ERP实施的项目管理

1、ERP实施的项目管理通过对风险的认识和分析 ,我们能够意识到 :建立起一整套行之有效的项目和 风险治理机制，对提升ERP系统的实施成功率至关重要。对ERP项目所有方面的打算、组织、治理和监控，是为了达到项目实施后的 预期成果和目标而采取内部和外部的连续性的工作程序。这是对时刻、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平稳的差不多原则。以下是结合实施ERP项目的实际体会，介绍ERP项目治理的要紧内容、工具 和方法。一、典型的项目治理循环一个完整的ERP项目通常包括三大时期：需求分析、系统选型和系统实施；在 系统实施时期又可细分为实施打算、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换 运行、运

2、行后评估五个要紧步骤。项目治理围绕整个 ERP项目的全过程，对项目 的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择 ,以及系统的实施进行全面的治理和 操纵。一个典型的ERP项目治理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目打 算、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项要紧内容。图 1反映了 ERP项 目的实施时期和项目治理循环之间的关系。1.项目开始项目开始时期要紧针对ERP项目的需求、范畴和可行性进行分析，制定项目 的总体安排打算，并以项目合同的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责 任和授权。在项目开始时期进行的项目治理要紧包括以下内容 ：需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估 ，并据此明确E

3、RP项目成 果的期望和目标。项目范畴定义在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范 畴。可行性分析按照项目的期望和目标以及估量项目的实施范畴 ，对企业自身的 人力资源、技术支持等方面作出评估 ,明确需要为配合项目而采取的措施和投资 的资源。项目总体安排对项目的时刻、进度、人员等作出总体安排 ，制定ERP项目的 总体打算。项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同，明确双方职责，并 由企业按照项目的需要对咨询公司进行项目治理的授权。2. 项目选型在明确了项目的期望和需求后 ,系统选择时期的要紧工作确实是为企业选择 合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一样过程为：选择候选供应商

4、项目咨询公司按照企业的期望和需求 ,综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品 ,选择 出若干家重点候选对象。候选系统演示重点候选对象按照企业的具体需求，向企业的治理层和有关业 务部门作针对性的系统演示。系统评估和选型项目咨询公司按照演示结果对重点候选对象的优势和劣势 作出详细分析 ,向企业提供参考意见 ;企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见 确定初步选型 ,在通过商务谈判等工作后 ,最终决定入选系统。在项目选型时期的要紧项目治理工作是进行系统选择的风险操纵,包括：正确全面评估系统功能 ,合理匹配系统功能和自身需求 ,综合评判供应商的产品功能和 价格、技术支持能力等因素 ,以及幸免在系统选型过

5、程中可能显现的贿赂舞弊等 行为。3. 项目打算项目打算时期是ERP项目进入系统实施的启动时期，要紧进行的工作包括：确 定详细的项目实施范畴、定义递交的工作成果、评估实施过程中要紧的风险、 制定项目实施的时刻打算、成本和预算打算、人力资源打算等。确定详细的项目范畴对企业进行业务调查和需求访谈 ,了解用户的详细需求 ,据此制定系统定义 备忘录 ,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范畴。定义递交的工作成果企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施 终止时需要递交的工作成果 ,包括有关的实施文档和最终上线运行的系统。评估实施的要紧风险由实施咨询公司结合企业的实际情形对实施系统进行风险评估

6、,对估量的要紧风险采取相应的措施来加以预防和操纵。制定项目的时刻打算在确定详细的项目范畴、定义递交的工作成果和明确估量的要紧风险的基础上 ,按照系统实施的总体打算 ,编制详细的实施时刻安排。制定成本和预算打算按照项目总体的成本和预算打算，结合实施时刻安排，编 制具体的系统成本和预算操纵打算。制定人力资源打算确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的 咨询人员和企业方面的关键业务人员 ;对用户方面参与实施的关键人员 ,需要对其 日常工作作出安排 ,以确保对实施项目的时刻投入。4. 项目执行项目执行时期是实施过程中历时最长的一个时期 ，贯穿ERP项目的业务模拟 测试、系统开发确认和系统转换

7、运行三个步骤中。实施的成败与该时期项目治 理进行的好坏休戚有关。在项目执行时期进行的项目治理的要紧内容包括 :实施打算的执行按照预定的实施打算开展日常工作 ，及时解决实施过程中显 现的各种人力资源、部门和谐、人员沟通、技术支持等咨询题。时刻和成本的操纵按照实施的实际进度操纵项目的时刻和成本 ，并与打算进 行比较 ,及时对超出时刻或成本打算的情形采取措施。实施文档对实施过程进行全面的文档记录和治理 ,对重要的文档需要报送项 目实施领导委员会和所有有关的实施人员。 项目进度汇报以项目进度报告的形 式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情形、差不多开展的工作和 需要进一步解决的咨询题。项目例会

8、定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人 员参加的项目实施例会 ,和谐解决实施过程中显现的各种咨询题。会议纪要对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要 ,对会议作出的 各项决定或讨论的结果进行文档记录 ,并分发给与会者和有关的项目实施人员。5. 项目评估及更新项目评估及更新时期的核心是项目监控 ,确实是利用项目治理工具和技术来 衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于 ERP项目的业务模拟测试、 系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新时期常用的项目 治理工具和技术有 :时期性评估对项目实施进行时期性评估，小结实施是否按打算进行并达到所 期望的时期性成果

9、,如果显现偏差 ,研究是否需要更新打算及资源 ,同时落实所需的 更新措施。项目里程碑会议在项目实施达到重要的里程碑时期 ，召开项目里程碑会议，对 上一时期的工作作出小结和评估实施进度及成果 ,并动员部署下一时期的工作。质量保证体系通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实 施过程中的各种文档 ,从而建立起质量保证体系 ,确保在实施完成后企业能够达到 对系统的完全把握和持续改善的目标。6. 项目完成项目完成时期是整个实施项目的最后一个时期。现在 ,工作接近尾声 ,差不多 取得了项目实施成果。在这一最后时期 ,仍有重要的项目治理工作需要开展 ,切莫 掉以轻心 :行政验收结合项目最初对系

10、统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。 项 目总结对项目实施过程和实施成果作出回忆和总结。体会交流交流分享在实施过程中的体会和教训。正式移交系统正式运转及使用 ,由企业的运算机部门进行日常爱护和技术支 援。贯穿上述六个项目治理时期全过程的工作是 :项目的表现衡量和质量治理 ,以 及项目风险的治理操纵。本文的下半部分将对这两项贯穿项目治理全过程的工 作进行具体介绍。二、项目的表现衡量和质量治理质量治理是项目治理的重要方面之一,建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量治理的关键。1.建立项目的表现衡量标准项目表现衡量标准的制定依据是项目打算,通过项目目标和实施策略的具体内容建立项目的期望 ,作

11、为项目表现衡量标准的基础和核心。具体的项目表现衡 量标准能够包括以下要紧的内容 :工作XX和项目具体步骤；差不多时刻估量和成本预算；财务推测和资金打算；工作详细安排；质量要求；项目小组中意程度；最终用户中意程度 ；企业治理层和出资人中意程度。2.观看项目的实际表现情形通过项目执行过程中正式或非正式的渠道 ,收集项目实施的有关信息 ,观看项 目实际的表现情形。在这一步骤中能够利用的信息渠道有 : 正式渠道,如:项目进 度报告,项目例会,项目里程碑会议 ,各种会议纪要等 ；非正式的渠道 ,如:与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论,与企业治理层或出资方非正式的交流等。 3.比较实际表现和衡量标准比较

12、项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准要紧是通过回答两个咨询 题:项目进展如何 ?和如果发生了与项目打算的偏离 ,是如何造成的 ?。表现衡量标准为客观评判项目状况提供了依据 ,使决策人员能够迅速、有效 地对项目的实际进展情形作出客观、公平的判定 ,从而及时采取必要的措施。通 过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估 ,始终是项目小组和企业高级治理层 的责任。4.采取纠正措施在比较项目实际表现和衡量标准后 ,如果显现偏差 ,就需要采取纠正措施 ,及时 将实施项目拉回到正轨。纠正措施能够采取以下的形式：重新制定项目打算；重新安排项目步骤；重新分配项目资源；调整项目组织形式和项目治理方法。三、项目风险

13、的治理操纵在对企业实施ERP系统的风险分析中，我们意识到，ERP项目潜在的风险包括： 软件风险 如软件功能风险和软件选择风险 ；实施风险 如项目组织风险、 时刻和进度操纵风险、成本操纵风险和实施质量操纵风险、转变风险 治理 观念转变的风险、组织架构调整的风险、业绩考评体系改变的风险等。对 ERP 项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行治理和操纵,是项目治理贯穿 ERP项目全过程的重要内容。以下是对项目风险治理和操纵的方面和工具作一介绍。1.风险治理模型关于一个ERP实施项目的风险治理，第一需要对项目本身有着深刻的认识和 懂得,通过懂得项目去识别项目潜在的各种风险。在对项目风险识别的基础上,评

14、估进行项目风险治理的操纵点。通过识别项目风险和测试风险治理的操纵点 ,选 择确定剩余的、需要着重注意的项目风险 ,并对这部分的剩余风险作出进一步的 讲明。在项目实施的过程中 ,针对这部分风险采取专门措施进行风险治理和操纵 , 从而最大程度地降低风险、操纵风险。在上述风险治理模型中 ,能够发觉 :在最初的懂得项目时期 ,识别的潜在风险可 能数量专门多 ;通过评估项目风险治理的操纵点 ,对潜在风险进行选择 ,去除那些能 够运用通常的项目治理措施加以幸免和克服的潜在风险 ,从而使实施人员能够将 精力集中于那些为数不多的剩余风险上 ;在确定了剩余风险后 ,有的放矢地进行相 应的治理和操纵 ,最终使实施

15、的整体风险能够得到有效的操纵。能够看出 ,风险治理的实质确实是 :识别风险、选择风险、操纵重点风险、最 终降低风险。2.风险治理的具体内容通常风险治理能够分为四个步骤 :识别风险、衡量风险、治理风险、监控项 目表现。识别风险要紧的工作是确定可能阻碍项目实施的风险并记录风险的特点。 需要注意的是 :风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的 ,而不仅仅是项目的开始 时期 ;可能的风险包括各种内部因素和外部因素 ;在识别风险的同时 ,需要辩证地分 析其负面效应 （即风险带来的威逼 ）和正面效应 （即潜在的机会 ）。衡量风险 ,要紧是对识别的风险进行评估 ,确定风险与风险之间的相互作用以 及潜在的一系列后果 ,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在 这一时期能够采纳的分析工具 ,包括风险评估矩阵 , 预期投资回报率 、模拟 和决策树 等工具。治理风险是风险操纵中最为直截了当、也是最为关键的一个步骤。在治理风险过程中 ,需要对风险的正面效应 （即潜在的机会 ）制定增强措施 ,对 风险的负面效应 （即可能的威逼 ）制定应对方法。关于不同的风险 ,需要按照其重 要性、阻碍大小以及差不多确定的处理优先次序 ,采取相应的措施加以操纵 ,对负 面风险的反应能够是尽量幸免、努力减小或设法接