半年总结会会议纪要

1、会议纪要会议名称新大禹08年上半年总结会会议地点和平温泉之都会议室会议时间10 月 12 日 14： 30 至 10 月 14 日 18:00会议主持人秦岭会议记录朱钟霞、陈靖靖会议参与人详见附件执行事项序号执行任务责任人完成时间1总结各部门管理工具，每部门提供三个好的管理方 法、工具，对其命名，说明使用工具并进行结果分 析。可评选前三甲，装订成册各部门每月做一次。2对重大项目问责制补充一个附则，说明什么情况要 罚款，什么情况要降薪、什么情况要降职。王爱国3为新进员工制定表格和流程图。列出什么时间做什 么、具体的流程以及谁协助他完成，通过表格指引 他们怎么做。陈幼娥4执行工作计划奖惩制度秦岭5

2、商标是进行注册的，这是很严肃的。会议文件落款 绝对不能只是使用“新大禹环保”，LOGO要用已经注册的新版。总助室议定事项序 号事项摘要事项内容1商务中心工程 预算确认流程商务中心工程预算确认流程需规定由总经理签字审批才可到财务， 进行采购。2营销中心借支 及报销流程1、立项项目报销流程1000元以下费用（单笔消费）：报销人一技术、营销项目组一营销 经理一财务中心10005000元以上：报销人一技术、营销项目组一营销经理一分 管副总一财务中心5000兀以上：报销人一项目组负责人一营销经理一分官副总一总 经理一财务中心2、未立项项目费用报销流程未立项项目直接由各部门经理签字，由各部门独自承担， 参

3、照立项项目报销流程。1000元以下费用（单笔消费）：报销人一一营销经理一财务中心10005000元以上：报销人一一营销经理一分管副总一财务中心5000元以上：报销人一一营销经理一分管副总一总经理一财务中心3、驻外机构固定费报销流程 计划内费用：1000元以下费用（单笔消费）：报销人一一营销经理一财务中心10005000元以上：报销人一一营销经理一分管副总一财务中心5000元以上：报销人一一营销经理一分管副总一总经理一财务中心超出计划费用：报销人一一营销经理一分管副总一总经理一财务中心4、车辆费用车辆费用报销流程：报销人一营销助理一营销经理一财务中心5、所有报销流程审批人统一规定时间。3工程中心

4、工程 内部验收确认 流程1. 商务中心不参与验收。2. 工程中心组织验收。3. 验收参与部门：采购、设备、技术（维修部）、工程、质量安全部、营销中心、副总。4. 验收结果要抄送财务中心。5. 验收周期：应提前7个工作日申请，申请后验收在7个工作日内完 成。6. 验收费用由各部门承担。7. 建议内部验收设内部质保期三个月，费用由工程中心承担。4采购物流中心采购管理流 程1. 工程物料采购和药剂采购要分开。2. 进一步细化供应商开发流程，要分清固定供应商与临时供应商的区 另阮3. 统一采购标准版本，采购物流中心做合冋范本要和财务中心一起做。4. 用户要进入采购流程，供应商谈判增加用户；使用过程中，

5、用户发 现质量问题要反馈，投诉。5. 整个采购管理流程要进行重新细分。5采购物流中心工程分包议 标流程流程要重新罗列清楚6采购物流中心 工程项目小土建分包施工 管理流程1. 设定一个度的限制，小土建问题不要流程，冋意确认就可以，但要 事先支会；2. 技术中心不列入分包流程7装备公司申请 设备公司装卸 车流程装卸工作不再用公司技工，从外面申请，一个月过渡期，回去公布一个 节点时间，请工程中心，采购中心注意。8工程项目组织 万案1、参与项目组织的部门包括工程中心、技术中心、采购物流中心、财 务中心、商务中心。2、由工程中心担任项目负责制。9绩效指标更改 的讨论不修改绩效考核指标会议内容：一、主持人

6、秦岭介介绍会议纪律及议程安排：温馨提示：会议纪律：手机调至静音状态，与会人于会议文件写上自身的部 门及姓名；入住相关事宜介绍。会议前热身：互相按摩、脑筋急转弯。二、麦建波开场发言(-)、向与会人员问好，提出会议要求：1、活在当下，把其他一切抛在后面，集中精力开好会议，达到预期效果。三天会议要努力完成四个阶段(循环系统)制定明确的年度目标找出实现目标的措施、方法评估和分析半年工作目标、执行情况目标实现的奖罚制度2、希望大家畅所欲言，找到解决问题的方法，不把问题带回去，把争论留在会议上，把结论带回去。3、会议上要开动脑筋，发言要控制时间。发言前要适当构思，简明而要，让会议更有意 义。4、学习的三种

7、状态：“老裱”“空杯”“镜子”。精英们不要当“老裱”，黑着脸；不要有空杯心态，只会接纳；要找镜子，放开眼睛看看其他人值得学习的地方，把自己的心态放好；学会交流，汲取别人的长处。5、人有两条腿，一是心态，二是技能。决定人的一生最重要的是心态。心态分两种：积极，消极。积极心态是指有明确的目标。“只有懒惰的人，没有失败的人”。（二）、会议议题1、回顾总结，从中提炼出对今后工作具有指导意义的方法。2、学会分享，学习其他人好的工具和管理方法。人猿区别在于使用工具。脑袋也是一个 工具。管理工作能否做得好，在于各项管理方法和管理工具。管理工具是落地系统。 钉子不拿锤子，用拳头可以打进去吗？要减轻工作压力，要

8、寻找各种管理工具。管理 坚持四个字：一抄、二改、三研、四发。3、公司三大管理体系的介绍：人力资源管理体系、全面计划工作管理体系、预算管理体 系。4、全面计划工作管理体系包括：1）目标管理2）时间管理：提高时间的使用效率，时间是否用在有价值的地方。时间花在哪里，成就就在哪里。当天的工作当天完成。3）方法、工具：探索工作的方法。4 ）检查：员工只做你检查的事，不做你希望的事。执行力=制度+检查5、公司目前经济状况及形式分析6、学会危机管理，不要把危机变成危害，提前准备。7、公司未来的发展战略目标三、各职能部门的08年上半年总结及08年下半年计划（一）、营销中心经理廖伟民介绍营销中心08年上半年总结

9、及 08年下半年计划营销中心2008年上半年总结营销中心2008年下半年计划（二）、技术中心经理区尧万介绍技术中心08年上半年总结及 08年下半年计划（详见技术中心08年上半年总结及 08年下半年计划）技术中心2008年上半年总结 技术中心2008年下半年计划（三） 、商务中心经理张建华介绍商务中心08年上半年总结及 08年下半年计划（详见商务中心08年上半年工作总结报告及商务中心08年下半年工作计划）商务中心2008年上半年总结商务中心2008年下半年计划（四） 、采购物流中心经理王金元介绍采购物流中心08年上半年总结及 08年下半年计划（详见采购物流中心 08年上半年工作总结报告及采购物流

10、中心08年下半年工作计划）采购物流中心2008年上半年总结采购物流中心2008年下半年计划（五） 、财务中心经理李焕通介绍财务中心08年上半年总结及 08年下半年计划财务中心2008年上半年总结财务中心2008年下半年计划（六） 、人力资源中心经理陈幼娥介绍人力资源中心08年上半年总结及08年下半年计划（详见人力资源中心 08年上半年工作总结报告及人力资源中心08年下半年工作计划）人力资源中心2008年上半年总结人力资源中心2008年下半年计划（七） 、陈幼娥介绍行政中心 08年上半年总结、张晓云介绍了行政中心 08年下半年计划（详见行政中心08年上半年工作总结报告及行政中心08年下半年工作计

11、划）行政中心2008年上半年总结行政中心2008年下半年计划（八） 、总助室总助张晓云介绍总助室08年上半年总结及 08年下半年计划（详见总助室08年上半年工作总结报告及总助室08年下半年工作计划）总助室2008年上半年总结总助室2008年下半年计划（九） 、工程中心经理陈羽中介绍工程中心08年上半年总结及 08年下半年计划（详见工程中心08年上半年工作总结报告及工程中心08年下半年工作计划）工程中心2008年上半年总结 工程中心2008年下半年计划主持人秦岭通知晚上会议安排，今晚会准时结束，晚上可去泡温泉等娱乐活动。游戏：通向成功之路的方法（创新；没有做不到，只有想不到）（十）、运营中心经理

12、许环海介绍运营中心08年上半年总结及 08年下半年计划（详见运营中心08年上半年工作总结报告及运营中心08年下半年工作计划）运营中心2008年上半年总结运营中心2008年下半年计划（一）、高平织染负责人许环海介绍高平织染08年上半年总结及08年下半年计划（详见高平织染08年上半年工作总结报告及高平织染08年下半年工作计划）高平织染2008年上半年总结高平织染2008年下半年计划（十二）、装备公司负责人袁飞介绍装备公司08年上半年总结及 08年下半年计划（详见装备公司08年上半年工作总结报告及装备公司08年下半年工作计划）装备公司2008年上半年总结装备公司2008年下半年计划四、董事长麦建波对

13、各部门、各单位的工作总结、计划作总结性发会议进行很顺畅，时间控制的很好。各部门的负责人都很年轻，核心团队以年轻人为主、非常有朝气、有热情。公司正在快速成长，管理者岗位都是新上任的员工，需要一定时间的成熟，慢慢适应岗位系统；管理系统运行时间不长，需要一段时间的成长、成熟。会议的主题：总结是为了更好的工作，找到工作中好与不好的地方，找到解决问题的办法和措施；提炼好的部分，让所有人员模仿学习。（一）、各部门、各单位总结计划报告特点：1、营销中心：图表清晰，让人一目了然。所有的数据都有差额分析、对比分析（所有数字只有对比才有意义，没有对比的数字没有说服力）；唯一一个部门把三项费用罗列清楚；数据最丰富。

14、2、技术中心：对存在问题的总结比较精准，对存在问题有较清楚的认识，（认识到了问题就等于解决了问题的一半。）数据稍微欠缺一些。3、商务中心：实例比较多，用案例来分析；管理措施说的比较具体（措施越具体越好，越有效）；缺乏管理工具 表格；传承和复制方面略显不足。（所有管理制度，办法要有效果；效果要复制，传承。）4、采购物流中心：数字、图表比较多，有比较多的百分比数字；能够正视问题，不回避，能充分暴露问题；提出方法比较可行；是第一个清晰表述晨会的方法的部门；能够寻 找外部的数据，在宏观环境中表述我们的数据，这是值得学习的。5、人力资源中心：数字比较清晰，缺少离职率的分析；对自身存在问题能开动脑筋思考，

15、比较准确。6、行政中心总结：进步很快的部门，领会了服务的概念。7、行政中心计划：表格清晰，直观，清楚；第一个提出员工满意度的问题的部门；85%满意度提出，数据越精准越好。8、总助室：首先提出结果的描述，提出了特色的教育方法；（企业要提倡差异化经营，学会创新；所有成功不是战胜对手，而是超越自己；每个人都要有自己的特色。）“傻瓜化”提出的很好，工作按制度执行，不需动脑筋的方法最有效，最省时间。（日常工作需要傻瓜化，要学会工作，学会思考，学会起名） ；表格丰富；数据欠缺；图文并茂。9、工程中心：前面内容总结得比较全面，数据比较清晰，但缺少了一个人均产值的分析。10、运营中心：方法比较细化，讲具体的落

16、实措施，提供了最普通但又有用的方法。11、高平织染：指标明确、数据清晰。12、 装备公司：语言表达比较顺畅；书写清晰，全面；罗列清晰；表达简洁，清晰，流畅；文本写得最好；方法比较到位，精准；思考很全面。13、财务中心：罗列的内容比较细化。（二）、大家评价一下各部门的工作总结，哪个部门讲的最好？票数如下：部门票数总助室8采购物流中心8营销中心7装备公司5商务中心5技术中心3咼平1总助室和采购物流中心夺得冠军。（三）、总结是为了更加有效，每个部门提出好的管理方法和工具供大家互相学习：1、装备公司生产化管理：生产的管理系统，不因人的因素而改变；一个EXCE表格加一个进程反映所有项目的进程情况；以颜色

17、表示进度（红色紧急，黄色正在完成，白色未进行），以电子版表格形式共享在服务器上。黑总：下次公司例会演示一下。2、营销中心 、 制定人员动向表。每个人要填写，通过短信验证情况。 、 项目节点控制表：定期检查。（例会上展示节点控制表） 、专家管理数字化。 、 渠道费用与立项信息量结合表。反映渠道费用与立项信息的对比情况。 、晨会相互赞美、打气。 、 客户档案管理（外部客户、内部客户、上司）。（胡涛） 、 红色警戒符，显示出项目的紧急程度。项目红灯亮起时，全公司要给予高度警示，由分管副总颁发。（王君）3、商务中心 、 模块化工作方式：输入参数，自动出结果。 、黑总：各部门要讲可以推广到全公司的管理方

18、法。 、 麦建波：抄别人好的东西，做好各部门的事，再推广到全公司；做之前对比，做后考虑，自己考虑各部门的工作方式；站在公司角度考虑更理想，从各部门出发更生动。4、财务中心晨会轮流主持，分享每天进步一点点。5、总助室管理就是管人理事。管人：思维管理法；理事：傻瓜化管理。6、技术中心 、 推行“日事日清”，项目工作表格。项目/日期1号2号3号AB、制定作业指导书。、制图标准化。、公布投诉电话。7、总助室、工作显眼化：把工作贴在墙上，时刻提醒。、成立工作案例库。8、行政中心表格的统一管理使用，去档案室统一领取。（四）、麦建波总结： 、 各部门总结管理工具，提供三个好的管理方法、工具，对其进行命名，并

19、说明使用工具及进行结果分。可评选前三甲，装订成册，每月做一次。 、 管理就是管人，能否真正领悟人的东西，决定了管理的成败；制度是观念的反映，思想的反映；如果每个人都把工作做好，每个部门都把工作做好，公司一定可以做好。 不能改变别人，就改变自己。 、 学会欣赏别人，欣赏自己，欣赏公司。欣赏一下旁边的人：晓云：技术中心不仅在内部学习，也在外部学习，不闭门造车。区尧万：商务中心项目回来追清单，使方案报价比较快，非常主动。李焕通：行政中心工作主动性，有问题有意见及时询问；商务中心合同的主动调查。 张建华： 总助室的执行力，坚持原则。袁飞：财务中心报销流程大大缩短，速度加快；工程中心的主动沟通。廖伟民：

20、技术中心、商务中心认真、快张晓云：李焕通的内向思维。王金元：总助室的执行力；营销中心鼓励士气、打气；黑总正直敢言。胡 涛：高平织染的许环海乐于帮助，无私奉献。李焕通：营销中心不计较部门利益得失。杨乐泉：许环海对工作的无私奉献 袁 飞：行政中心每日温馨提示；抗洪救灾。 彭科敬：张建华与客户交流的气质。赖日坤：采购物流中心的尽量的便宜；营销中心、工程中心的主动性。莫春秀：袁飞对工作的支持。张晓云：洪工无怨无悔，默默为公司付出。毛淦民：蔡总敬业、奉献精神。李焕通：工程中心任劳任怨，不计较个人得失。麦建波： 、 没有完美的个人，只有完美的团队。企业不可能十全十美，要把每个人身上的优点整合起来，要学会欣

21、赏别人的长处；处罚只能让人不犯错，赞美才能让人更优秀；要改 变就改变自己；在舒畅的环境中，工作才更有效果；工作不能提意见，要提建议。 、 一个白板有一个黑点，不要只看到黑点，要学会看到好的地方，要学会欣赏别人，自己才可以得到快乐，不要纠缠在黑点上。工作是管人，得人心就是得天下。*获得人心的十大黄金法则： 、 柱子代表不批评，不指责，不抱怨。 、 红红大火代表热情，激情。（燃烧自己，才能激化别人。） 、呃逆托佛代表包容。 、右手拿着话筒代表有效沟通。 、玫瑰花代表赞美。 、耳机代表聆听。 、可乐代表微笑。 、*代表行动。 、名片代表记住别人的名字。 、 千斤鼎代表承担责任。（责任是应该承担的？还

22、是愿意承担的？责任一分变成一半）五、各部门流程介绍及通过（一）、总助室：、盖早流程、宣传资料制作流程、工作计划编制流程（二）、商务中心：关于工程预算确认流程麦建波：没有收到相关由总经理签字的文件，没签字审批是不能进行采购的，应由总经理签字后才可采购，张建华：部分开工前签，部分开工后签。林国宁：现在大部分到财务后就直接采购，应该规定由总经理签字后再由财务签字。张晓云：只有几份，由总经理签字数量很少。（三）、营销中心：关于营销中心借支、报销流程、立项项目费用报销流程讨论：麦建波：销售费用都不用到我这里来。流程太长，适当简化，尽量控制3、4流程就可以了，把周期缩短。销售费用只需分管副总签字就行。销售

23、费用有考核的，权限可以下放。廖伟民：报销流程太长。王爱国：原来可以删掉营销部部长的签字，考虑到办事处费用还是要有人确认，所以还是要签字；本部营销部长签字可去掉；另，技术中心项目组签字后不再需要技术中心经理签字。麦建波：报销单审批每一个环节都有时间限制，如果审核人不在，怎么办？如何保证审批能在规定 时间内完成。林国宁：营销各部部长，技术中心经理两个环节可以删掉，主要通过项目组进行检查控制。麦建波：工作重要是有效性，问题不在于同意，不同意；走形式起不到作用的工作不如不做，可适 当抽查，做好审计作用；审批人对审批的单要负责任。工作是否要这么复杂，如果需要， 是否需要每天都这样做；要从有效性出发；学会

24、授权；核心应从报表来监控。廖伟民：每天短信日报都有费用汇报。麦建波：事前控制好过事后控制，计划之内的费用不用再审批；上层时间价值更高，要授权；上层审批时间应越来越少，应该是核心价值的培养；授权给部长和经理就可以了；流程不要太长。王爱国：总部的营销部长可以去掉。张晓云：营销部长，技术经理删掉；由营销助理登记审核后，如未超出计划费用到营销中心经理，不到副总。王爱国：希望删掉副总，但是否与财务制度有冲突。林国宁：计划与实际会有所变化，项目组是费用把关的关键；可规定如单比费用超出一个额度才由副总审批。 麦建波：技术中心经理，副总都是营销人员。事前已有批计划，这些费用与项目组成员利益相关， 项目组自然会

25、关注。可否设专人审批单据？单据不批的原因主要是什么？区尧万：不批的单据主要是：超支，不真实性的单据。麦建波：对费用真实性可进行承诺，签订承诺书；设专人负责单据审批。李焕通：之前出财务制度的时候曾经到各个部门访谈过，技术中心不同意删除该流程，原因是：费用是一起考核的，要承担责任，因此须控制，了解过程。麦建波：三级把流程搞定：报销人一上级主管一分管主管。李焕通：市场费用可不可以只考核营销中心。区尧万：技术中心经理可去掉，审计，抽查就行，然后出一个惩罚措施。胡 涛：新的财务制度已出，可把费用报销单挂OA侯抽查；计划事前把关，事前签字就可以了,主要控制临时计划。韩泰畴：应该充分发挥营销部部长、项目组部

26、长的作用，技术中心经理不该花费精力在这里。林国宁：报销人-项目组-营销经理-财务麦建波：控制好计划，总量不会有太大影响；建议总助室设专人抽查，审批；一定要把每一级的管 理人员的职能，作用体现出来；通过制度约束，提高效率；经理和副总把重点放在工作计 划审批上，设专人审批票据的真实性。张晓云：流程要马上讨论确定。李焕通：真实性要调查过程。抽查;麦建波：不真实性情况主要是： 数字不对，发票不对。可采取留下短信汇报证据及联系电话， 不允许替代发票等方法。张晓云：设计一个稽查人员，与外界联系，验证单据的真实性。李焕通：由总助室设计一个人员。王爱国：财务制度要由具体的人去落实，可设计专人，直接把关。张晓云

27、：新讨论出来的流程要考虑与财务制度有无冲突。李焕通：新的财务制度规定单据如有问题不返回，直接不报；财务制度可再修订。麦建波：可采用集中时间审批。胡 涛：一次出差与单比费用的定义如何？李焕通：单比费用是单件事情。胡 涛：项目组具体人员要写清楚，人员太多，要落实具体负责人。林国宁：找项目负责当事人签字。麦建波：技术人员也是营销人员；报销由项目组技术负责人，营销负责人相互认可，不是证明人。 不能准确证明不要写证明人，证明人要承担相应责任。决议：1000元以下销售费用（单笔消费）：报销人一技术、营销项目组一营销经理一财务中心1000 5000元以上：报销人一技术、营销项目组一营销经理一分管副总一财务中

28、心5000元以上：报销人一项目组负责人一营销经理一分管副总一总经理一财务中心 、 未立项项目费用报销流程讨论：林国宁：未立项项目不需要通过分管副总审批。麦建波：工作计划、临时计划审批可采用短信审批，要统一确定报销批单时间，如不在如何处理，注意灵活性问题。林国宁：之前我都是周四下午批单张晓云：如审批人不在可拖延一个星期，报销不影响灵活性问题，借支影响灵活性问题。李焕通：财务制度规定一个月报销完毕；如报销人不满意可对审批人投诉。张晓云：重点在于确认报销时间，统一调时间。决议：未立项项目直接由各部门经理签字，由各部门独自承担，参照立项项目报销流程。报销时间要统一 调整。1000元以下销售费用（单笔消

29、费）：报销人一一营销经理一财务中心1000 5000元以上：报销人一一营销经理一分管副总一财务中心5000元以上：报销人一一营销经理一分管副总一总经理一财务中心 、驻外机构固定费：决议：计划内费用：1000元以下销售费用（单笔消费）：报销人一一营销经理一财务中心1000 5000元以上：报销人一一营销经理一分管副总一财务中心5000元以上：报销人一一营销经理一分管副总一总经理一财务中心超出计划费用：报销人一一营销经理一分管副总一总经理一财务中心 、车辆费用 讨论：区尧万：车辆费用需经理签字确认王爱国：建议删掉分管副总麦建波：无效的管理不要做，专业化管理。车辆交给他们指挥，怎么用是他们自己用。

30、王爱国：车辆亏盈由两个部门承担。颜妙君：按照2.3元/公里计入项目费用，算入费效比；车辆费用算入销售费用。麦建波：单公里油耗，维修费的考核由专人进行，把副总和经理下放出来，增加两个指标控制。 张晓云：如果考核，需到经理一级。麦建波：考核经理，但可下放指标到员工；要释放审批环节；借鉴行政中心车辆管理办法；部门考 核，考核司机、营销助理就可以了，最多加个经理；考核出来后，把营销经理去掉。决议：车辆费用报销流程：报销人一营销助理一营销经理一财务中心（四）、工程中心工程内部验收确认流程讨论：张建华：商务中心删掉麦建波：工程结算与验收无关李焕通：如甲方不同意，怎么办？建议外部同意确认再由公司结算。区尧万

31、：流程中“天”建议改为工作日。张建华：工资没有存在结算林国宁：工程结算由商务中心结算，不存在工资结算问题。陈国辉：这主要存在内外结算单的冲突；验收应由项目经理主导。麦建波：验收的主导是什么？采购中心要参与吗？李焕通：可以反馈质量问题给采购中心，验收完毕后就不再购买。赖日坤：验收考核到很多部门，由考核部门组织验收。徐腊香：要牵涉财务中心，会影响成本结算和审计。吴 佩：由工程中心组织验收，验收人员由大家共同决定。韩泰畴：工程中心组织和技术中心组织都不合适。林国宁：最好由质量安全部组织。麦建波：由工程中心项目经理组织牵头，质量安全部挑选人员验收。是工程安装验收？还是技术验 收？应定义为工程安装质量验

32、收。王爱国：内部验收有无不符合地方，是否符合客户要求，主要把关应是工程中心、项目经理和技术 中心技术负责人，牵涉人员应该少，外地项目多，进行很困难。邹国红：内部移交：工程中心一技术中心一甲方麦建波：内部移交和外部移交没有关联，外部移交是甲方问题，这是一个出厂前的验收问题，应由副总把关；事前控制，事后把关。彭科敬：建议内部验收设内部质保期三个月，费用由工程中心承担；建议维修部也参加。麦建波：维修部门派人参与；设计方面有没有验收流程？李焕通：验收结果抄送财务中心。张晓云：内部验收周期多长？林国宁：每个月规定一两天组织验收。陈羽中：发出申请就组织验收，工人不可能一直等，之后还要整改。林国宁：发出申请

33、后七个工作日完成验收。彭科敬：给甲方验收签名单抄送维修部。林国宁：签字确认。陈国辉：验收要提前提出申请区尧万：在做周计划提出申请林国宁：如18-25号验收，15号提出申请。麦建波：可在本周例会提出，下周进行验收；营销经理要不要参加？林国宁：同意营销经理参加王金元：外省工程的验收，预算费用要考虑清楚。林国宁：费用由各部门承担。决议商务中心不参与验收工程中心组织验收验收参与部门：采购、设备、技术（维修部）、工程、质量安全部、营销、副总验收结果要抄送财务中心验收周期：应提前7个工作日申请申请后验收在7个工作日内完成。验收费用由各部门承担。 建议内部验收设内部质保期三个月，费用由工程中心承担。麦建波：

34、工程验收无论再忙，一定要参与。（五）、采购物流中心、采购管理流程讨论：麦建波：不同采购流程要分开写，要细化流程；建议要把这个采购流程分为两部分工程材料采购、 运营物料采购。每一次的价格都要审批吗？固定供应商与临时供应商的区别。审批流程都 是一样的吗？固定的就不用每次购买。应该把这个流程更加细化。执行文件越细化越清晰 越好，不要纠缠一起，不同物料采购要列出不同流程。张建华：商务中心预算不要写到这个流程上张晓云：仓库只是负责登记作用，仓库的作用是什么？是否可以减少流程。吴 佩：申购流程中：仓库检查库存。麦建波：是否每个申请单都需要这么长时间吗？要注意固定供应商和临时采购的区别，要分类别定 流程；流

35、程应是有原则性的。许环海：针对运营的耗材，有三个问题：1、质量把关：应在购买之前确定质量问题，质量把关人员；2、成本的降低率：如高平织染的板框机去掉售后服务，降低成本费用却把费用加到 了高平织染，其实总花费一样；3、材料价格审核：用户要进到流程，不能因为第三方原因导致成本增加。麦建波：用户进入采购流程。吴 佩：1、采购前期与供应商已经沟通好质量；2、采购价格是采购内部的事情张晓云：增加质量反馈，在绩效考核增加此项目或直接反映到总助。麦建波：1、供应商谈判增加用户 2、使用过程中，用户发现质量问题要反馈，投诉。许环海：药剂要选择三个供应商进行竞争，不能单方面认定哪个供应商是好的。张建华：质量成本

36、问题，采购合同应规范化，（如质保期，应约定时间；配件应形成一个标准）建议形成采购标准合同。林国宁：赞同，优势应掌握在我们自己手上。麦建波：流程是原则性的，不是操作流程。该流程要重新细分。决议：工程物料采购和药剂采购分开进一步细化供应商开发流程，要分清固定供应商与临时供应商的区别统一采购标准版本用户要进入采购流程，供应商谈判增加用户；使用过程中，用户发现质量问题要反馈，投诉。李焕通：采购合同需要经过林国宁签字吴 佩：分包合同和土建都是有签的林国宁：规范合同，没有必要增加流程；签外部合同都要盖增值发票。李焕通：大部分收到普通发票。张晓云：采购物流中心做合同范本要和财务中心一起做袁 飞：1、无法归属

37、到具体的工程的费用怎么解决，耗材有无必要归属商务中心。2、没有采购完成情况的回馈。吴佩：去掉商务中心。王爱国：采购方向已定，由采购内部控制，价格、质量监控建立一个制度。决议：采购物流中心做合同范本要和财务中心一起做 、工程分包议标流程讨论：张晓云：分包项目技术评议比较表去哪里领取，谁来设计？吴佩：还没最终确定麦建波：审批谁来牵头？吴佩：这是VISIO的一个原始流程。林国宁：审批后的分包项目直接到采购。麦建波：分包要求：支会采购就可以分包吗？流程应具体到人。林国宁：项目负责人将技术图纸，要求给商务中心预算，给采购物流中心报价，预算通过审批后，分管采购的副总才签字采购流程。麦建波：谁提出分包要求，

38、是否认可分包。吴 佩：材料分包，全部由申购部门负责人签名麦建波：节点应清晰到具体的人，流程节点不是做事，也不是人；流程图应清晰。吴 佩：流程起指导作用，具体审批应在作业指导书里。麦建波：流程不怕多，应清晰准确，让每一步的人都清晰自己的职责；授权，如有问题则反馈。决议：回去把流程内容清晰罗列 、工程项目小土建分包施工管理流程麦建波：分包的审批权是不是工程中心？技术中心要确认吗？分包与技术中心无关。王爱国：前后控制要放在公司高层 -分管副总；每个部门都参与，但最后应都是由副总负责；流程 不够成熟，应重新制定。麦建波：工程施工如何审核？-工期、成本；流程太长，效率太低；流程看不懂。王金元：流程不太合

39、理；采购流程过予复杂，战线太长。麦建波：设计流程应由分管副总为主是对的，但把精力分散了，精力应最大化；现场的小修小补可 否不要考核，精力节省出来呢？林国宁：小打小闹下放到项目经理进行考核，进一步完善，使项目流畅进行。麦建波：技术中心、工程中心是否同意分包？要下放到项目经理。吴 佩：项目负责制确认后，是否先有一个过渡期。林国宁：确认前先过渡，尽快落实流程。区尧万：技术中心是确认作用，费用要承担。麦建波：确认事前就可以，不必介入流程。林国宁：技术中心提出申请，同意就分包。王金元：小土建问题，不知晓情况下，最后才由采购付款，建议由项目经理付款。麦建波：授权处理，设定一个度的限制，小问题不要流程，同意

40、确认就可以了。王爱国：参照营销中心临时计划。张晓云： 无论任何特殊情况，都要事先支会。麦建波：每个项目设个权限，可用短信确认同意，提高效率，所有流程进行细化。决议：设定一个度的限制，小问题不要流程，同意确认就可以，但要事先支会； 技术中心不列入分包流程（六）、 装备公司 、设备公司工具借用流程 、申请设备公司装卸车流程王金元：申请时估算好供量后签字后，就可直接使用，流程不需要太复杂。袁飞：确认好时间后申请部门确认就可以了陈羽中：每次申请提供时间、人数就可以了韩泰畴：有没有必要两个部长确认同意袁飞：可以省略后面的部长，内部流程再次优化。王爱国：要双方确认麦建波：可从外面申请，工作毫无头绪，技工当

41、搬运工，每次都太急，流程太怪，工作太怪。袁 飞：拉回公司，再回现场，人工太浪费。王金元：主要是为了节省费用。麦建波：不能只看到直接费用。决议：装卸工作不再用公司技工， 从外面申请，一个月过渡期，回去公布一个节点时间， 工程中心, 采购中心请注意。（七）、麦建波总结涉及人员最多的流程未公布；不要解释，只要结果；不要追，工作要主动；一律要准时。公司职能部门如人力资源中心、行政中心等的流程要公布讨论。六、工程项目组织方案一一林国宁（一）、工程中心负责项目的优缺点（见附件）（二）、技术中心负责项目的优缺点（见附件）（三）、工程中心项目负责人同技术中心项目负责人的优缺点（见附件）（四）、接到合同后各部门

42、的分段负责优缺点（见附件）决议：参与项目的部门：工程中心、技术中心、采购物流中心、财务中心、商务中心。最终决定由工程中心担任项目负责制。王爱国：项目经理负责制实施的方案一直没有拿出来讨论，根据近几年实施流程，第一种比较有效；主要问题是解决项目经理能力，职权问题；3月份实施工程中心负责以来，问题在于项目经理没有真正担任起来，没有实权；明确职责，充分授权；工程组织设计中，营销也归纳进 去，要把营销中心作为一个成员，参与协调关系。林国宁：1心态调整：项目经理都是说“你的问题”。接手后，调整心态，必须说是“我的问题”，一次罚100元。2、流程、择权力加快进度。本月会出计划，11月份开始实施项目经理制。

43、七、重大项目问责制通过一一王爱国重大项目问责制（见附件）麦建波：合同额指的是有效合同额。林国宁：之前征求几个部门意见，昨晚决议参加部门：技术中心，商务中心，营销中心，设备公司,林国宁，王爱国。其他部门可提出问题。麦建波：建议处罚的次序要明确：罚款一一降薪一一降职，什么情况要罚款，什么情况要降薪、什 么情况要降职，界定要清晰。把标准适度放宽一点，慢慢收紧。任何制度越明细和清晰越 有效。林国宁：写一个范围，建议本次会议（13号）重新过一遍。麦建波：降职是降到什么程度呢？制度很严肃，不能有人情管理，执行时候不能打折，碰到问题直接看制度。排除人去管理更多的事情，宁愿一开始就从轻松开始做，不要以后再处理

44、。陈欣义：涉及的周期？王爱国：从立项开始到收到第一笔预付款开始。韩泰畴：整个制度可操作性比较差。罚款力度比较难掌握。王爱国：本来制度的执行都是人在做。：林国宁：决定现在执行。麦建波：建议判断标准尽量以客观情况为判断标准，后面操作可以尽量采取细节的东西。决定：补充一个附则，说明什么情况要罚款，什么情况要降薪、什么情况要降职，界定要清晰。八、绩效指标更改的通过陈幼娥（一）、绩效考核指标调整建议（见附件）麦建波：应该收集各部门对考核指标的意见，不只是被考核部门。不主张在考核的中途修改考核指标。能有办法解决的，尽量不要动绩效考核表。林国宁：建议对已达成一致的项目都不作修改。麦建波：在执行过程中会出现问

45、题，但不能说改就改。王爱国：修改绩效考核指标是一个很严重的问题。决定：不修改绩效考核指标（二）、绩效考核实施细则陈欣义：每天都有一个动作，会不会太频繁？麦建波：不要每天都有一大堆事情，出来的结果一天搞定就行了，足足工作十五天。尽量不要每天都把这个绩效的事情挂在嘴边。每天都有一个动作，太频繁了。0.5个小时的事情为什么要安排一个工作日呢？就算我不在办公室，也可以通过其他渠道报告。可以在例会上进行 讨论，把内容浓缩一下。要对完成的任务，进行反复提醒。林国宁：陈主任太过于考虑别人的时间啊。感觉绩效考核充满在整个工作中。陈欣义：给每个部门定一个时间。麦建波：想着一个原则，提高效率，不要等我回到办公室再

46、决定。可以通过彩信、飞信等。新员工转正考核办法（见附件）（三）、王爱国：感觉太长了。胡 涛：不太明白，什么时候做什么有没有一个明确的时间。感觉就是在等待着做些事情。阳 健：3月份来了， 10月才转正，工资如何处理？陈幼娥：都会补充差额。廖伟民： 每个级别相对应的福利和权限是如何？岗位的改变好像没有人员及时通知。王爱国：新员工转正如何把被动变为主动啊？张晓云：如何保证新员工按时转正。麦建波：建议：从新员工进来开始的第一天，就给他列出一个表，表中罗列出什么时间做什么，要他按照此表来做。列出流程图，谁协助他都要明确列出，让他按表来做，时刻跟踪情况。对该制度总体没意见，需对运作方式进行调整。九、工作计

47、划培训一一秦岭（一）、工作计划内容讲解具体见附件1、工作计划编制流程2、工作计划包含的层面（由公司愿景去确定财务指标客户层面内部层面学习成长）3、工作计划格式完成标准要明确。在原有格式上增加“检查人”这一栏。4、月计划与周计划的区别（周计划中比例、配分栏要清空5、工作计划的编制要求（完成标准是一个结果不是过程）6、工作计划编写注意事项（配分比例最高不超过35%最低比列不低于5%7、常见问题工作计划中要对部门做培训，要向麦建波提交考试材料。例会工作汇报的要求每个月的第一次例会要提交：上月的核心报表、上月工作计划完成情况、本月工作计划&7 9月份工作计划得分公布（二）、工作计划奖罚制度陈欣义：做工

48、作计划的目标是什么？麦建波：工作计划是可以做到的。粗略计算一下，7月份大家的计划平均大约有 50分，8月份大家的计划平均大约有 25分。通过这样，反应整个团队的执行情况。成功一定有方法，失败 一定有原因。年度计划达不到80%要公开谴责，如今没有这样做。要对自己完成的情况进行负责。陈欣义：工作计划难易程度的权衡是如何？是否可以提供一个难易系数。秦 岭：操作性不强，百分比已经体现了工作的难易程度。张晓云：世界只有相对公平没有绝对公平。麦建波：操作性不强，日常工作的东西已经不是很难的，只是你能够做但你不愿意去做而已。办法 总比困难多。不做也不知道不足。林国宁：在做计划过程中，有可以放入专项里考核，如

49、高新、重大责任等。在专项里考核的就不要 在计划里重复考核。张晓云：绩效考核包含工作计划，不是工作计划包含绩效。决议：该制度从十月份执行，若部门内部有人不舒服，俯卧撑可以同部门人员代替完成。十、科技公司负责人杨总介绍科技公司08年上半年总结及08年下半年计划（详见科技公司 08年上半年工作总结报告及科技公司 08年下半年工作计划）科技公司2008年上半年总结科技公司2008年下半年计划十一、薪酬讲解一一陈幼娥详见附件薪酬体系讲解人力资源管理各主要模块的关系薪酬设计的三大导向薪酬晋升调整讨论：李超伟：若一个工艺设计员进来两年，能力提升了，但绩效等级还是C,那他的薪酬不就没提高？麦建波：首先要认清自

50、己的核心价值。陈欣义：可以把实际案例拿出来给大家参考吗？麦建波：举例，以上年为例，分发给大家，让大家容易明白。所有绩效的结果是提高公司的绩效。通过绩效管理系统，提高公司的绩效。业绩是基础，每一各体系都有相对应的系数，整个 体系分最低、中等、最高，人员分成三种类陈羽中：是一年做一次，还是半年做一次陈主任：每年7月作为薪酬调整月十二、费用管理的报告一一张晓云（一）、费用培训；07年费用管理报告（见附件）08年预算编制基础培训案例分析；案例一王爱国：A部门确定很冤，只有认定。李焕通：B部门签了借支，需要他承担。张晓云建议答案：不要擅自使用或报销别的部门的费用。报销部门A部门可根据实际报销内容进行判断

51、。A部门拒绝接受的费用， B部门应该承担该费用。案例二赖日坤：没有作预算就能自己节衣缩食李超伟：看B部门正职领导意见。区尧万：尊重自己的下属，按副职领导的意见。王君：要看是否符合制度李焕通：希望行政部门明确各级人员的职责。麦建波：要明确正职是否授权你去做这件事。要获得证据是否有效。对于第一个案例，不能擅自使用别部门的费用，要勇于承担责任。张晓云建议答案：A部门不能以没有作费用预算为由要求别的部门进行分摊；费用管理归属主要以责任归属为导向，而非由是否作预算决部门内部员工的管理责任在于部门负责人，若B部门副职已同意分摊，则正职不宜推翻。王爱国：以上两个案例的情况是很普遍的，要如何快速处理这个问题。

52、甲部门帮乙部门做事了，要吃力不讨好。建议：麦建波：要事前控制，任何费用要做之前申报。（二）、1 8月费用报告林国宁：为什么技术中心的办公费超9万多。秦岭：土建设计费算到办公费里。王爱国：营销中心渠道费用超支 27万主要是哪几个方面。秦岭：联动系数为1。区尧万：技术中心的土建设计费为什么这么高呢？因为年初做了预算，但土建人员没有到位，只有委外设计，所以费用提高。许环海：运营中心的非协调公关费是否有考虑联动系数。张晓云：有。调整系数是 1.麦建波：预算系统做得很好，值得推崇。十三、营销副总王爱国介绍08年上半年总结及08年下半年计划（详见王爱国08年上半年工作总结报告及08年下半年工作计划）营销副

53、总2008年上半年总结营销副总2008年下半年计划（一）、机遇和挑战、压力和动力并存压力：个人业绩影响公司业绩同事压力家庭压力动力：公司发展=个人发展=同事收入增加家庭也是动力（二）、措施；集中优势兵力，打纤灭战营销没有淡季的市场只有淡季的思想（三）、结束语：宁愿战死在沙场不要在家守着娘十四、技术副总林国宁介绍 08年上半年总结及 08年下半年计划（详见林国宁08年上半年工作总结报告及 08年下半年工作计划）林国宁2008年上半年总结林国宁2008年下半年计划（一）、上半年总结开场白：“忙”“茫”一一“盲”主要工作成绩和收获：技术中心:优点-一奉献、勤不足一舌L、拖采购中心:优点“90”不足一短路（内部沟通非常欠缺）运宫中心:平（切顺其自然）工程中心:优点- 愿意不足一浅（人员管理经验少，团队建设差）装备公司:优点快不足一新（人员年轻）咼平织染:优点-活（出现问题很灵活）不足一慢存在冋题:a 、7 ”三不不知道做什么？一没有明确目标不知道如何做？一-流程？方法？不知道结果？-没有标准（二）、下半年计划：指导思想：三大管理系统（1）绩效管理（2）预算管理（三）、计划管理内部建设：推行三心