1-风险管理——品牌风险管理体系

1、品牌是一种复杂的关系符合， 它包含了产品、 消费者与企业三者之间的关系总和。 品牌是这 三者关系属性通过一定时期的商业整合与互动所形成的相对统一的符号化的关系模式， 并为 关系三者创造和带来价值的一种商业行为。 品牌战略分单一品牌战略和多品牌战略， 由此而产生了单一品牌的品牌延伸风险和多品 牌的战略风险： 品牌延伸风险 品牌延伸， 是集团公司进行品牌管理常用的一种方式， 就是指一个品牌从原有的业务或 产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品牌;或以原品牌的核心概念来创造 新的延伸性品牌。 用来进行延伸的品牌， 即核心品牌， 既可以是产品品牌也可以是企业品牌。 品牌组合是企业经营者提供

2、给顾客的一组品牌， 它包括所有的品牌线和品牌名目。 品牌组合 的概念给品牌经营者提供了进行品牌延伸的大方向，经营者可在以下 4 个方面进行品牌延 伸: 第一，企业可增加新的品牌线， 以扩大品牌组合的广度。 品牌线是指密切相关的组品牌， 它们可以用类似的方式发挥功能， 销售给同类型消费者群， 使用同一类型的销售渠道， 或者 售价在一定的幅度内变动。品牌组合的广度是指企业具有多少条不同的品牌线。 第二，企业可延长现有的品牌线，以成为拥有更完全品牌线的企业。 第三，企业可为每一品牌增加更多的品种，以增加其品牌组合的深度。 第四， 企业可使品牌线有较强或较弱的粘度， 这取决于品牌经营者是考虑仅在单一的

3、领 域内还是在若干领域内获得良好的声誉。 品牌组合的粘度是指各条品牌线在最终用途、 生产 条件、分销渠道或者其它方面相互关联的程度。 品牌延伸策略作为一种有效的经营策略越来越多地受到了企业界的重视， 精心策划、 良 好实施的品牌延伸有许多优点，能够增强企业的竞争优势。但是，品牌延伸也是有风险的， 如果运用品牌延伸策略不当， 盲目进行品牌延伸， 其结果必然是掉入品牌延伸的陷阱， 导致 失败。 一、品牌延伸策略的内部风险 1. 损害原品牌的品质形象 无约束、 无策略的品牌延伸的真止危险之处在于品牌形象的消耗， 而品牌形象是品牌价 值的来源之一。 产品品牌是产品独特性的代表， 即只有能充分体现产品属

4、性的品牌才能在消 费者心目中占据有利地位，这就是心理学上所说的“莱斯托夫”效应，如“奔驰”意味着稳 重和气派。 如果视目标市场的差异于不顾， 在各个细分市场上进行品牌延伸， 不但会造成目 标市场的混乱，更可悲的是使原具有独特属性的产品在目标市场上的品质形象受到极大损 害。例如，一向以质优价贵着称、象征身份和体面的美国“派克”钢笔，以其高品质的形象 成为“钢笔之王”。后来公司采取品牌延伸策略，把“派克”品牌用于每支售价仅 3 美元 的低档笔， 由此破坏了 “派克” 钢笔在消费者心目中的高贵形象致使派克公司非但没有打入 低档笔市场， 反而在高档笔市场大为失利， 更悲惨的是为竞争对手克罗斯公司进入高

5、档笔市 场打开了方便之门。 2. 淡化原品牌定位个性 这里所谈的淡化是指品牌特性 （或品牌定位 ）的淡化，所谓品牌定位，就是建立一个与目 标市场有关的品牌形象的过程与结果。 一个企业不论规模有多大， 它所拥有的资源相对于消 费需求的多样性和可变性总是有限的。 因此它不可能去满足市场上的所有需求， 必须针对某 些自己拥有竟争优势的目标市场进行营销。 品牌定位就是要在选定的目标市场上找到自己的 位置， 并在消费者的心里占据一个特定位置， 任何一个成功的品牌都蕴含一个定位，如 “百 事可乐”定位为“年轻人的可乐”，“农夫山泉”的定位为“大自然水”，这种独特的定位 使品牌在消费者心目中产生了特殊的形象

6、定位，消费者的注意力也集中在产品的独特定位 上。如果企业用同一品牌推出功用、 质量相差较大的多种产品，则消费者就会昏头转向，从 而使该品牌特性被淡化， 特别是当忠诚度极高的品牌紧密地与某一产品相联系甚至成为某种 产品的代表或代名词时， 品牌延伸就会使原品牌的定位变得模糊、 淡化。 这种现象称之为淡 化效应。淡化效应的直接后果就是会弱化甚至损害企业原有品牌，特别是强势品牌的形象。 当某一类产品在市场上取得领导地位后， 这一品牌就成为强势品牌， 它在消费者心目中就有 了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。如娃哈哈体现了“童趣、喜气”的格调、 “劳力士”意味着高贵和气派。将这一强势品牌进行延伸

7、后，由于近因效应（即最近的印象 对人们认知的影响具有较为深刻的作用）的存在，就可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱 的作用。如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就被弱化。 3. 导致消费者心理冲突 一个品牌取得成功的过程， 就是消费者对企业所塑造的这一品牌的特定功用、 质量等特 性产生的特定的心理定位的过程。 当企业把原品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产 品上时，这时品牌延伸就会影响近期效应，消费者会据此对起初形成的优先效应进行否定， 就有悖消费者的心理定位。 以美国 Scott 公司为例。 该公司是最早一家生产卫生纸的大企业，其产品舒洁卫生纸曾是美国卫生纸市场的头号品牌。

8、 但该公司决策者一时头脑发热， 搞起了 品牌延伸， 随着舒洁牌餐巾、舒洁牌纸面巾、 舒洁牌婴儿纸尿布等系列产品的问世，消费者 的心理发生了微妙的变化， 使用舒洁餐巾纸时， 总令他们想到舒洁卫生纸， 由此感到一咋常 不舒服，疑虑此产品不知是擦上面还是擦下面。结果是“舒洁”卫生纸的第一品牌位置很快 被宝洁公司的“ Charmin ”卫生纸取代。 无独有偶，我国的三九集团以“ 999 ”胃泰起家，企业的品牌经营如此成功，以致于消 费者把“ 999 ”视为胃泰这种药物的代名词，这正是品牌定位所追求的最高境界。然而，三 九集团随后进行了品牌延伸。 如果说企业把 “999 ”延伸到感冒灵， 消费者还可以接

9、受的话， 那么把“ 999 ”延伸到啤酒可就让消费者不知所措了，虽然广告上说的是“九九九冰啤酒， 四季伴君好享受” ，但是消费者一拿起九九九啤酒， 第一个潜意识的反应恐怕是联想起 “ 999 ” 胃泰这种药，究竟是在喝酒，还是在喝药?喝带有“心理药味”的啤酒自然不是一种享受， 如果进一步联想到饮酒过量会伤胃，“ 999 ”品牌无疑是在提醒消费者少喝酒甚至不喝酒。 如此这般，九九九冰啤酒还会有好的销量吗?从另一角度考虑，“ 999 ”胃泰分明在劝人喝 酒，还算是“胃泰”吗 ?不知道“ 999 ”想要消费者“保胃”还是“伤胃”。这就是在实施 品牌延伸策略时忽略了消费者心理冲突的危害，自损形象。 4

10、. 引起“跷跷板”效应 “跷跷板效应”，即一个名称不能同时代表两个完全不同的产品，当一种上来时，另一 种就要下去。 实际上， 在品牌延伸的策略中， 一个品牌处于优势之后把这种优势延伸到另一 个领域的产品上， 这样随着另一个品牌的崛起， 原品牌的优势如果不加以巩固和保护， 就很 有可能丧失。 名称代表两种甚至两种以上的有差异的产品必然会导致消费者认知的游离和模 糊化。当延伸产品在其市场上处于绝对竞争优势时， 那么消费者就会把核心品牌的类别定位 在延伸产品上， 这样， 随着延伸产品的崛起， 无形之中就削弱了核心产品的竞争优势。 例如， 在美国市场上，“ Heinz ”原本是腌菜中的名牌，而且它占有

11、最大的市场份额，后来公司把 其延伸到希茄酱市场，做得十分成功，使“ Heinz ”成为茄酱品牌的第一名；然而不幸的是 它在腌菜市场上却被，“ Vlasic ”所代替，丧失了该市场上第一品牌的地位。 5. “株连”效应 集聚于同一品牌之下的几种产品中， 只要有一种产品在经营中的任何一个环节出现了问 题，就可能波及到其他产品的信誉， 甚至导致公众对整个品牌的全盘否定， 如果企业发展步 入低谷或遇到突发事件， 更会为竞争对手集中优势力量打击品牌的核心产品创造良机。企业 必须考虑“一损俱损”的风险， 品牌延伸中的新产品固然可成为企业新的利润增长点，但绝 大多数企业本身的资源有限， 同时也会因管理跨度的

12、增加， 加大了管理难度， 企业力量也被 分散从而成为风险点。 如果企业进行延伸时， 不顾自身的实际能力， 不研究竞争对手的实力， 这样的品牌延伸是不会收到预期效果的。 一旦某一新产品选择不当， 巨额投资无法收回， 则 必然会深刻影响企业对其他产品的投资经营活动， 从而使企业陷入危机， 品牌元气大伤。 例 如，雀巢公司旗的雀巢婴儿奶粉在上个世纪七、 八十年代因品质问题和宣传不当， 引发了多 达 9 个国家的抵制运动，抵制运动持续了 7 年，导致雀巢公司利润直接损失 4000 万美元， 其他业务都不同程度受到影响，虽然婴儿食品只占雀巢公司业务的 3% 。 二、实施品牌延伸策略的外部风险 1. 导致

13、零售商的抵制 1985 年至 1992 年间，美国消费品市场品牌延伸的增长率为16% ，同期零售商的货架 空间增长仅为 1.5% 。因此，当商家忙于将其延伸产品推向市场时，却遭遇了零售商们的顽 强抵制。这不仅仅因为零售商没有更多的空间接纳所有品牌的全部延伸产品，更主要的是， 在零售商们看来， 这些延伸产品只不过是对母品牌的复制而己， 其目的无非是挤占更多的货 架空间以谋取更多的利益。美国食品营销协会 (FMI) 在一项长达一年的研究报告中表明，零 售商们在不影响其销售额的前提下，大约要对5%-25% 延伸产品加以限制，由此可见，零 售商们出于自身利益最大化的考虑， 不愿意也不可能接受所有的延伸

14、产品， 他们在有限的货 架空间内只能接受经过严格筛选的部分延伸产品， 或者从母品牌的货架中划出一部分让给延 伸产品，结果减少了母品牌产品的货架空间。 2. 降低消费者对母品牌忠诚度 当各种不同的延伸产品出现在消费者面前时， 大多数消费者会感到迷惑， 不知道究竞哪 一种产品是真正适合自己的， 甚至有相当一部分人对此产生抵触情绪。 随着时间的推移， 因 使用延伸产品而具有不快体验的消费者逐渐增多时(任何产品包括延伸产品都不可能十全十 美)，人们就会对延伸产品产生质疑，进而威胁对母品牌的忠诚度。因此，在进行品牌延伸 时，要注意消费者的心理承受能力， 当人们从母品牌的心理定势向延伸产品转移时， 应该进

15、 行消费者心理引导，避免其心理认知失调的发生。 多品牌战略的风险 一、多品牌战略的风险 多品牌战略有着很多优越性， 但是， 多品牌战略的风险也很大， 有些经济学家甚至称之 为陷阱。 1、由于定位的不够明晰，容易导致企业内部各兄弟品牌自相残杀，增加内耗。如科龙 和华宝就存在着这样的问题。 2、原有品牌对企业的净贡献率降低 3、新品牌的推广费用非常大，营销成本大，使原本有限的资源分配更加紧张。 创立一个知名的品牌需要花费大量的人力、 物力和时间。 一个品牌能否经得起市场的考 验，首先要靠过硬的质量、信誉，还要有大量的宣传，这些都需要大量的资金投入，一个环 节上的失误就可能前功尽弃。 一个品牌成为世

16、界知名品牌往往要经历几十年的时间， 有时甚 至要上百年的时间， 保持品牌的信誉也是非常困难的。 一个品牌能经营好已经是非常困难的 事，多个品牌的经营更是难上加难，因此经营多种品牌的企业要有相对雄厚的实力 二、应对多品牌风险的管理策略： 1、各品牌之间实施严格的市场区隔并协同对外。同一企业引入多品牌的终极目的是用 不同的品牌去占有不同的细分市场， 联手对外夺取竞争者的市场份额。 如果引入的新品牌与 原有品牌没有明显的差异， 就等于自己打自己， 毫无意义。 新品牌应能夺取竞争品牌的份额 乃至吞并对手。 2、在营销和广告策略上应充分体现各品牌之间的差异。如科龙在凤凰卫视为“容声” 大打广告，在其他频

17、道宣传“科龙”，在地方利用户外广告及推广会宣传“康拜恩”。 3、品牌的独特卖点应有足够的吸引力。 4、每一品牌所面对的细分市场具有规模性。企业专门推出一个品牌去争一夺某一细分 市场，若这一细分市场的容量较小， 销售额尚不足以支持一个品牌成功推广和生存所需的费 用，多品牌战略就没有意义。 5、顺应市场的需要及时调整品牌数量与定位。随着社会经济的发展，消费者的需求在 不断变化之中，有些品牌细分市场可能会萎缩，这时就要剔除这一品牌或进行品牌再定位。 而跨行业提倡用多品牌。在选择的时候，最重要的前提是一定要搞清楚自己的目标是什么， 能不能做到品牌的增值。 6、充分考虑风险性。 风险首先表现在高度竞争环

18、境下推新品牌的高成本;其次为每一品 牌有的市场规模较小、获利低。 7、采用多品牌战略要依据产品与行业特点而行。相对来说，生活用品、食 品、服饰等行业适合于采用多品牌策略。 一般来讲， 所经营产品属同一行业不适合用多 品牌战略。 宝洁是一家使用多品牌策略非常成功的企业。 有人会问为什么我们可以都知道 “飘柔” 、 “潘婷”和“海飞丝”都是宝洁的产品，而鲜有人知悉兰蔻、碧欧泉、羽西和美宝莲的关系 呢？原因在于宝洁巧妙的使用了多品牌策略巧妙地避开了单一品牌延伸所带来了风险。 宝洁在使用它的品牌的时候不会忘记指出“飘柔宝洁公司优质产品”。背书品牌 依附于产品， 贯穿于整个公司品牌和项目品牌之中， 背书品牌的管理通过在价值链的各环节 实施，确保开发项目能够成为公司区别于其他品牌的鲜明特征体现。 为什么宝洁使用背书品牌而欧莱雅却不使用。 其实仔细分析，我们可以看到宝洁公司也 并非所有的品牌都使用了背书品牌的方式。在美容化妆品领域中 sk- n以及玉兰油也同样是 宝洁的产品，但是却没有使用背书品牌。 就是因为宝洁在人们心目中已经成为大众消费品的 代表，它大量出现在洗涤、卫生用品的领域，如果在把它使用在高档化妆