目标管理管理者应该掌握的管理工具

1、目标管理目标管理 管理者应该掌握的管理工具管理者应该掌握的管理工具 从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是 每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天， 他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的 任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任 务，第四天、第五天，他投入的时间越来

2、越多，但是他制定的任务越来务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来 越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人， 你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时 间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。 我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、工作，增我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、工作，增 加时间投入，但是如果我们花一点时间，打磨一下我们的

3、工具，我们的加时间投入，但是如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的 工作效率可能会大大提高，工具的意义在于提高我们的工作效率。工作效率可能会大大提高，工具的意义在于提高我们的工作效率。今天今天 我们大家共同打磨一下自己的工具，学习一种有用的管理方法：目标管我们大家共同打磨一下自己的工具，学习一种有用的管理方法：目标管 理。希望能对大家有所帮助，能提高自己的工作效率。理。希望能对大家有所帮助，能提高自己的工作效率。 请各位思考：请各位思考： 您在您的管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？您在您的管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？ 为什么？为什么？ 管理面临的核

4、心问题管理面临的核心问题 如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标， 使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作？使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作？ 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生 分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定 任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定任何目标，由他们自己随意制定摸高

5、的高度；第二组规定每个人首先定 一个标准，比如要摸到一个标准，比如要摸到1.601.60米或米或1.801.80米。试验结束后，把两组的成绩全米。试验结束后，把两组的成绩全 部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没 有制定目标的第一组。有制定目标的第一组。 摸高试验摸高试验 摸高试验证明了一个道理：摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。目标对于激发人的潜力有很大作用。 年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手 山田本一出人意料夺得了世

6、界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的山田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的 成绩时，他说了这么一句话：成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。凭智慧战胜对手。”当时，不少人都认当时，不少人都认 为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚故弄玄虚”。 年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的自传自传中是这么中是这么 写的：写的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿 途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是

7、一棵途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵 大树；第三个标志是一座红房子大树；第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开这样一直画到赛程的终点。比赛开 始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲去，过第一个目标始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲去，过第一个目标 后，我又以同样的速度向第二目标冲去。起初，我并不懂这样的道理，后，我又以同样的速度向第二目标冲去。起初，我并不懂这样的道理， 常常把我的目标定在千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公常常把我的目标定在千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公 里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓

8、倒了。里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。 小目标小目标 大成功大成功 大成功是由小目标所累积，要达到目标，必须是一步一个台阶的走大成功是由小目标所累积，要达到目标，必须是一步一个台阶的走 上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步 步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感成功的感 觉觉”，而这种，而这种“感觉感觉”将强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发挥将强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发挥 潜能去达到下一个目标。潜能去达

9、到下一个目标。 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有 三个不同的回答。三个不同的回答。 第一个石匠回答：第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。我正在盖一座教堂。” 三个石匠的寓言三个石匠的寓言 如果我们用如果我们用“自我期望自我期望”、“自我启发自我启发”和和“自我发展自我发展”三个指标三个指标 来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我

10、期望值太低，在职场来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场 上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期 望值过高，在团队中，此人很可能是个独行、望值过高，在团队中，此人很可能是个独行、“笑傲江湖笑傲江湖”式的人物。式的人物。 第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启 发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。 一个优秀的管理团队，必然会制定

11、一个合理的企业目标，把这个目一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目 标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员工的心里去，落标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员工的心里去，落 实到每一个员工的行为中去。实到每一个员工的行为中去。 从管理的角度来看，我们就发现第三个从管理的角度来看，我们就发现第三个 石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不 够明确之嫌。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那么他对自够明确之嫌。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那么他对自 己的目标就

12、更明确了。当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕责己的目标就更明确了。当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕责 任不在石匠，而是在石匠的上司了。任不在石匠，而是在石匠的上司了。 什么是管理什么是管理 l管理不等于指挥、控制或约束；管理不等于指挥、控制或约束； l计划、组织、协调、控制是管理的过程，不是管理本身；计划、组织、协调、控制是管理的过程，不是管理本身； l管理是通过他人做好工作的意志行为；管理是通过他人做好工作的意志行为； l管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术； l管理是交换，但又不仅仅是交换。管理是交换，但又不仅仅是

13、交换。 l目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。 什么是目标管理什么是目标管理 v目标管理不是计划管理；目标管理不是计划管理； v目标管理不是对目标的管理；目标管理不是对目标的管理； v目标管理是通过目标实现管理；目标管理是通过目标实现管理； v目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标， 转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管 理技术。理技术。 目标管理源于美国管理专家目标管理源于美

14、国管理专家德鲁克德鲁克，他在，他在19541954年出版的年出版的管理的实管理的实 践践一书中，首先提出了一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张目标管理和自我控制的主张”，认为，认为“企业企业 的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的 分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多， 发生内耗和浪费的可能性越大发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和。概括来说也即是让企业的管理人员和 工人亲自参加工作目标的制

15、订，在工作中实行工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制自我控制”，并努力完，并努力完 成工作目标的一种管理制度。成工作目标的一种管理制度。 目标管理原则目标管理原则 v企业的目的和任务必须转化为目标，企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，变为多目并且要由单一目标评价，变为多目 标评价。标评价。 v 必须为企业各级各类人员和部门规定目标必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的。如果一项工作没有特定的 目标，这项工作就做不好。目标，这项工作就做不好。 v 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都

16、要被，大家都要被“目目 标标”所管理。所管理。 v 实现目标与考核标准一体化实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决，即按实现目标的程度实施考核，由此决 定升降奖惩和工资的高低。定升降奖惩和工资的高低。 v 强调发挥各类人员的创造性和积极性强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积级参与目标的制。每个人都要积级参与目标的制 定展开和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定定展开和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定 的目标，以满足的目标，以满足“自我成就自我成就”的要求。的要求。 v 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是任何分目标，都

17、不能离开企业总目标自行其是。在企业规模式模扩大。在企业规模式模扩大 和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些 目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目 标位置，实现综合平衡的结果。标位置，实现综合平衡的结果。 德鲁克：目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取德鲁克：目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取 而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标

18、，事先设立绩效衡量标 准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可 的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。 德鲁克：任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的德鲁克：任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的 贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的 努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必

19、须融成一体，产生出一种 整体的业绩整体的业绩没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。 目标管理的核心目标管理的核心 建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽 其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总 经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相 同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体 目标的实现，有赖于各部门目

20、标的顺利实现。目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。 目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为： 1 1 重视人的因素。重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的 管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，在这管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，在这 一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺 目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。目标和被授权之后是自觉、自主和自治

21、的。 2 2 建立目标锁链与目标体系。建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将目标管理通过专门设计的过程，将 组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目 标到经营单位目标，再到部门目标、最后到个人目标。在目标分解过程标到经营单位目标，再到部门目标、最后到个人目标。在目标分解过程 中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环 环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自环相扣，相互配合，形成协调统一的目标

22、体系。只有每个人员完成了自 己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 3 3 重视成果。重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考 核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评 的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标准。至于完成目标的具体过程，的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标准。至于完成目标的具体过程， 途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理

23、制度下，监督的成 分很少，而控制目标实现的能力却很强。分很少，而控制目标实现的能力却很强。 目标管理的基本程序目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：目标管理的具体做法分三个阶段： v第一阶段为目标的设置；第一阶段为目标的设置； v第二阶段为实现目标过程的管理；第二阶段为实现目标过程的管理； v第三阶段为测定与评价所取得的成果。第三阶段为测定与评价所取得的成果。 一、目标的设置一、目标的设置 目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可 以细分为以细分为4 4个步骤：个步骤： v第一步，第一步，预定目标。预定目标。这是一个暂时的

24、、可以改变的预案。这这是一个暂时的、可以改变的预案。这 个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以 由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由 上下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长上下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长 远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。 v第二步，第二步，重新审议组织结构和职责分工。重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一目标管理要求每一 个目标都有确定的责任主体，因此预设目标之

25、后需要重新审个目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审 视现有的组织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标视现有的组织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标 责任者和协调关系。责任者和协调关系。 v第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上 级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目 标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的 意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目意见，帮助下级建立

26、与组织目标相一致的支持性目标。分目 标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾此失标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾此失 彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团队的彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团队的 分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，共同分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，共同 支持组织总体目标的实现。支持组织总体目标的实现。 v第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现 后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋

27、予下属相应资源配 置权力，实现责权利的统一。置权力，实现责权利的统一。由下级写成书面协议，编制目由下级写成书面协议，编制目 标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目 标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可参照下表所示的标准。标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可参照下表所示的标准。 不恰当的目标 恰当的目标 l以过程或活动的形式来表述 l无法完全实现，没有具体的完成 目标的期限 l对期望达到的目标定义得

28、模棱两 可 l理论化或理想化 l没有真正的结果 l或者过于简练、不清楚，或者太 长、太复杂 l重复，一项陈述中包含两个或多 个承诺 l缺乏对改进的要求 l以最终结果来表述 l在确定的时间内可以完成 l确定目标的完成形式 l与公司的管理有关，从公司管理 的实际出发 l对公司的成功很重要 l尽可能的用数量最精确的说明 l一项陈述只限于一个重要的承诺 我们在设置目标的时候，应该尽量使目标可量化可评估。我们在设置目标的时候，应该尽量使目标可量化可评估。 下表将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。下表将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。 不可评估的目标 可能评估的目标 l获得较高的

29、利润 l提高生产部门的生产率 l保证产品的质量 l主管人员增加与下属的沟通 l维持电脑网络系统的稳定性 l在本年末实现利润15% l在不增加费用和保持现有质量水平 的情况下，本季度的生产率比上季度 增长10% l产品抽查的不合格率低于3 l主管人员每周花费在与每个下属人 员沟通的时间不少于2个小时 l由于技术问题网络中断的次数每季 度不超过1次，每次能够在1小时之 内恢复正常 二、二、 实现目标过程的管理实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不 管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动

30、全局。因此领导在管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在 目标实施过程中的管理是不可缺少的。目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经首先进行定期检查，利用双方经 常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便 于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、 不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定手续，修改原定不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定手续，修改原定 的目标。的目

31、标。 三、总结和评估三、总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告； 然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下 一阶段目标，开始新循环。一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因如果目标没有完成，就分析原因 总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。 对目标管理的检视对目标管理的检视 为了确保目标管理真正能够发挥它所应有的作用，还需要认真仔细地对为了确保目标管理真正能够发挥它所应有的作用，还需要认

32、真仔细地对 目标管理进行检视，具体标准见下：目标管理进行检视，具体标准见下： v目标是否体现工作的主要特征？目标是否体现工作的主要特征？ v目标是否太多？如果目标太多，能否合并一些目标？目标是否太多？如果目标太多，能否合并一些目标？ v目标是否是可以检验？也就是在完成目标的周期结束后，能否判断自己目标是否是可以检验？也就是在完成目标的周期结束后，能否判断自己 的目标是否已经实现。的目标是否已经实现。 v目标是否明确：目标是否明确： p数量指标（完成工作的数量如何）数量指标（完成工作的数量如何）； p质量指标（工作结果应达到什么样的质量标准）。质量指标（工作结果应达到什么样的质量标准）。 p时间

33、指标（完成目标的期限）。时间指标（完成目标的期限）。 p成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）。成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）。 v目标是否既合理又具有挑战性？目标是否既合理又具有挑战性？ v目标中是否包括：目标的改进目标中是否包括：目标的改进、个人发展目标。个人发展目标。 v个人的目标是否与组织的目标相一致，并且与其他个人的目标不发生矛个人的目标是否与组织的目标相一致，并且与其他个人的目标不发生矛 盾冲突？盾冲突？ v是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通？是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通？ v是否有短期目标？是否有短期目标？ v有关目标

34、的基本假设是否明确？有关目标的基本假设是否明确？ v目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？ v在实行目标管理的过程中能否及时地提供反馈并采取纠正措施？在实行目标管理的过程中能否及时地提供反馈并采取纠正措施？ v实现目标是否具备足够的资源和权限？实现目标是否具备足够的资源和权限？ v那些希望实现目标的人是否有机会提出他们的目标建议？那些希望实现目标的人是否有机会提出他们的目标建议？ v下级人员对分配给他们的职责是否有控制力？下级人员对分配给他们的职责是否有控制力？ 目标管理与现行经济责任制的区别目标管理与现行经济责任制的区别 v目标设置的方法不同目标设置

35、的方法不同 自己制定个人目标。自己制定个人目标。“目标管理目标管理”中的中的“目标目标”是由上下级共同制定是由上下级共同制定 的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标目标”一般是一般是 由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余 地，但并没有自主权。地，但并没有自主权。 v目标间的关系不同目标间的关系不同 完成企业目标就是完成个人目标完成企业目标就是完成个人目标。“目标管理目标管理”强调个人目标、团体强调个人目标、团体 目标和企业目标的统一，个人和团体

36、的利益同企业的利益融合在一起；目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起； 而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往 往与企业整体利益发生冲突往与企业整体利益发生冲突( (讨价还价、拼设备、互相拆台等讨价还价、拼设备、互相拆台等) )。 u管理方式不同管理方式不同 自己确定工作方法。自己确定工作方法。“目标管理目标管理”采用员工自我管理的方式，上采用员工自我管理的方式，上 级通过分权和授权来实施例外控制。经济责任制则往往采用命令方级通过分权和授权来实施例外控制。经济责任制则往往采用命令方 式，

37、下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负 赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。 u成果评价方法不同成果评价方法不同 自我评价，自我改进。自我评价，自我改进。“目标管理目标管理”根据上下级结合制定的评价根据上下级结合制定的评价 标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据 上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。 应该看到我国企业搞经济

38、责任制的本意是实行目标管理，但因为在应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在 上述方面难以达到目标管理的要求，所以才变成现在这个样子。上述方面难以达到目标管理的要求，所以才变成现在这个样子。 让员工自己当老板，自己管理自己，让员工自己当老板，自己管理自己， 变变“要我干要我干”为为“我要干我要干”。 目标管理的威力目标管理的威力 通过目标连锁体系，通过目标连锁体系，使个人和部门的责、权、利明确、具体使个人和部门的责、权、利明确、具体, ,消除消除“死死 角、暗区和交叉带角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。 通过上下沟通

39、，通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员 参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。 通过授权、分权和自我管理，通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员既提高了管理者的领导水平，又提高了员 工素质。工素质。 通过人人制定目标，通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于 个人和企业的稳定和长期发展。个人和企业的稳定和长期发展。 通过上下级共同制定评价标准和目标，通过上下级共同制定评价标准

40、和目标，能够客观、公正地考核绩效和实能够客观、公正地考核绩效和实 施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。 总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企 业内部团结。业内部团结。 目标体系图目标体系图 目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标 的连锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下作用：的连锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下作用： 使各单位了解彼此目标的

41、进度，便于加强横向联系；使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系； 领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整；领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整； 可以加强对各目标的均衡控制；可以加强对各目标的均衡控制； 员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。 建立目标体系图的基本程序建立目标体系图的基本程序 制定公司的总目标；制定公司的总目标； 往下延伸制定单位目标；往下延伸制定单位目标； 制定直线部门目标；制定直线部门目标； 制定职能部门目标；制定职能部门目标； 制定各阶层的共同目标；制定各阶层的共同目标； 往下延伸制定个

42、人目标；往下延伸制定个人目标； 整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间 的关联网络图。的关联网络图。 某机床厂推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调某机床厂推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调 动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标 管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。 多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖

43、掘了企业内部力，多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部力， 增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段第一阶段：目标制订阶段 1 1总目标的制订。总目标的制订。 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并 根据企业的具体生产能力，提出了根据企业的具体生产能力，提出了“三提高三提高”、“三突破三突破

44、”的年度总方的年度总方 针。所谓针。所谓“三提高三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能 力；力；“三突破三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突 破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方 案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过， 正式制定出全厂的年度总目标。正式制定出全厂的年度总目标。 2 2部门目标的制订部

45、门目标的制订 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行 层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管 理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准： 其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下 达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总 目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标中

46、的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成， 目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和 参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要 的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要 协作项目：其中必考目标一般控制在协作项目：其中必考目标一般控制在2-42-4项，参考目标项目项，参考目标项目 可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报 厂部，通过协调和

47、讨论最后由厂部批准。厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3 3目标的进一步分解和落实。目标的进一步分解和落实。 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层 层落实到每个人。层落实到每个人。 v部门内部小组部门内部小组( (个人个人) )目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、 拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组 ( (个人个人) )努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。努力完成

48、各自目标值，保证部门目标的如期完成。 v该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门 目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。 通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1 1自我检查、自我控制和自我管理：自我检查、自我控制和自我管理：

49、 目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单 位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标， 所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照 目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理自我管理”，能充分，能充分 调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，调动各部门及每一个人的主观能动性和

50、工作热情，充分挖掘自己的潜力， 因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况， 并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。 2 2加强经济考核：加强经济考核： 虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制， 即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的 一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次一个循环周

51、期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次 和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积 极性，有力地促进了经济责任制的落实。极性，有力地促进了经济责任制的落实。 3 3重视信息反馈工作：为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采重视信息反馈工作：为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采 取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂- -十分重视目标实施过程十分重视目标实施过程 中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法

52、： v建立建立“工作质量联系单工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。 尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单工作质量联系单” 中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工 作效率、减少了部门之间不协调现象。作效率、减少了部门之间不协调现象。 v通过通过“修正目标方案修正目标方案”来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修 正目标以及修正原因等，并规

53、定在工作条件发生重大变化需修改目标时，正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时， 责任部门必须填写责任部门必须填写“以修正目标方案以修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员提交企业管理委员会，由该委员 会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。 该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加 强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动 性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被

54、动局面，转变为积极性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极 寻找和解决问题的主动局面。寻找和解决问题的主动局面。 第三阶段：目标成果评定阶段第三阶段：目标成果评定阶段 目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评 定阶段显得十分重要，该厂采用了定阶段显得十分重要，该厂采用了 自我评价自我评价 和上级主观部和上级主观部 门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的1010日之前，日之前， 每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表

55、报送企业管理 委员会委员会( (在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工 作做一恰如其分的评价作做一恰如其分的评价) )；企业管理委员会核实后，也给予；企业管理委员会核实后，也给予 恰当的评分；如必考目标为恰当的评分；如必考目标为3030分，一般目标为分，一般目标为1515分。每分。每 一一 项目标超过指标项目标超过指标3%3%加加1 1分，以后每增加分，以后每增加3%3%再加再加1 1分。一般目标分。一般目标 有有- -项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中 的的3 3分，影响其他部门目

56、标完成的则扣分增加到分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5 5分：加分：加1 1分分 相当于增加该部门基本奖金的相当于增加该部门基本奖金的1%1%，减，减1 1分则扣该部门奖金的分则扣该部门奖金的 1%1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%10%的奖金。的奖金。 该厂在目标成果评定工作中深深体会到：该厂在目标成果评定工作中深深体会到： 目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起 来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的

57、成功。 目标管理过程 目标制定阶段 目标成果 评定阶段 目标实施阶段 v一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理， 根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。 事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经 用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销 售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员 的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售的实际薪资就包括基本工资和一定

58、比例的个人销售 奖金两部分。奖金两部分。 v销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们 很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交 货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经 理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施 这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部 门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 v他们请了一家咨询公司指

59、导管理人员设计新的绩效他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效 评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。 他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构， 包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定 奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。 他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回 顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

60、v然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。 部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产 部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨 生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的 问题。客户满意度下降，利润也在下滑。问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 思考思考 1 1、本案例的问题可能出在哪里？、本案例的问题可能出在哪里？ 2 2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？、为什么设定目标（并与