银行绩效管理项目汇报

1、保密文件，版权所有 保密文件，版权所有 一、一、绩效管理体系概述绩效管理体系概述 二、绩效管理体系内容二、绩效管理体系内容 三、绩效管理实施障碍分析三、绩效管理实施障碍分析 保密文件，版权所有 启动启动过程过程结果结果 测量测量分析比较分析比较调整调整 销售记录 网络信息 销售分析 网络分析 销售调整 网络调整 例例 保密文件，版权所有 绩效计划绩效计划 1 1、明确岗位职责、明确岗位职责 2 2、确定岗位目标、确定岗位目标 3 3、制定个人工作目标、制定个人工作目标 1 1、季度考核、季度考核 2 2、半年考核、半年考核 3 3、年度考核、年度考核 绩效考核绩效考核 反馈改进反馈改进 1 1

2、、指导反馈、指导反馈 2 2、结果运用、结果运用 3 3、确定个人发展目标、确定个人发展目标 4 4、明确个人改进方向、明确个人改进方向 绩效实施绩效实施 1 1、日常监督与提醒、日常监督与提醒 2 2、指导与沟通、指导与沟通 3 3、考核信息记录、考核信息记录 人力资源部组织人力资源部组织 各部门实施各部门实施 被评价人沟通确认被评价人沟通确认 保密文件，版权所有 “制度大于技术吴敬琏” “能攻心则反侧自消，从古知兵非好战成都武候祠对联” “不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思” 没有科学的绩效管理体系与流程对人性进行控制与把握， 再好的指标体系也不能发挥作用 保密文件，版权所有 标准模糊标准模

3、糊 奖惩依赖奖惩依赖 过程缺乏过程缺乏 主位缺失主位缺失 保密文件，版权所有 建体系建体系拟标准拟标准 主位缺失主位缺失标准模糊标准模糊 抓过程抓过程 强调前期计划强调前期计划 强调过程指导强调过程指导 强调信息记录强调信息记录 强调事后反馈强调事后反馈 基层岗位强调行基层岗位强调行 为规范与过程要求为规范与过程要求 重结果重结果 以业绩结果为导以业绩结果为导 向，加强对高层岗向，加强对高层岗 位的结果控制机制位的结果控制机制 根据业绩结果进根据业绩结果进 行绩效分析指导，行绩效分析指导， 以达到组织绩效提以达到组织绩效提 升效果，而不仅仅升效果，而不仅仅 是奖惩手段是奖惩手段 过程缺乏过程缺

4、乏奖惩依赖奖惩依赖 保密文件，版权所有 控制点控制点1 1 季度循环季度循环 控制点控制点3 3 季度循环季度循环 控制点控制点4 4 年度循环年度循环 控制点控制点3 3 半年循环半年循环 保密文件，版权所有 人力资源部：人力资源部： 制度的制订者制度的制订者 技术的传播者技术的传播者 工作的组织者工作的组织者 保密文件，版权所有 一、一、绩效管理体系概述绩效管理体系概述 二、绩效管理体系内容二、绩效管理体系内容 三、绩效管理实施障碍分析三、绩效管理实施障碍分析 保密文件，版权所有 指导反馈指导反馈 保密文件，版权所有 人员人员 人力资源部人力资源部 执行层执行层2 2 执行层执行层1 1

5、绩效管理委绩效管理委 员会员会 党委会党委会 权限权限 绩效申述建议权 责任责任 保密文件，版权所有 被考核人被考核人序号序号考核人考核人 1 5 3 2 4 部门总经理部门总经理 部门副总经理部门副总经理 处室经理处室经理 处室副经理处室副经理 一般员工一般员工 行长行长60，分管行领导，分管行领导40， 部门总经理部门总经理60，分管行领导，分管行领导40 分管部门领导分管部门领导60，部门总经理，部门总经理40 处室经理处室经理60，分管部门领导，分管部门领导40 分管处室领导分管处室领导60，处室经理，处室经理40 保密文件，版权所有 指标体系指标体系 态度态度业绩业绩能力能力 衡量各

6、岗位员工衡量各岗位员工 工作职责中的关工作职责中的关 键部分完成情况键部分完成情况 衡量各岗位员工衡量各岗位员工 对待工作的态度对待工作的态度 是否端正、积极是否端正、积极 衡量各岗位员工衡量各岗位员工 是否具备胜任本是否具备胜任本 岗位所必须能力岗位所必须能力 保密文件，版权所有 注：能力考核不计指标权重，但为干部选拔、调任提供依据。 保密文件，版权所有 财务报告质量财务报告质量 例例 利润额利润额 构建工作业绩水平与业绩得分之间的函数关系，给定业绩水 平即可得出业绩得分 设定基准行为锚定标准，分为优秀、称职、需改进、不称职 四等，进行级别划分 定性指标定量指标 保密文件，版权所有 1、挑战

7、值，是被考核者优秀的业绩水平，实现起来有很大挑战。对于 我行而言，挑战值是在基准值的基础上提高一定比例，挑战值的实现是 保证提前实现我行五年规划的基础。 2、基准值，是被考核者称职的业绩水平，经过努力能够达到。对于我 行而言，基准值的确定过程应是将董事会下达给经营班子的总目标进行 层层分解的过程，基准值的实现是保证如期实现我行五年规划的基础。 3、底限值，是被考核者不称职的业绩水平，在不作为的情况下会出现 的情况，当重要经营业绩指标（权重排名前三位的指标）低于底限值时， 我行有权对当事人进行处理直至解除劳动合同。 保密文件，版权所有 “ 财务报告质财务报告质 量量 考核基准考核基准 结构清晰，

8、能够囊括所有必要信息 ，并为公司经营提 出建设性意见 评价指标评价指标 例例 保密文件，版权所有 绩效工资发放绩效工资发放 基本工资调整基本工资调整 员工晋升员工晋升&淘汰淘汰 培训开发开展培训开发开展 一季度考核一季度考核半年考核半年考核三季度考核三季度考核年度考核年度考核 绩效改进指引绩效改进指引 注：由于违法、违规、违纪引起的人员经济处罚、行政处罚、解除劳动合同等措施不属于本制 度管理范围，其处理时间不受考核周期约束，按照相关规定进行。 保密文件，版权所有 人员分级 半年绩效考核半年绩效考核全年绩效考核全年绩效考核 分为优秀分为优秀 、称职、称职、 需改进需改进三个级别三个级别 分为优秀

9、、称职、分为优秀、称职、 需改进、不称职需改进、不称职四四 个级别个级别 考核内容 增加增加“态度态度”考核考核增加增加“态度态度”考核考核 和和“能力能力”考核考核 述职 无需述职程序无需述职程序总经理级与经理级总经理级与经理级 需述职需述职 季度绩效考核季度绩效考核 分为优秀、称职、分为优秀、称职、 需改进需改进三个级别三个级别 只进行绩效考核只进行绩效考核 无需述职程序无需述职程序 部门分级 部门绩效分三级部门绩效分三级部门绩效分三级部门绩效分三级不进行部门分级不进行部门分级 全行目标 进行全行目标审视进行全行目标审视进行全行目标审视进行全行目标审视不进行全行目标审不进行全行目标审 视视

10、 人员调整 视情况进行人员调视情况进行人员调 整整 进行人员调整进行人员调整不进行人员调整不进行人员调整 保密文件，版权所有 部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全行目标审视全行目标审视 计划财务部统计全 行年度总目标完成 情况； 绩效管理委员会确 定一类部门绩效级 别分布比例。 各位行领导对所 辖部门进行关键 业绩指标考核； 人力资源部汇总 信息确定各部门 绩效分级结果。 绩效管理委员会 审定部门绩效分 级结果 考核人对被考核 人进行关键业绩 指标考核、能力 考核和态度考核； 人力资源部按照 考核得分确定总 经理级人员及经 理级人

11、员绩效分 级结果； 各部门按照部门 绩效分级结果确 定一般员工绩效 分级结果。 总经理级与经理 员工进行述职 考核人向被考核 人反馈考核结果， 制订改进计划。 根据考核结果进 行绩效提升辅导 人力资源部根据 考核结果发放年度 绩效工资 基本工资调整 进行人员岗位调 整 制订年度培训开 发计划 淘汰不合格员工 保密文件，版权所有 部门业绩部门业绩 全行业绩全行业绩 个人业绩个人业绩 保密文件，版权所有 一类部门 绝大部分业绩指标为定性 指标的部门。 包括：办公室、发展研究 部、人力资源部、会计部、 清算中心、信息技术部、 法律事务部、稽核部、监 察部、党委办公室、董事 会办公室（监事会办公室、

12、证券事务部） 二类部门 绝大部分业绩指标为定量 指标的部门 包括：计划财务部、风险 管理部、授信审查部、国 际业务部、公司业务部、 个人业务部、金融同业部、 基金托管部、资金营运部、 网络银行部、资产保全部 保密文件，版权所有 例例 一类部门的绩 效级别分布直 接与全行目标 实现情况挂钩 保密文件，版权所有 保密文件，版权所有 注：注： 1、待定类总经理级级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为、待定类总经理级级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为“需改进和需改进和”不称职不称职”两类；两类； 2、半年与年度考核过程中，各部门、半年与年度考核过程中，各部门如出现由于经营或管理不善而导致重要业绩指

13、标如出现由于经营或管理不善而导致重要业绩指标 （权重排名在前三位的指标）严重低于预定目标的情形（定量指标低于底限值，定性指（权重排名在前三位的指标）严重低于预定目标的情形（定量指标低于底限值，定性指 标被评为标被评为“不称职不称职”），可对责任人进行处理直至解除劳动合同。），可对责任人进行处理直至解除劳动合同。 保密文件，版权所有 优秀、称职类部门优秀、称职类部门 需改进类部门需改进类部门 级人 员 待定类经理级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为待定类经理级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为“需改进和需改进和”不称职不称职”两类两类 保密文件，版权所有 建议建议 保密文件，版权所有 建议建

14、议 保密文件，版权所有 工资档次工资档次 低低 高高 全年绩效考核为全年绩效考核为“优秀优秀” 连续两年或累计三年全连续两年或累计三年全 年绩效考核为年绩效考核为“称职称职” 全年绩效考核为全年绩效考核为“不称职不称职” 连续两年或累计三年全连续两年或累计三年全 年绩效考核为年绩效考核为“需改进需改进” 考核结果考核结果 保密文件，版权所有 连续两年或累计三次全年绩效考核为连续两年或累计三次全年绩效考核为“优秀优秀” 的员工优先进入后备人才库或调整相应的级别的员工优先进入后备人才库或调整相应的级别 对于连续两年或累计三次全年绩效考核为对于连续两年或累计三次全年绩效考核为“不不 称职称职”的员工

15、，公司有权依法解除劳动合同的员工，公司有权依法解除劳动合同 年度绩效考核结果是决定员工是否进行职位晋升的年度绩效考核结果是决定员工是否进行职位晋升的 主要依据，年度能力考核是公司决定总经理级人员主要依据，年度能力考核是公司决定总经理级人员 和经理级人员是否晋升的参考依据和经理级人员是否晋升的参考依据 保密文件，版权所有 人力资源部根据年度人力资源部根据年度“绩效面谈表绩效面谈表”中的原因分析和绩效改进计划，对全体员工中的原因分析和绩效改进计划，对全体员工 能力态度考核结果进行分析，制定下年度员工培训计划。能力态度考核结果进行分析，制定下年度员工培训计划。 人力资源部每季度根据员工绩效面谈中反应

16、出来的原因和绩效改进计划，对员人力资源部每季度根据员工绩效面谈中反应出来的原因和绩效改进计划，对员 工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整。工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整。 1 2 保密文件，版权所有 指导反馈 2 3 4 1 目标达成过程目标达成过程 信息收集信息收集 目标完成情况目标完成情况 目标设定目标设定 设定目标的本身需要通过上 级与下级间的不断沟通反馈， 进行工作方向指引，设定目 标 目标达成过程中上级针对下级具体 情况进行不断的指导，帮助工作的 顺利进行，进行绩效提升辅导 对与绩效相关的日常行 为进行记录，为未来目 标达成评估和绩效提升 提供支持与依据 通过绩

17、效考核，评价目标完成情况， 并与下级进行绩效面谈，系统分析 优点与不足，为下一个控制周期的 绩效提升提供支持 保密文件，版权所有 制定目标后，直接上级必须提供制定目标后，直接上级必须提供 日常考核信息记录日常考核信息记录 记录人：记录人： 被指导人：被指导人： 时间：时间： 保密文件，版权所有 通过充分通过充分 沟通，共沟通，共 同制定绩同制定绩 效改进的效改进的 计划计划 共同分析绩共同分析绩 效差距产生效差距产生 原因，或优原因，或优 秀绩效的来秀绩效的来 源，以积累源，以积累 经验，提高经验，提高 绩效绩效 与关键绩与关键绩 效及态度效及态度 能力相关能力相关 的指标或的指标或 行为行为 保密文件，版权所有 一、一、绩效管理体系概述绩效管理体系概述 二、绩效管理体系内容二、绩效管理体系内容 三、绩效管理实施障碍分析三、绩效管理实施障碍分析 保密文件，版权所有 保密文件，版权所有 障碍障碍难度难度障碍解决方式障碍解决方式 管理层意见统一管理层意见统一全员范围内宣传推广全员范围内宣传推广 理念统一理念统一 技术传播技术传播 人力资源部牵头，落实到各个环节人力资源部牵头，落实到各个环节 构建绩效导向的人力