6绩效考核与评价

1、第六章第六章 绩效考核与评价绩效考核与评价 导引：导引： l 刘总经理在全公司大会上宣布：刘总经理在全公司大会上宣布：“今年我们公司今年我们公司 的绩效评估成绩如下：销售部的绩效评估成绩如下：销售部优；财务部、优；财务部、 人力资源部人力资源部良；生产部良；生产部中；其他部门中；其他部门 及格。评为优的部门工资加及格。评为优的部门工资加20%20%；评为良的部门；评为良的部门 工资增加工资增加10%10%；评为中的部门不加工资；评为及格；评为中的部门不加工资；评为及格 的部门降的部门降10%10%的工资。的工资。”员工们听了这个决定，议员工们听了这个决定，议 论纷纷。论纷纷。 第六章第六章 绩

2、效考核与评价绩效考核与评价 l 本章学习要点：本章学习要点： l 1.1.绩效评估的功能；绩效评估的功能； l 2.2.绩效评估的原则与内容绩效评估的原则与内容 l 3.3.绩效评估主体的选择与培训绩效评估主体的选择与培训 l 4.4.绩效评估中应注意的问题绩效评估中应注意的问题 l 5.5.各种绩效评估方法各种绩效评估方法 绩效评估概述绩效评估概述 l绩效评估的功能绩效评估的功能 l1.1.控制功能控制功能 l2.2.激励功能激励功能 l3.3.标准功能标准功能 l4. 4. 发展功能发展功能 l绩效评估的原则绩效评估的原则 l 1.1.公平、公正的原则公平、公正的原则 l 2.2.公开、透

3、明原则公开、透明原则 l 3.3.制度化原则制度化原则 l 4.4.弹性原则弹性原则 l 5.5.可行性原则可行性原则 绩效管理周期 l 绩效评估的周期绩效评估的周期 l 员工特征员工特征 l 任务特征任务特征 绩效评估的内容绩效评估的内容 能力能力业绩业绩 外部条件外部条件 内部条件内部条件 态度态度 对奖金分配来说，依据成绩考核，依据态度考核； 对提薪来说，依据成绩考核，依据态度考核，另 30%依据工作能力考核。 当然，根据企业的具体情况，比例可以适当调整。譬如说，在一 些劳动纪律特别差的企业中，奖金和提薪，可以主要依据工作态 度考核结果，把参考的比重提高到 以上。甚至可以调整 “考核内容

4、”，在工作态度考核中，增加劳动纪律方面的考核要 素，并增大级数；使后继的奖金与提薪向服从命令、遵守纪律者 倾斜。其他方面也是这样。 与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常 工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和 工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作 为“晋升” 的依据，如下图所示。 2 5 绩效评估主体的选择与培训绩效评估主体的选择与培训 案例：案例： l 张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了原张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了原 来的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根据他来的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根据他

5、 的考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他的考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他 去店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码发去店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码发 商品，就是在热心解答问题商品，就是在热心解答问题总之没有闲过。总之没有闲过。 l 可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非但可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非但 没有上升，反而比以前下降了。没有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事这是怎么回事?”?”张明张明 有点摸不看头脑了。有点摸不看头脑了。 l 后来还是张明的秘书给他解开了这个谜团，后来还是张明的秘书给他解开了这个谜团，

6、“您您 所看到的一切，只不过是程洪故意做出来给您看的，其实所看到的一切，只不过是程洪故意做出来给您看的，其实 他在工作过程中是非常懒散的他在工作过程中是非常懒散的”张明恍然大悟。张明恍然大悟。 绩效评估主体的选择绩效评估主体的选择 l 遵循原则遵循原则 l1.1.熟悉被评估者的工作表现熟悉被评估者的工作表现 l2.2.了解被评估者的工作内容和工作性质了解被评估者的工作内容和工作性质 l3.3.有能力将观察的结果转化为有用的信息，公有能力将观察的结果转化为有用的信息，公 正而客观地提供评估结果正而客观地提供评估结果 l4.4.有助于进行绩效评估有助于进行绩效评估 评估主体的类型评估主体的类型 l

7、1.主管人员评估主管人员评估 l 直接主管通常处于最佳的位置来观察员工直接主管通常处于最佳的位置来观察员工 的工作业绩。的工作业绩。 l 绩效评估是直接主管引导和监督员工的上绩效评估是直接主管引导和监督员工的上 佳手段；佳手段； l 下属的培训和发展在每一管理者的工作中下属的培训和发展在每一管理者的工作中 也是一个重要环节。也是一个重要环节。 l2.同事评估同事评估 l 只有在奖惩制度不具有竞争性的条件下，只有在奖惩制度不具有竞争性的条件下， 评估结果才有可能客观、公正。因此，管评估结果才有可能客观、公正。因此，管 理者在运用时一定要慎重。理者在运用时一定要慎重。 l3.员工自我评估员工自我评

8、估 l 其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、 哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会 客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施 进行改进。进行改进。 l 其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我 评价的员工会变得更加积极和主动。评价的员工会变得更加积极和主动。 l最好用在绩效反馈阶段的前期最好用在绩效反馈阶段的前期 案例：案例： l 美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下

9、实施过一项“员员 工自我考评工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团体合的计划，作为对员工下放权利、促进团体合 作、提高质量意识的手段。作、提高质量意识的手段。 l 实验挑选了实验挑选了3030名员工，实施过程中要求他们完成一份评估名员工，实施过程中要求他们完成一份评估 表格，其间他们将针对工作效率、出勤率、质量、安全性、表格，其间他们将针对工作效率、出勤率、质量、安全性、 合作精神、责任感等多种项目进行自我考评。合作精神、责任感等多种项目进行自我考评。 l 完成的考评表格将作为与试验员工所在部门的部门经理完成的考评表格将作为与试验员工所在部门的部门经理 做进一步讨论的基础。经理人员免去

10、了填表之劳，这样他做进一步讨论的基础。经理人员免去了填表之劳，这样他 们有更多的时间与下属进行交流。们有更多的时间与下属进行交流。 l 试验结果表明，与经理进行试验结果表明，与经理进行“单头考评单头考评”时的情况相比，时的情况相比， 参与自我考评的员工更能坦然地接受对自己的批评意见。参与自我考评的员工更能坦然地接受对自己的批评意见。 4.下级评估下级评估 l自下而上的反馈自下而上的反馈 l 对于评估部门经理的信息沟通、工作任务委派、对于评估部门经理的信息沟通、工作任务委派、 资源配置、协调下属矛盾、公正处理员工之间的资源配置、协调下属矛盾、公正处理员工之间的 关系都是十分有效的。关系都是十分有

11、效的。 l 效果会受到上下级关系以及下属自身能力和道德效果会受到上下级关系以及下属自身能力和道德 水平的限制。水平的限制。 5.顾客评估顾客评估 l案例：案例： l 美国的马里奥特公司实行了在其下属饭店中的每一个房美国的马里奥特公司实行了在其下属饭店中的每一个房 间都放上一张客户满意卡的做法，同时，它们还以随机抽间都放上一张客户满意卡的做法，同时，它们还以随机抽 样的方式向曾经在任何一个马里奥特公司的饭店中住过的样的方式向曾经在任何一个马里奥特公司的饭店中住过的 顾客邮寄一张调查表。而惠而浦公司的消费者服务部也采顾客邮寄一张调查表。而惠而浦公司的消费者服务部也采 取了在它们的工厂技术服务人员到

12、客户家中提供服务后，取了在它们的工厂技术服务人员到客户家中提供服务后， 通过信件或电话的方式去调查顾客满意度的做法。这些调通过信件或电话的方式去调查顾客满意度的做法。这些调 查使得公司可以对单个技术人员在客户家中提供服务时的查使得公司可以对单个技术人员在客户家中提供服务时的 表现进行评价。表现进行评价。 采用不同评估主体评估员工行为活动的频率采用不同评估主体评估员工行为活动的频率 绩效评估主体绩效评估主体 上级上级同事同事下属下属 被评估者本被评估者本 人人 顾客顾客 与任务有与任务有 关的关的 行为行为偶尔偶尔经常经常很少很少总是总是经常经常 结果结果经常经常经常经常偶尔偶尔经常经常经常经常

13、 与人际关与人际关 系有关的系有关的 行为行为偶尔偶尔经常经常经常经常总是总是经常经常 结果结果偶尔偶尔经常经常经常经常总是总是经常经常 不同评估主体参与评估的优缺点不同评估主体参与评估的优缺点 评估主体评估主体优点优点缺点缺点 上级上级对评估内容比较熟悉；对评估内容比较熟悉； 容易获得评估客体的工作业绩；容易获得评估客体的工作业绩； 利于发现员工的优缺点，使员工培训、能利于发现员工的优缺点，使员工培训、能 力开发、职业生涯设计等更加符合实际。力开发、职业生涯设计等更加符合实际。 无法了解自身控制之外的员工表现，易造成以偏概全；无法了解自身控制之外的员工表现，易造成以偏概全； 受个人偏好与心理

14、影响，易产生偏松偏紧倾向或定向受个人偏好与心理影响，易产生偏松偏紧倾向或定向 思维思维 同事同事接触频繁，配股更加客观全面；接触频繁，配股更加客观全面； 利于提高工作热情和协作精神；利于提高工作热情和协作精神； 易发现深层次问题，提出改进方向易发现深层次问题，提出改进方向 工作量大，耗时多；工作量大，耗时多； 易受私心倾向、感情因素、人际关系等影响。易受私心倾向、感情因素、人际关系等影响。 自我自我对自身有更清楚的认识，评估更为客观；对自身有更清楚的认识，评估更为客观； 利于增强参与意识、提高工作热情；利于增强参与意识、提高工作热情； 利于对问题等达成共识，降低抵触情绪。利于对问题等达成共识，

15、降低抵触情绪。 易于高估自己；易于高估自己； 易夸大成绩、隐瞒失误；易夸大成绩、隐瞒失误； 善于为自己寻找借口，积极开脱。善于为自己寻找借口，积极开脱。 下级下级利于管理的民主化；利于管理的民主化； 是员工有认同感，从而调动工作积极性；是员工有认同感，从而调动工作积极性； 利于发现上级工作的不足，使其改进工作利于发现上级工作的不足，使其改进工作 方式；方式； 形成对上级工作的有效监督形成对上级工作的有效监督 受自身素质的限制，易拘泥于细节；受自身素质的限制，易拘泥于细节； 担心上级的打击报复或为取悦上级，只说好话，不讲担心上级的打击报复或为取悦上级，只说好话，不讲 缺点；缺点； 可能导致上级为

16、取得下级好评而放松对其的管理可能导致上级为取得下级好评而放松对其的管理 相关客户相关客户所受干扰少，评估更真实客观；所受干扰少，评估更真实客观； 利于强化服务意识、提高服务能力；利于强化服务意识、提高服务能力； 利于发现自身优劣势与潜在需求。利于发现自身优劣势与潜在需求。 操作难度大；操作难度大； 耗时久、成本高；耗时久、成本高； 评估资料不易取得。评估资料不易取得。 被评估者的焦虑 被评估者的焦虑 评估者的焦虑 评估者的焦虑 抵触抵触 绩效评估绩效评估 评估结果评估结果 不理想不理想 不明目的不明目的 而担心而担心 害怕批评害怕批评 与惩罚与惩罚 害怕弱点害怕弱点 暴露暴露 担心与员工担心与

17、员工 发生冲突发生冲突 认为这件认为这件 事无意义事无意义 管理管理 者在评者在评 估中使估中使 用含糊用含糊 的语言的语言 没有没有 及时奖及时奖 励工作励工作 优秀者优秀者 评价员评价员 工工作工工作 目标不目标不 明确明确 管理管理 者缺乏者缺乏 评估评估 技能技能 管理者管理者 在评估在评估 过程中过程中 不诚实不诚实 管理者管理者 未对评未对评 估做好充估做好充 足准备足准备 员工员工 没有得没有得 到回馈到回馈 管理者管理者 缺乏对缺乏对 实际工实际工 作的信作的信 息息 绩效评估失败的原因绩效评估失败的原因 l 评估主体的培训评估主体的培训 l培训的目的培训的目的 l 1.1.使

18、评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地使评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地 位与作用位与作用 l 2.2.统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。 l 3.3.使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体 的评价程序。的评价程序。 l 4.4.避免评估者误区的发生避免评估者误区的发生 l 5.5.帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导 评估主体误区评估主体误区 l 1.晕轮误差晕轮误差 l 2.逻辑误差逻辑误差 l 3.宽大化倾向宽大化倾向 l 4.严格化倾向严

19、格化倾向 l 5.中心化倾向中心化倾向 l 6.首因误差首因误差 l 7. 近期行为误差近期行为误差 l 8.评价者个人偏见评价者个人偏见 l 9.溢出误差溢出误差 避免主体误区的方法避免主体误区的方法 l 将绩效评估指标界定清晰将绩效评估指标界定清晰 l 使评估主体正确认识绩效评估的目的使评估主体正确认识绩效评估的目的 l 使评价者有足够的时间和渠道加强对被评使评价者有足够的时间和渠道加强对被评 价者的了解价者的了解 l 了解评价系统的科学性和重要性了解评价系统的科学性和重要性 l 收集资料作为评估依据收集资料作为评估依据 培训的主要内容培训的主要内容 l1.1.绩效管理观念和意识培训绩效管

20、理观念和意识培训 l2.2.绩效管理知识和理论培训绩效管理知识和理论培训 l3.3.绩效评估技巧和方法的培训绩效评估技巧和方法的培训 l4.4.绩效反馈培训绩效反馈培训 培训形式与方法培训形式与方法 l讲座法讲座法 l角色扮演角色扮演 l行为示范行为示范 a公司主管考核训练课程表公司主管考核训练课程表 第一天第一天第二天第二天第三天第三天 上午上午1.本公司人事管理的基本观点（人本公司人事管理的基本观点（人 事经理主讲）事经理主讲） 2.今后人事考核动向（讲师主讲）今后人事考核动向（讲师主讲） （1）能力主义人事考核）能力主义人事考核 （2）人事考核新发展）人事考核新发展 （4）全体学员一起）

21、全体学员一起 讨论讨论 （5）示例总评）示例总评 7.本公司人事考核中本公司人事考核中 存在的问题存在的问题分分 组讨论组讨论 下午下午3.人事考核的诸原则和技巧（讲师人事考核的诸原则和技巧（讲师 主讲）主讲） 4.本公司人事考核制度（人事经理本公司人事考核制度（人事经理 主讲）主讲） 5.示例研究示例研究考核实习考核实习 （1）解说）解说 （2）个人考核）个人考核 6.示例研究示例研究面谈面谈 实习实习 （1）解说）解说 （2）分组讨论）分组讨论 8.训练课程总结（人训练课程总结（人 事经理）事经理） （1）本公司人事考）本公司人事考 核中存在的问题及核中存在的问题及 今后的展望今后的展望

22、（2）学员的心得体）学员的心得体 会会 晚上晚上（3）分组考评并作出报告）分组考评并作出报告（3）示例总评）示例总评 绩效考核中的注意事项绩效考核中的注意事项 l 1.1.不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求。不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求。 l 2.2.评估应总结整个年度的员工表现，故必须整年保持必要的书面记录。评估应总结整个年度的员工表现，故必须整年保持必要的书面记录。 l 3.3.评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和 设想。设想。 l 4.4.看看下属对你的评估是否感

23、到公平、不可能百分百同意。看看下属对你的评估是否感到公平、不可能百分百同意。 l 5.5.在评估面谈中表扬员工的成绩，赞赏他们的能力。在评估面谈中表扬员工的成绩，赞赏他们的能力。 l 6.6.评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把评估建筑在观察到的评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把评估建筑在观察到的 行为上。行为上。 l 7.7.善于聆听，评估是获得价值回馈的机会。善于聆听，评估是获得价值回馈的机会。 l 8.8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯。鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯。 l 9.9.在每次评估后，继续保持与员工连续交流。在每次评估后，继续保持

24、与员工连续交流。 l 10. 10.建立相互信任关系，评估不上为追过去，而是为了改进未来。建立相互信任关系，评估不上为追过去，而是为了改进未来。 l 11.11.评估时请考虑被评估者奖励和薪资情况，与其工作表现价值相比。评估时请考虑被评估者奖励和薪资情况，与其工作表现价值相比。 l 12.12.年中考核自年中考核自1 1月月1 1日起至日起至6 6月月3030日止，年终考核自日止，年终考核自7 7月月1 1日起到日起到1212月月3131 日为止，在评估期间以前的成绩无论好坏，均不得考虑在内。日为止，在评估期间以前的成绩无论好坏，均不得考虑在内。 l 13.13.要确实了解该员工职务及其责任的

25、具体内容与标准。要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准。 l 14.14.不可过分重视评估前的特别成绩。不可过分重视评估前的特别成绩。 l 15.15.不可对自己所赞同的事项予以过高的评价。不可对自己所赞同的事项予以过高的评价。 l 16.16.避免对自己亲自训练的下属，予以过高的评价。避免对自己亲自训练的下属，予以过高的评价。 l 17.17.对各级主管的工作实绩，以该所属全体实绩为实绩。对各级主管的工作实绩，以该所属全体实绩为实绩。 l 18.18.各评估主体应注意其评估结果，将直接影响下属的待遇与地位，各评估主体应注意其评估结果，将直接影响下属的待遇与地位， 故当评估时应力求公平与

26、客观。故当评估时应力求公平与客观。 l 19.19.如被评估人的考绩、行为、待遇等方面有须记过的事项，不保留如被评估人的考绩、行为、待遇等方面有须记过的事项，不保留 地挤入考核评语内，并注意措词及内容。地挤入考核评语内，并注意措词及内容。 l 20.20.员工考核评分以员工考核评分以100100分为满分，等级分为五等。当评分时，不要对分为满分，等级分为五等。当评分时，不要对 同一人就全部的考核项目同时加以评分。而必须就同一项目对全体下同一人就全部的考核项目同时加以评分。而必须就同一项目对全体下 属评分，于全体下属评分完之后进行下一项目的评分，同时，第一项属评分，于全体下属评分完之后进行下一项目

27、的评分，同时，第一项 目的成绩分布情形，应考虑成绩分布比率，其比率相差太高时，复核目的成绩分布情形，应考虑成绩分布比率，其比率相差太高时，复核 人员应加以调整。人员应加以调整。 l 21.21.各级复核人员可依规定调整下级考核人员成绩，但不允许夏季人各级复核人员可依规定调整下级考核人员成绩，但不允许夏季人 员涂改考核成绩。员涂改考核成绩。 l 22.22.评估结果（除直接通知当事人成绩外）请各级主管严守秘密，不评估结果（除直接通知当事人成绩外）请各级主管严守秘密，不 得泄露。得泄露。 绩效考核技术绩效考核技术 l相对评估法相对评估法 l绝对评估法绝对评估法 l特征导向评估方法特征导向评估方法

28、l行为导向评估方法行为导向评估方法 l结果导向评估方法结果导向评估方法 相对评估法相对评估法 l1.1.排序法排序法 l 交替排序法实施步骤：交替排序法实施步骤： l （1）列举出进行评估的所有员工名单，之后将不是很熟）列举出进行评估的所有员工名单，之后将不是很熟 悉因而无法对其进行评估的员工名字划去；悉因而无法对其进行评估的员工名字划去； l （2）运用表格，来确定在评定的某些绩效要素上，哪位）运用表格，来确定在评定的某些绩效要素上，哪位 员工表现是最好的，将他排在第一个位置上，哪位员工员工表现是最好的，将他排在第一个位置上，哪位员工 表现是最差的，将他排在最后一个位置上；表现是最差的，将他

29、排在最后一个位置上； l （3）在剩下的员工中挑出最好和最差的，将他们分别排）在剩下的员工中挑出最好和最差的，将他们分别排 在第二个位置与倒数第二个为位置上。在第二个位置与倒数第二个为位置上。 l 以此类推，直到所有必须被评估的员工都排列到表格中以此类推，直到所有必须被评估的员工都排列到表格中 为止。为止。 绩效评估排序表绩效评估排序表 因素因素1：工作责任感：工作责任感因素因素2：问题解决能力：问题解决能力因素因素3：团队合作：团队合作 名次名次姓名姓名名次名次姓名姓名名次名次姓名姓名 1李小博李小博1袁军袁军1杜丽丽杜丽丽 2杜丽丽杜丽丽2任平任平2任平任平 3袁军袁军3李小博李小博3李小

30、博李小博 4任平任平4杜丽丽杜丽丽4袁军袁军 5张国同张国同5赵秋声赵秋声5张国同张国同 6赵秋声赵秋声6霍秦霍秦6赵秋声赵秋声 7霍秦霍秦7张国同张国同7霍秦霍秦 8桑琦桑琦8王璐王璐8罗冲罗冲 9罗冲罗冲9桑琦桑琦9王璐王璐 10王璐王璐10罗冲罗冲10桑琦桑琦 l 优点：优点： l 简单实用，其评估结果一目了然；简单实用，其评估结果一目了然； l 能够为员工培训奠定良好的基础。能够为员工培训奠定良好的基础。 l 缺点：缺点： l （1）当个人的绩效水平相近时难以进行准确排）当个人的绩效水平相近时难以进行准确排 序；序； l （2）对于存在工作性质差异则该方法不适用。）对于存在工作性质差异

31、则该方法不适用。 l （3）容易对员工造成心理压力）容易对员工造成心理压力 l （4）只能根据较少的指标进行排序）只能根据较少的指标进行排序 l2.2.配对比较法配对比较法 l也叫对偶比较法或两两对比法也叫对偶比较法或两两对比法 l基本做法是，在每一个评估因素上将每一基本做法是，在每一个评估因素上将每一 个员工与其它所有的员工进行比较，根据个员工与其它所有的员工进行比较，根据 配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，配对比较的结果，排列出他们的绩效名次， 表表 运用配对比较法对员工工作绩效进行评估运用配对比较法对员工工作绩效进行评估 评估要素评估要素1：工作质量：工作质量评估要素评估要素2：创新

32、精神：创新精神 被评估对象被评估对象被评估对象被评估对象 张三张三李四李四王五王五赵六赵六孙七孙七张三张三李四李四王五王五赵六赵六孙七孙七 比比 较较 对对 象象 张三张三/+-比比 较较 对对 象象 张三张三/- 李四李四-/-李四李四+/-+ 王五王五-+/+-王五王五+/-+ 赵六赵六+-/+赵六赵六+-+/- 孙七孙七+-/孙七孙七+-+/ 评估分数评估分数2+4+2+1+1+评估分数评估分数4+1+1+2+2+ l 优点：优点： l 评估结果更为可靠评估结果更为可靠 l 缺点缺点： l 收到被评估者人数的制约，当有大量员工需要收到被评估者人数的制约，当有大量员工需要 评估时，这种方法

33、显得复杂和浪费时间评估时，这种方法显得复杂和浪费时间 l 这种方法一般适用于这种方法一般适用于10人左右的绩效评估人左右的绩效评估 3.3.强制分布法（强迫分布法）强制分布法（强迫分布法） 等级等级卓越卓越优秀优秀良好良好需改进需改进不足不足 比例比例10%20%45%20%5% l 优点：优点： l 有利于管理控制有利于管理控制 l 具有强制激励和鞭策具有强制激励和鞭策 功能功能 l 缺点：缺点： l 如果一个部门员工的如果一个部门员工的 确都十分优秀，还要确都十分优秀，还要 强制进行正态分布划强制进行正态分布划 分等级，可能会带来分等级，可能会带来 弊端。弊端。 “ top20” “ th

34、e vital 70”“ bottom 10” 五级：五级：a-b-c-d-e 优秀良好合格需改进差 四级：四级：a-b-c-d 杰出良好正常需改进 三级：三级：a-b-c 优秀正常需改进 活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/ 股票期权/职务晋升 la类的奖励是b类的2-3倍,并得到大量股 票期权 lb类中有60-70%的会得到股票期权 lc类通常必须走人 （158000人，173个 ceo） p太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万 名雇员进行绩效评价，把所有雇员划分为 很多小组，每个小组30人左右，每个小组 大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级 中，企业提供给这些人90天的绩效改进

35、时 间，90天后仍然在10%中，可以选择辞职会 被解雇（无解雇费）。 4.4.相对评估法的优缺点相对评估法的优缺点 l 优点：优点： l 成本低、实用，评定成本低、实用，评定 所花费的时间和精力所花费的时间和精力 非常少。非常少。 l 有效地消除了某些评有效地消除了某些评 定误差定误差 l 缺点：缺点： l （1）评分的准确性和）评分的准确性和 公平性就可能受到很公平性就可能受到很 多质疑。多质疑。 l （2）不能充分地指导）不能充分地指导 或监控员工行为。或监控员工行为。 l （3）不能公平地对来）不能公平地对来 自不同部门的员工的自不同部门的员工的 绩效进行比较绩效进行比较 绝对评估法绝对

36、评估法 l1.1.自我报告法自我报告法 l是利用书面的形式对自己的工作进行总结是利用书面的形式对自己的工作进行总结 及评价的一种方法及评价的一种方法 l员工自我鉴定表员工自我鉴定表 姓名姓名学历学历专业专业 部门部门入本部门日期入本部门日期现任岗位现任岗位 项项 目目 目前工作目前工作（1）本月（年）你所实际担任的工作是什么）本月（年）你所实际担任的工作是什么 （2）在执行工作时，你曾感到有什么困难）在执行工作时，你曾感到有什么困难 工作目标工作目标本月（年）你的工作目标是什么本月（年）你的工作目标是什么 目标实现目标实现本月（年）你的目标实现程度本月（年）你的目标实现程度 原因原因你的目标实

37、现（或）不能实现的原因你的目标实现（或）不能实现的原因 贡献贡献你认为本月（年）对公司较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度你认为本月（年）对公司较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度 构想构想你在担任工作中，你有什么更好的构想？请具体说明你在担任工作中，你有什么更好的构想？请具体说明 员工自我鉴定表员工自我鉴定表 2.2.业绩评定表法（等级评定法）业绩评定表法（等级评定法） l根据所限定的因素来对员工进行评估。主根据所限定的因素来对员工进行评估。主 要是在一个等级表上对业绩的判断进行记要是在一个等级表上对业绩的判断进行记 录。最后给出总的评估。录。最后给出总的评估。 员工姓名：员工姓名： 员

38、工职位：员工职位： 现属部门：现属部门： 评估人姓名：评估人姓名： 评估人职位：评估人职位： 评估等级说明：评估等级说明： a：卓越。工作绩效表现突出，能创造性地解决问题，受到公司内部一致：卓越。工作绩效表现突出，能创造性地解决问题，受到公司内部一致 的承认的承认 b：优秀。工作一贯高质量，大多数方面超出绩效标准：优秀。工作一贯高质量，大多数方面超出绩效标准 c：良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖：良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖 d：需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要进行改进：需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要进行改进 e：不足。工作绩效水平总的来说无法解释，必须立即进行改进：

39、不足。工作绩效水平总的来说无法解释，必须立即进行改进 工作职责工作职责绩效标准绩效标准评估等级评估等级 录入、打印各录入、打印各 种文件（文字种文件（文字 材料）（材料）（25%） *一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5次次 *一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件次数不超一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件次数不超 过过5次次 *秘书的主观通过向其他客户的调查发现秘书的文件打秘书的主观通过向其他客户的调查发现秘书的文件打 印没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内印没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内 完成完成 优秀的绩效表现：主动

40、采取一些版式方式提高文件的优秀的绩效表现：主动采取一些版式方式提高文件的 信息交流质量，例如采用一些字体和格式等的变化等；信息交流质量，例如采用一些字体和格式等的变化等； 能够主动纠正原文中的语法、文字错误；能够主动纠正原文中的语法、文字错误； 等级：等级： 评语：评语： 最后评估等级：最后评估等级： 员工签名：员工签名： 主管签名：主管签名： 日期日期 公司绩效评估表公司绩效评估表 l 优点：优点： l 简便易操作简便易操作 l 缺点缺点 ： l 人们容易做在进行等级评定时敷衍了事人们容易做在进行等级评定时敷衍了事 l 较多的主管人员和员工习惯于评定为较高的等较多的主管人员和员工习惯于评定为

41、较高的等 级级 l 等级评估的标准表示的比较模糊和抽象等级评估的标准表示的比较模糊和抽象 l 改进措施改进措施 l 让评估者做出等级评定的同时，请他们对让评估者做出等级评定的同时，请他们对 评定的结果做一个简单的评语，用一些事评定的结果做一个简单的评语，用一些事 实来说明被评估者的绩效水平。实来说明被评估者的绩效水平。 l3.3.因素评价法因素评价法 l是将一定的分数按权重分配给各项绩效评是将一定的分数按权重分配给各项绩效评 估指标，使每一项绩效评估指标都有一个估指标，使每一项绩效评估指标都有一个 评估尺度。然后根据被评估者的实际表现评估尺度。然后根据被评估者的实际表现 在各评估因素上评分，最

42、后汇总得出总分，在各评估因素上评分，最后汇总得出总分， 就是被评估者的评估结果就是被评估者的评估结果 4.360度反馈法度反馈法 l360360度反馈也称为全视角评估或多源反馈评度反馈也称为全视角评估或多源反馈评 估，是一种从多个角度获取组织成员行为估，是一种从多个角度获取组织成员行为 观察资料的方法，包括上级、下级、自己观察资料的方法，包括上级、下级、自己 同事等，有时甚至包括顾客。专业人员根同事等，有时甚至包括顾客。专业人员根 据有关人员对被评估者的评估，对比被评据有关人员对被评估者的评估，对比被评 估者的自我评估，向被评估者提供反馈，估者的自我评估，向被评估者提供反馈， 以帮助被评估者提

43、高其能力水平和业绩。以帮助被评估者提高其能力水平和业绩。 (134)54 360度评估（不是考核工具，是发展工具）度评估（不是考核工具，是发展工具） 顾客顾客 团队成员团队成员 直属主管直属主管 自己自己 同事同事 老板老板 l360360度反馈的特点主要有：度反馈的特点主要有： l全方位多角度全方位多角度 l基于胜任特征基于胜任特征 l匿名性匿名性 l促进发展促进发展 l360360度反馈法的基本步骤：度反馈法的基本步骤： l（1 1）明确反馈目的）明确反馈目的 l（2 2）资质模型设计）资质模型设计 l（3 3）问卷设计）问卷设计 l（4 4）评估者的选择与沟通）评估者的选择与沟通 l（5

44、 5）反馈结果统计）反馈结果统计 l（6 6）针对评估结果的解决方案）针对评估结果的解决方案 评估主体权重配比表评估主体权重配比表 评估客体类型评估客体类型不同评估主体所占比重不同评估主体所占比重 上级评估（上级评估（%）同事评估（同事评估（%）下级评估（下级评估（%）客户评估（客户评估（%） 管理人员管理人员60/30相关部门相关部门10 财务人员财务人员7010/相关部门相关部门20 研发人员研发人员8010/相关部门相关部门10 人力资源人员人力资源人员7010/相关部门相关部门20 生产人员生产人员100/ 生产辅助人员生产辅助人员7010/相关部门相关部门20 营销人员营销人员70/

45、外部客户满意度外部客户满意度30 营销服务人员营销服务人员6010/外部客户满意度外部客户满意度30 行政人员行政人员70/相关部门相关部门30 l 优点：优点： l （1）可以弥补传统直线）可以弥补传统直线 型经理评估的不足型经理评估的不足 l （2）增强员工特别是管）增强员工特别是管 理者的自我发展意识。理者的自我发展意识。 l （3）增强部门之间的沟）增强部门之间的沟 通通 l （4）有助于人力资源部）有助于人力资源部 门开展工作门开展工作 l 2.质疑质疑 l （1）反馈的真实性和有）反馈的真实性和有 效性效性 l （2）时间和金钱）时间和金钱 l （3）反馈的后续行动）反馈的后续行动

46、 l有效推行有效推行360360度反馈法的注意事项度反馈法的注意事项 l（1 1）正确定位）正确定位360360度反馈的目的；度反馈的目的； l（2 2）科学地确定绩效衡量指标体系；）科学地确定绩效衡量指标体系； l（3 3）评估前要进行有效的沟通；）评估前要进行有效的沟通； l（4 4）对评估者进行有效的培训）对评估者进行有效的培训 l（5 5）确保匿名；）确保匿名； l（6 6）防止作弊和鉴别偏见）防止作弊和鉴别偏见 l5.工作标准法（劳动定额法） l6.自我考核法 l7.短文法 l8.面谈考核法 特征导向评估方法 l图解式考核法 每一品质评价该员工每一品质评价该员工 a 衣着和仪表衣着和

47、仪表 5- 4- 3-2- 1- 5=优秀优秀 你所知道的最好的工人你所知道的最好的工人 b 自信心自信心 5- 4- 3-2- 1- 4-良好良好 满足所有的工作标准，满足所有的工作标准， c 可靠程度可靠程度 5- 4- 3-2- 1- 并超过一些标准并超过一些标准 d 态度态度 5- 4- 3-2- 1- 3=中等中等 满足所有的工作标准满足所有的工作标准 e 合作合作 5- 4- 3-2- 1- 2=需要改进需要改进 某些地方需要改进某些地方需要改进 f 知识 知识 5- 4- 3-2- 1- 1=不令人满意不令人满意 不可接受不可接受 考核的内容以员工的工作行为为主，着眼于如何干 什

48、么，重在工作过程。在工作完成的方式对于组织的目标 实现非常重要的情况下，此方法特别有效。如售货员的礼 貌行为。 缺点： 无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。如售货 员对顾客的礼貌行为，不一定能够达到理想工作绩效。 适用范围： 适用于管理性、事务性工作的考评 l1.1.行为锚定等级评定法行为锚定等级评定法 l（behaviorally anchored rating scale behaviorally anchored rating scale ， barsbars） l建立一个行为性的评定量表，对每一个等建立一个行为性的评定量表，对每一个等 级运用关键事件进行行为描述级运用关键事件进行行

49、为描述 对舍监老师的行为锚定量表：对舍监老师的行为锚定量表： 员工姓名：员工姓名： 工作部门：工作部门： 评估者：评估者： 评估日期：评估日期： 评估指标：关心学生评估指标：关心学生 指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并真诚地对他们的需要做出反应指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并真诚地对他们的需要做出反应 评评 估估 等等 级级 （1）最好）最好当学生面有难色时上前询问是否有未提需要一起商量当学生面有难色时上前询问是否有未提需要一起商量 （2）较好）较好为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议 （3）一般）一般发现住

50、宿学生时上前打招呼发现住宿学生时上前打招呼 （4）较差）较差友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解 决困难决困难 （5）最差）最差批评住宿学生不能解决自己遇到的困难批评住宿学生不能解决自己遇到的困难 评估结果：评估结果： l建立行为锚定等级量表的步骤：建立行为锚定等级量表的步骤： l选定绩效评估要素，选取需要评估的要素，并对其内选定绩效评估要素，选取需要评估的要素，并对其内 容进行界定。容进行界定。 l获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人提供一些关获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人提供一些关 键事件，包括工作做得好的关键事件和

51、工作做得不好键事件，包括工作做得好的关键事件和工作做得不好 的关键事件。的关键事件。 l将关键事件分配到评定要素中去。将关键事件分配到评定要素中去。 l由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行 审定、分配和排序。将这一组与前面一组在对关键事审定、分配和排序。将这一组与前面一组在对关键事 件的分配在一定程度上（件的分配在一定程度上（80%）一致的关键事件保留）一致的关键事件保留 下来，最为最后使用的关键事件。下来，最为最后使用的关键事件。 l评定关键事件，看看分配到各个要素的各个等级上的评定关键事件，看看分配到各个要素的各个等级上的 关键事件是

52、否可以代表各自的要素和等级。关键事件是否可以代表各自的要素和等级。 l 优点优点 l （1）工作绩效的计量更为）工作绩效的计量更为 精确。精确。 l （2）工作绩效评估标准更）工作绩效评估标准更 为明确。为明确。 l （3）具有良好的反馈功能。）具有良好的反馈功能。 l （4）各种工作绩效评估纬）各种工作绩效评估纬 度之间有着较强的相互独度之间有着较强的相互独 立性。立性。 l （5）具有较高的信度）具有较高的信度。 l 缺点：缺点： l 行为锚定等级评定法的失行为锚定等级评定法的失 败可能在于评估者在尝试败可能在于评估者在尝试 从量表中选择一种员工绩从量表中选择一种员工绩 效水平的行为是会遇

53、到的效水平的行为是会遇到的 困难。困难。 2.2.行为观察评价法（行为观察评价法（bosbos） 它与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作它与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作 绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业绩绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业绩 水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每个水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每个 角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价 表，与行为进行对照，进行评分。表，与行为进行对照，进行评分。 3.3.关键事件法关键事件法 负责评价的主管人员把员工在完成工作任务负责评价的主管人员把员工在完成工

54、作任务 时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的 行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在 对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基 础上提出改进工作绩效的意见。础上提出改进工作绩效的意见。 目标管理（目标管理（management by objectivesmanagement by objectives，mbombo）是是2020世纪世纪 5050年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科 学理论（特别是其中的参与管理）为基础

55、形成的一套学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套 管理制度。管理制度。 主要的内容为主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要， 制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层 落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的 目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作 为各部门或个人考核的依据。为各部门或个人考核的依据。 目标管理的步骤

56、可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步： 第一步，建立一套完整的目标体系。第一步，建立一套完整的目标体系。 第二步，组织实施。第二步，组织实施。 第三步，检查和评价。第三步，检查和评价。 第四步，确定新的目标，重新开始循环。第四步，确定新的目标，重新开始循环。 案例案例 公司目标管理办法公司目标管理办法 一、目的一、目的 公正评估本公司所属各级单位年度努力的成效，并对绩优单位给予适度奖励，以激励士气，提高工作效公正评估本公司所属各级单位年度努力的成效，并对绩优单位给予适度奖励，以激励士气，提高工作效 率，促进经营绩效，达到公司目标管

57、理及公正评估的目的。率，促进经营绩效，达到公司目标管理及公正评估的目的。 二、对象二、对象 1 1、本公司业务部、生产部、品管部、工程部、财务部、资材部、电脑中心等，及其所属科级单位，均为、本公司业务部、生产部、品管部、工程部、财务部、资材部、电脑中心等，及其所属科级单位，均为 目标管理评估成果及奖励的对象。目标管理评估成果及奖励的对象。 2 2、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据。、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据。 三、设定年度工作目标三、设定年度工作目标 1 1、每年、每年1212月中旬召开

58、下一年度月中旬召开下一年度“公司目标制定会议公司目标制定会议”，由处级主管共同讨论次年度的总目标。，由处级主管共同讨论次年度的总目标。 2 2、每年、每年1212月底各部门主管依据公司总目标填写月底各部门主管依据公司总目标填写“目标计划单目标计划单”，与直属主管开会讨论后，送交营运管，与直属主管开会讨论后，送交营运管 理部。理部。 3 3、营运管理部汇总各部门的、营运管理部汇总各部门的“目标计划单目标计划单”后转交各部门，各部门可填写后转交各部门，各部门可填写“目标制定意见书目标制定意见书”，对其，对其 他部门的目标提出相关意见。他部门的目标提出相关意见。 4 4、营运管理部并于每年一月份的第

59、六及第七个工作天召开、营运管理部并于每年一月份的第六及第七个工作天召开“工作目标检讨会议工作目标检讨会议”，由各部门自行报告，由各部门自行报告 所定目标的合理性，以检讨各部门所定的工作目标是否适当。各单位将检讨后的所定目标的合理性，以检讨各部门所定的工作目标是否适当。各单位将检讨后的“目标计划单目标计划单” 由直属主管签核后送交营运管理部备查。由直属主管签核后送交营运管理部备查。 5 5、各部门工作目标的制定，应以达成公司内部目标为优先，可分为量化及非量化目标，、各部门工作目标的制定，应以达成公司内部目标为优先，可分为量化及非量化目标， 直属主管应协助部门制定最适合的目标。直属主管应协助部门制

60、定最适合的目标。 6 6、为避免工作目标制定不公平影响评分结果，将保留一定的评分比重给直属主管、副、为避免工作目标制定不公平影响评分结果，将保留一定的评分比重给直属主管、副 总及总经理。总及总经理。 四、每季工作目标追踪四、每季工作目标追踪 1 1、每季结束后的第五个工作天，各部门填写、每季结束后的第五个工作天，各部门填写“每季目标追踪单每季目标追踪单”汇总至营运管理部。汇总至营运管理部。 对于量化数据填写预计数值、实际数值及达成率，对于非量化之数值则依对于量化数据填写预计数值、实际数值及达成率，对于非量化之数值则依100100、7575、 5050、2525四个等级自我考评，检讨改进意见，并