阶段阶段 任务任务 分任务分任务 细分任务细分任务 phase task subtasks sub-subtasks 团队作用团队作用 个人作用个人作用 积累积累 wbs应用应用 n任务和资源分配任务和资源分配 n工期成本计划工期成本计划/控制控制 项目任务项目任务 * * 宜于控制宜于控制 * 宜于分配到人* 宜于分配到人 * 宜于估算工期和成本* 宜于估算工期和成本 * 网络图的活动级别* 网络图的活动级别 project management 48 列出项目任务清单列出项目任务清单 项目范围界定项目范围界定 n项目任务清单

31、是项目计划的基础项目任务清单是项目计划的基础 n基于项目任务清单的工作有：基于项目任务清单的工作有： l项目工作范围界定项目工作范围界定 l项目分工计划项目分工计划 l项目进度计划项目进度计划 l项目预算项目预算 u人工人工 u设备材料设备材料 u资金资金 project management 49 怎样获得项目任务清单？怎样获得项目任务清单？ n头脑风暴头脑风暴 l先列出所有任务再归类先列出所有任务再归类 n任务分解（任务分解（wbs） l先列出提纲，再分解成细目直到内容先列出提纲，再分解成细目直到内容 nwbs +头脑风暴头脑风暴 l先初步分解归类先初步分解归类 l在初步分类基础上充分列出

32、相关任务在初步分类基础上充分列出相关任务 l进一步整理归类进一步整理归类 项目任务分解程度取决于期望监控程度项目任务分解程度取决于期望监控程度 project management 50 项目活动工期项目活动工期 n估计每项活动的工期估计每项活动的工期 n确定项目工期（根据预计开始时间和要求完工时间）确定项目工期（根据预计开始时间和要求完工时间） n确定项目活动的浮动时间确定项目活动的浮动时间 l按预计开始时间计算活动最早开始（按预计开始时间计算活动最早开始（es）和结束（和结束（ef）时间时间 l按要求完工时间计算活动最迟开始（按要求完工时间计算活动最迟开始（ls）和结束（和结束（lf）时间

33、时间 l计算项目活动浮动时间（计算项目活动浮动时间（slack，float） l项目总浮动时间（项目总浮动时间（ts total slack） ts=lf-ef或或ts=ls-es， ts12月912个月69个月36个月3个月 project management 71 风险后果分析评估风险后果分析评估 n确定风险确定风险 n分析风险后果以及对分析风险后果以及对t、q、c的影响的影响 n估计风险发生的可能性估计风险发生的可能性 n确定其偶然性和成本确定其偶然性和成本 n建立风险监控机制建立风险监控机制 l风险可以控制风险可以控制 制定风险控制计划制定风险控制计划 l风险无法控制风险无法控制 修

34、改项目目标修改项目目标/计划计划 可能性可能性影响影响偶然性偶然性成本成本监控机制监控机制 风险1后果1.1 后果1.2 后果1.3 风险2 风险风险 project management 72 变更控制变更控制 要求发生的变更要求发生的变更 n首先申明变更将对进度和成本造成影响首先申明变更将对进度和成本造成影响 n评估变更对进度和成本（可能）造成的影响评估变更对进度和成本（可能）造成的影响 n申报（向上级或客户）评估结果申报（向上级或客户）评估结果 n得到上级批准或客户认可后方可执行得到上级批准或客户认可后方可执行 有有时客户会设法将变化说小，或绕过项目经理与工程时客户会设法将变化说小，或绕

35、过项目经理与工程 师打交道，以图免去或降低变更所需时间师打交道，以图免去或降低变更所需时间 / 费用成本。费用成本。 project management 73 变更控制变更控制 已经发生的变更已经发生的变更 n迅速采取应变措施迅速采取应变措施 n对可能引发的进度、成本、质量变化进行评估对可能引发的进度、成本、质量变化进行评估 ，以便及时调整下一步计划，并做出综合部署，以便及时调整下一步计划，并做出综合部署 n重大改变必须及时通报上级重大改变必须及时通报上级 / 客户，调整计划客户，调整计划 和纠偏措施亦必须获得上级和纠偏措施亦必须获得上级/客户批准客户批准 n已经确定的变更信息应及时准确地反

36、映在项目已经确定的变更信息应及时准确地反映在项目 文件中，确保项目依据更新后的计划开展工作文件中，确保项目依据更新后的计划开展工作 制制定应变计划和采取应变措施亦遵从定应变计划和采取应变措施亦遵从“轻重缓急轻重缓急”原原 则则 project management 74 项目计划与管理项目计划与管理 n项目招标、投标、评标项目招标、投标、评标 n项目计划和预算项目计划和预算 n项目执行与监控项目执行与监控 n项目收尾和结束项目收尾和结束 project management 75 项目收尾和结束项目收尾和结束 n项目收尾项目收尾 l整理项目文件，评估项目整理项目文件，评估项目 l包装项目成果，

37、交付项目包装项目成果，交付项目 l移交后续工作（如果有）移交后续工作（如果有） l结清项目帐务（收款与付款）结清项目帐务（收款与付款） n项目结束项目结束 l总结项目收获总结项目收获 l感谢相关人员感谢相关人员 l遣散项目组成员（如果需要）遣散项目组成员（如果需要） l宣告项目结束宣告项目结束 shen yin project management 第三篇第三篇 项目成功的关键项目成功的关键 project management 77 项目成功的关键项目成功的关键 nsmart项目管理项目管理 n项目经理项目经理 n项目沟通项目沟通 n团队建设团队建设 project management 7

38、8 smart项目管理项目管理 n明确（目标）明确（目标） n可衡量（可衡量（t、q、c、p、s） n达成共识（有效沟通，团队合作）达成共识（有效沟通，团队合作） n可实现（计划和预算）可实现（计划和预算） n准时（完成）准时（完成） nspecific nmeasurable nagreed nrealistic ntimely project management 79 成功的项目成功的项目 n依据合同完成项目依据合同完成项目 n满足客户的要求满足客户的要求 n不超预算不超预算 n学有收获学有收获 n赢得信誉，建立品牌赢得信誉，建立品牌 n成为公司的优势成为公司的优势 nfulfil co

39、ntract nquality services nunder budget nlearning nbranding ncompetitive advantage project management 80 项目成功的关键项目成功的关键 n明确项目目标和范围，充分准备相关资料明确项目目标和范围，充分准备相关资料 n认真计划和预算（认真计划和预算（t、q、c、resource） n依据项目计划和预算执行项目并监控项目进展依据项目计划和预算执行项目并监控项目进展 n及时修订计划，必要时应采取补救措施及时修订计划，必要时应采取补救措施 n充分有效沟通充分有效沟通 n提倡创新、灵活、协作、务实提倡创新

40、、灵活、协作、务实 n团队合作团队合作 n客户关系客户关系 project management 81 项目失败的原因项目失败的原因 n目标不明确，需求不确定目标不明确，需求不确定 n变数太多，应变不足变数太多，应变不足 n过分承诺过分承诺 n计划计划 / 预算不充分预算不充分 n资源缺乏资源缺乏/得不到有效支持得不到有效支持 n项目经理不称职项目经理不称职 n团队成员、部门之间配合不好团队成员、部门之间配合不好 n客户、供货商、分包商等关系复杂客户、供货商、分包商等关系复杂 n。 project management 82 关系关系 / 制度建立制度建立 公司公司 管理层管理层 项目经理项目

41、经理部门经理部门经理 内部资源内部资源外部资源外部资源 业主/客户业主/客户 内部合同内部合同 project management 83 项目成功的关键项目成功的关键 nsmart项目管理项目管理 n项目经理项目经理 n项目沟通项目沟通 n团队建设团队建设 project management 84 项目经理项目经理 n领导项目的计划、组织、执行和监控，以实现领导项目的计划、组织、执行和监控，以实现 项目目标项目目标 l计划计划实现目标所需资源（时间实现目标所需资源（时间/人员人员/资金）资金） l组织组织/协调协调资源，内外部支持与配合资源，内外部支持与配合 l控制控制项目的进展，资源的使

42、用项目的进展，资源的使用 项项目经理如同乐队指挥，向导和教练目经理如同乐队指挥，向导和教练 project management 85 做合格的项目经理做合格的项目经理 n领导艺术领导艺术 n个人修养个人修养 n沟通技巧沟通技巧 n计划控制能力计划控制能力 n分析决策能力分析决策能力 n应变承压能力应变承压能力 project management 86 领导艺术领导艺术 n突出：突出： l自信、自律、勤奋自信、自律、勤奋 l真诚、宽容、谦和真诚、宽容、谦和 l授权、指导、激励授权、指导、激励 n避免：避免： l朝令夕改朝令夕改 / 指示不明确指示不明确 l没有原则没有原则 / 决策不果断决策

43、不果断 l主次不分主次不分 / 用人不当用人不当 l一竿子插到底一竿子插到底 project management 87 个人修养个人修养 7 habits of highly effective people independence dependence sharpen the saw put first things first seek first to understand, then to be understood public victory synergies think win - win private victory be proactive begin with th

44、e end in mind interdependence project management 88 时间管理时间管理 “轻重缓急轻重缓急”原理原理 not important urgentnot urgent important 危机事件危机事件 紧急事件紧急事件 截止期限事件截止期限事件 会议会议 准备准备. 计划计划 监控监控 授权授权 关系维护关系维护 准备准备/ /预防预防 电话电话 邮件邮件/ /报告报告 会议会议 应酬应酬/ /活动活动 杂事杂事 琐事琐事 电话电话 无关紧要的邮件无关紧要的邮件 不必要的应酬不必要的应酬 可以回避的活动可以回避的活动 project manag

45、ement 89 沟通技巧沟通技巧 n形式多样形式多样 n沟通及时、多渠道沟通及时、多渠道 n认真倾听认真倾听 n真实汇报真实汇报 / 反馈反馈 n明确指示明确指示 项项目目经经理理 公公司司 员员工工 客客户户 分分包包商商/ / 供供货货商商 坦坦诚是沟通的基础诚是沟通的基础 像像总指挥那样思考总指挥那样思考 project management 90 分析决策能力分析决策能力 n调查研究，充分采集信息调查研究，充分采集信息 n洞察敏锐，及时发现问题洞察敏锐，及时发现问题 n理性思考，认真分析原因理性思考，认真分析原因 n集思广义，博采众长集思广义，博采众长 n提炼升华，寻找最佳方案提炼升

46、华，寻找最佳方案 n决策果断决策果断 project management 91 项目经理的角色转换项目经理的角色转换 对外对外对内对内 灵活性灵活性 可控性可控性 执行执行 指挥指挥协调协调 监督监督 推动推动 指导指导 革新革新 谈判谈判 适应性适应性 任务导向任务导向 人员人员导向导向 稳定性稳定性 project management 92 应变承压能力应变承压能力 n建立关系建立关系/制度制度 及及时反映变化，以利控制时反映变化，以利控制 l人员职责人员职责 l工作流程工作流程 n勇于承担责任勇于承担责任 n及时分解压力及时分解压力 n缓冲阻尼作用缓冲阻尼作用 供货商供货商/ 分包商

47、分包商 压力压力 客户压力客户压力 project 管理层压力管理层压力 职能部门压力职能部门压力 技术压力技术压力 工期压力工期压力 预算压力预算压力 资源压力资源压力 project management 93 项目成功的关键项目成功的关键 nsmart项目管理项目管理 n项目经理项目经理 n项目沟通项目沟通 n团队建设团队建设 project management 94 项目沟通项目沟通 n日常沟通日常沟通 n项目会议项目会议 n项目报告项目报告 n项目文件项目文件 n沟通形式沟通形式 l书面书面 l口头口头 l其它其它 n沟通方式沟通方式 l电话电话 l留言留言 l电子邮件电子邮件 l

48、信函信函 l备忘录备忘录 l会议会议 l纪要纪要 project management 95 项目冲突项目冲突 n由于意见分歧导致的冲突由于意见分歧导致的冲突 l技术方法技术方法 l工作量或工期工作量或工期 l质量标准质量标准 l成本成本 l优先权优先权 n由于误会导致的冲突由于误会导致的冲突 n资源冲突资源冲突 n组织结构不健全组织结构不健全 n运作流程不合理运作流程不合理 n个体差异个体差异 project management 96 项目沟通作用项目沟通作用 促促使团队形成合力，工作更加有效。使团队形成合力，工作更加有效。 有效沟通有效沟通 实现目实现目 标标 project manag

49、ement 97 书面沟通书面沟通 n目的：用于通知、要求、确认、决策等项目活动目的：用于通知、要求、确认、决策等项目活动 n形式：信函、纪要、备忘录形式：信函、纪要、备忘录 n书面沟通技巧：书面沟通技巧： l应用统一固定格式，以节省撰写和阅读时间应用统一固定格式，以节省撰写和阅读时间 lwin-win思维方式，考虑各方读者感受思维方式，考虑各方读者感受 l简洁明了，突出主题简洁明了，突出主题 l必要时补充以附件必要时补充以附件 project management 98 口头沟通口头沟通 n有主题的汇报有主题的汇报 / 交流交流 / 谈话谈话 l应征询对方同意，讲明主题和所需时间应征询对方同

50、意，讲明主题和所需时间 l注意选择时机（时间、地点、心情注意选择时机（时间、地点、心情） l沟通时尽量坦率、明白、准确沟通时尽量坦率、明白、准确 n通常总是受欢迎的话题通常总是受欢迎的话题 l真诚的问候和祝福真诚的问候和祝福 l表示关心和尊重表示关心和尊重 l表示感谢表示感谢 l表示歉意表示歉意 project management 99 使会议有效使会议有效 n会前准备：会前准备：5w + 1h lwhy目的？目的？是否真有必要？是否真有必要？ lwhat主题和内容主题和内容 lwho参加人参加人 lwhom何时何时 lwhere何地何地 lhow议程及其他议程及其他 n期间掌控：按时，记录

51、，点题，引导，归纳，总结期间掌控：按时，记录，点题，引导，归纳，总结 n会后跟踪：公布会议纪要，跟踪行动计划会后跟踪：公布会议纪要，跟踪行动计划 形式形式会议的工夫在会外会议的工夫在会外 实质实质会议的工夫是会上对所有讨论议题有明确结会议的工夫是会上对所有讨论议题有明确结 论，行动计划落实到人和时间论，行动计划落实到人和时间 project management 100 项目文件项目文件 n设计统一的标准格式设计统一的标准格式 l项目文件的设计和管理应便于使用、查询、修改和项目文件的设计和管理应便于使用、查询、修改和 控制控制 l内外部使用的项目文件应有所区分内外部使用的项目文件应有所区分 最

52、最好有参考模版，可节省撰写时间，规范项目工作，好有参考模版，可节省撰写时间，规范项目工作， 维护良好形象维护良好形象 n统一统一 / 归口存档管理，方便查询和修改控制归口存档管理，方便查询和修改控制 n分级设计可减少修改和修改工作量及成本分级设计可减少修改和修改工作量及成本 project management 101 项目会议项目会议 n里程碑会议里程碑会议 l项目重要阶段交接工作会议项目重要阶段交接工作会议 l项目重要活动开始或完成项目重要活动开始或完成 u项目立项、签约后交接、初验、终验等项目立项、签约后交接、初验、终验等 n项目评审会项目评审会 l计划评审计划评审 u包括项目计划、成本

53、预算等包括项目计划、成本预算等 l技术评审技术评审 u包括设计方案、割接计划等包括设计方案、割接计划等 l成果评审成果评审 u阶段性成果交付前审议阶段性成果交付前审议 n项目例会项目例会 l定期召开项目会议，通常是沟通项目进展情况，发现问题制定定期召开项目会议，通常是沟通项目进展情况，发现问题制定 / 修订项目计划及下一步行动计划修订项目计划及下一步行动计划 project management 102 项目报告项目报告 n采用统一固定格式，以节省撰写和阅读时间采用统一固定格式，以节省撰写和阅读时间 n分级报告，详略得当分级报告，详略得当 n简洁明了，真实准确，突出主题简洁明了，真实准确，突出

54、主题 nwin-win思维方式，考虑各方读者感受思维方式，考虑各方读者感受 n必要时补充以附件必要时补充以附件 报报告目的是及时沟通信息，纠正偏差，并获得必要的告目的是及时沟通信息，纠正偏差，并获得必要的 理解、支持、认可和帮助。理解、支持、认可和帮助。 project management 103 项目成功的关键项目成功的关键 nsmart项目管理项目管理 n项目经理项目经理 n项目沟通项目沟通 n团队建设团队建设 project management 104 团队建设团队建设 n明确的项目目标和范围明确的项目目标和范围 n健全的项目组织结构健全的项目组织结构 n清晰的项目职责分工清晰的项目

55、职责分工 n简明有效的项目流程简明有效的项目流程 n和谐创新的工作氛围和谐创新的工作氛围 n开放互动的学习环境开放互动的学习环境 project management 105 员工业绩员工业绩 人人的的思思维维黑黑箱箱 目目标标 指指导导 理理解解 学学习习个个性性动动机机、目目的的努努力力行行动动 业绩业绩 奖奖励励 能能力力 工工作作建建议议 培培训训 project management 106 项目项目/团队业绩管理团队业绩管理 业绩业绩 认同认同监控监控评估评估 时间时间 业绩好 认可、奖励业绩好 认可、奖励 业绩差 鼓励、帮助、指导业绩差 鼓励、帮助、指导 project mana

56、gement 107 团队业绩团队业绩 个人技能个人技能 管理效率管理效率 个人因素个人因素 管理因素管理因素 环境因素环境因素 project management 108 协作意识协作意识 n积极参与积极参与 n坦诚交流坦诚交流 n互相关心互相关心 n相互学习相互学习 n经验共享经验共享 n风险共担风险共担 project management 109 推荐一本好书推荐一本好书 成功的项目管理成功的项目管理 作者：作者：jack gido, james p. clements 出版：机械工业出版社出版：机械工业出版社 内容：内容： 项目管理的基本概念和方法 案例研究 真实背景资料 思考题和

57、www练习 项目管理软件 shen yin project management 案例案例 承建承建abc公司的信息系统公司的信息系统 project management 111 案例：承建案例：承建abc公司的信息系统公司的信息系统 n公司刚刚接到一个信息系统的定单，包括软件和硬件。公司刚刚接到一个信息系统的定单，包括软件和硬件。 n首先要进行的是系统规划设计首先要进行的是系统规划设计(planning)，需要需要3周。周。 n写硬件规范写硬件规范(specification) 需要需要2周周，设计设计(design)需要需要5周，组装周，组装 (build)要要1周，测试周，测试(tes

58、ting)要要2周。下硬件采购定单和硬件运输周。下硬件采购定单和硬件运输 需要需要10周，而下定单需要依据硬件规范。周，而下定单需要依据硬件规范。 n同时，开发软件也需要规范，写规范需时同时，开发软件也需要规范，写规范需时8周，设计要周，设计要10周，之后周，之后 还需要还需要10周编程周编程(coding)。最后需要最后需要5周时间进行软件测试。软件周时间进行软件测试。软件 测试则需要有测试程序配合，而编写测试程序需要测试则需要有测试程序配合，而编写测试程序需要2周。同样，软周。同样，软 件测试编程也要依据软件规范。件测试编程也要依据软件规范。 n当软件和硬件测试完成后，还需要当软件和硬件测

59、试完成后，还需要4周的系统测试周的系统测试(system test)， 而系统测试所需的软件编程要而系统测试所需的软件编程要2周时间。整个系统到最后需要周时间。整个系统到最后需要2周时周时 间安装间安装(commission)，然后进行然后进行1周的用户验收测试周的用户验收测试(user acceptance test)。 n用户培训需要用户培训需要2周，但是要在系统测试完成后才可以开始。周，但是要在系统测试完成后才可以开始。 project management 112 案例：案例：abc公司信息系统公司信息系统 任务表任务表 序号项目任务 描述前置任务所用时间 1h1写硬件规范c12 2h2设计h15 3h3采购运输h110 4h4组装h2、h31 5h5硬件测试h42 6