北京华融战略中长期战略规划报告

1、机密 北京华融中长期战略规划报告北京华融中长期战略规划报告 （讨论稿）（讨论稿） 北京华融战略咨询项目 2021年年5月月12日日 北京北京 此报告仅供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 此标注为魏博提出 的一些意见 北京华融-strategy-2006-09-03 2 项目历时两个月，其间项目组成员对华融公司和金项目历时两个月，其间项目组成员对华融公司和金 融街控股公司的高层及部分中层干部进行了大量的融街控股公司的高层及部分中层干部进行了大量的 内部访谈内部访谈 华 融 公 司 董事长王功伟7月11日 总经济师董利平7月11日 副总经理张斌7月19

2、日 工会主席赵伟7月19日 总会计师张海天7月21日 资产管理部经理张海7月11日 金昊公司总经理金聆7月17日 信息总监朱明康7月18日 董事会秘书苏平7月18日 纪委书记艾颖丽7月19日 人力资源部经理苗全利7月11、19日 财务部副经理周红光7月19日 总助、办公室主任闻剑林7月19日 审计部经理宋和珍7月20日 工程部副总工程师毛学俊7月20日 经纪公司总经理王文柯7月21日 金 融 街 控 股 股 份 有 限 公 司 总经理 刘世春 7月12日 9月6日 副总经理杨扬7月13日 副总经理许群峰7月13日 副总经理高靓7月13日 总工程师吕洪7月13日 人力资源总监杨轩7月12日 财务

3、总监李敦嘉7月12日 董事会秘书于蓉7月12日 人力资源部经理李晓燕7月17日 资产管理部经理王欢7月17日 市场部经理来有庆7月17日 投资管理部经理丁裕锋7月19日 预算材料部经理卢东亮7月19日 北京华融-strategy-2006-09-03 3 目录目录 战略回顾 发展战略 战略举措 组织体系 北京华融-strategy-2006-09-03 4 华融公司正式设立于华融公司正式设立于1992年，年，1999年原华融公司年原华融公司 和原金融街建设集团两家公司合并重组组建了新的和原金融街建设集团两家公司合并重组组建了新的 华融公司华融公司 快速扩张阶段公司成立收缩调整阶段 92年7月9

4、5年4月99年4月 原原 华融华融 公司公司 原原金金 融街融街 建设建设 集团集团 金融街集团业务运营 公司成立 96年 新华融公司 成立 新华融公司业务运营 不到三年时间扩张为 一个拥有6家直属企业、 14家控、参股企业的 集团 业务范围涉及房地产、 建材、商贸、文化旅 游、高新技术等众多 行业 国家对宏观经济实行的“软 着陆”的政策对公司高速扩 张战略产生影响 原有战略暴露出很多问题 公司进入了历时四年的收缩 调整阶段 全民所有制企业，由 西城区国资委全资拥 有 主营房地产建设投资， 以资本运营和资产管 理为主要任务 注册资金16199万元 国有独资，隶属于西城区国 有资产管理委员会 注

5、册资金：28.9亿元 总部转变为控股公司，职能 以资产运营及资产管理为主 下属敬远房地产、金融街控 股、金融街开发、德胜投资 等24家直接或间接控股公司 业务以房地产开发为主体， 并积极探索进入金融保险业、 文化和高新技术 全民所有制， 由西城区计 委与五家国 有银行分支 机构共同投 资设立 北京华融-strategy-2006-09-03 5 目前华融已成为北京市国有大型综合性投资公司，目前华融已成为北京市国有大型综合性投资公司， 特别在商业地产方面成为国内领军企业，为北京市特别在商业地产方面成为国内领军企业，为北京市 乃至国家经济建设做出了重要的贡献乃至国家经济建设做出了重要的贡献 截至

6、2005 年底，公司总资产近 200 亿，净资 产 40 亿元， 2005 年实现营业收入约 40 亿元； 房地产开发开复工面积 200 万平 米以上 资产收益资产收益 目前业务涵盖房地产开发、物业经营、物业 管理、金融保险、文化传媒三大产业、五大 领域 经营领域经营领域 华融公司历史 14 年发展已成为一家 大型综合性企业集团。目前总部设置 11 个部 室，下辖几十家控股企业及参股企业 组织规模组织规模 在房地产开发方面，华融致力于房地 产综合开发经营和商务街区建设，旗下金融 街控股股份有限公司被评为中国蓝筹地产企 业和商务地产的第一品牌；同时，华融积极 整合资源，稳步进入金融保险、物业管理

7、、 广告媒体和其他服务业 行业地位行业地位 重要贡献重要贡献 北京华融公司是西城区国有独北京华融公司是西城区国有独 资资产运营管理公司，以房地资资产运营管理公司，以房地 产综合开发经营和商务街区建产综合开发经营和商务街区建 设为核心业务，成长为一家综设为核心业务，成长为一家综 合性投资公司，为北京市经济合性投资公司，为北京市经济 的发展做出了重要的贡献的发展做出了重要的贡献 北京华融-strategy-2006-09-03 6 2002年年 2006年年 制订了华 融公司未 来战略规 划，制定 了销售额 达到50亿 元，自留 物业，进 军金融保 险行业等 战略目标 1992年年 1992年 原

8、华融 公司组 建成立 1999年 原华融 公司与 金融街 建设集 团合并 重组 总体看华融公 司圆满完成了 历史战略目标， 形成了以房地 产开发、物业 经营、物业管 理、金融保险、 文化传媒五大 业务领域多元 发展格局 国家宏观经济 政策和市场环 境发生巨大的 变化 华融公司内部 资源能力发生 了本质的改变 华融公司需要重新 审视制定新一轮的 战略，并建立规范 的战略滚动规划管 理体系，适应快速 变化的市场环境并， 提升资源使用效率 及内部协调反应速 度 公司介入的各 业务领域微观 市场竞争环境 发生巨大变化 公司管理层高度重视战略管理，在公司管理层高度重视战略管理，在2002年第一次年第一次

9、 战略规划基础上，战略规划基础上，2006年正式开展第二轮战略规年正式开展第二轮战略规 划划 北京华融-strategy-2006-09-03 7 华融公司曾经在华融公司曾经在 2002 年进行过大规模的战略审视与制年进行过大规模的战略审视与制 定，并确定了定，并确定了“成为有核心竞争力的综合开发经营服务成为有核心竞争力的综合开发经营服务 产业集团产业集团”的集团目标的集团目标 第一层面第一层面 核心业务：房地产开发 第二层面第二层面 金融街综合服务业： l 写字楼、公寓、酒店、商 铺 l 俱乐部、会展、广告 l 宽带接入和增值服务 l 杂志、论坛、剧院 第三层面第三层面 有潜力的金融业务，可

10、考虑 的方向包括： l 财务公司 l 综合类券商，寿险公司 l 房地产投资信托 “成为有核心竞争力成为有核心竞争力 的综合开发经营服务的综合开发经营服务 产业集团产业集团” 资料来源：华融公司 第一阶段（第一阶段（ 2003 2005 年）：强化年）：强化 发展房地产核心竞争力阶段。华融的发展房地产核心竞争力阶段。华融的 发展任务是：围绕着房地产业走专业发展任务是：围绕着房地产业走专业 化发展的道路，集中精力培养全面市化发展的道路，集中精力培养全面市 场化环境下的企业核心竞争力场化环境下的企业核心竞争力 第二阶段（第二阶段（ 2006 年年 2007 年）：年）： 重点发展相关综合服务业阶段。

11、华重点发展相关综合服务业阶段。华 融的发展任务是：以金融街区域的融的发展任务是：以金融街区域的 良好物业资源为依托，重点发展相良好物业资源为依托，重点发展相 关综合服务业关综合服务业 第三阶段（第三阶段（ 2008 年年 2012 年）：发展多元年）：发展多元 化金融业务阶段。这一阶段华融的发展任务化金融业务阶段。这一阶段华融的发展任务 是：在继续发展房地产开发业务、金融街综是：在继续发展房地产开发业务、金融街综 合服务业务的同时，可大力发展财务公司、合服务业务的同时，可大力发展财务公司、 综合类券商或房地产投资信托业务综合类券商或房地产投资信托业务 以商务地产为核心，以商务地产为核心， 投资

12、进入金融产业投资进入金融产业 2002 年公司战略规划年公司战略规划 北京华融-strategy-2006-09-03 8 20022005年华融总资产及资产负债率年华融总资产及资产负债率 单位：亿元 总资产复合增长率总资产复合增长率 26.8% 数据来源： 华融2005年合并报表、华融公司2003年2005年保值增值率明细表 2002年年2005年净资产年净资产 单位：亿元 合并报表净资产复合增长率合并报表净资产复合增长率 28.9% 剔除特殊因素后，净资产复合增长率剔除特殊因素后，净资产复合增长率 14.9 从战略执行效果看，华融总资产和净资产均保从战略执行效果看，华融总资产和净资产均保

13、持了较快增长持了较快增长 剔除划拨增资等非正常经营因素 财政现金注资0.5 亿 西城区政府对华融 增资3.5亿 上市公司增发1.92 亿 核减不良资产增加未分配利润0.09亿 华融2005年（含）之前财务报表合并范围不包含： 敬远、西单商业区开发建设公司、顺城饭店等西城 区划拨资产 北京华融-strategy-2006-09-03 9 主营业务收入及净利润也保持相对稳步增长主营业务收入及净利润也保持相对稳步增长 单位：亿元 华融主营业务收入 收入复合增长率收入复合增长率 20.0%净利润复合增长率净利润复合增长率 14.5% 华融净利润 单位：亿元 *土地批租收入迅速增长 到11.25亿元，2

14、004年回 落到8.7亿元 华融2003-2004年经营计划对销售收入按照土地批租、 物业销售、物业出租进行了划分，经营计划为逐 年滚动规划，与实际收入相差不大 数据来源： 华融2005年合并报表、2003-2005经营计划 土地批租收 入是否是金 融街的？ 北京华融-strategy-2006-09-03 10 但从公司收入利润率及净资产收益率表现看，但从公司收入利润率及净资产收益率表现看， 2004、2005年出现了下滑年出现了下滑 2002年2005年收入利润率2002年2005年净资产利润率 2002年2005年总资产周转率 北京华融-strategy-2006-09-03 11 华融

15、必须慎重思考现阶段资产经营管理的模式，建华融必须慎重思考现阶段资产经营管理的模式，建 立长期可持续发展的机制立长期可持续发展的机制 目前： 未来： 净资产收 益率 主营收入 利润率 总资产周 转率 权益乘数 下滑下滑下滑下滑下滑下滑小幅下降小幅下降 提升提升提升提升提升提升持平或下降持平或下降 北京华融-strategy-2006-09-03 12 在考虑具体持股比例情况下，二级公司对华融总资在考虑具体持股比例情况下，二级公司对华融总资 产增长的贡献程度不一，控股及开发公司占据主体，产增长的贡献程度不一，控股及开发公司占据主体， 金昊的并入对总资产增长有直接贡献金昊的并入对总资产增长有直接贡献

16、 单位：亿元 华融主要二级公司总资产价值构成（考虑持股比例） 基础数据：华融内部资料、2003-2005财务报表 估算方法：二级公司占总公司总资产 = 二级公司总资产 x 华融在二级公司的权益 简单计算了作为主要利润中心（资产聚集中心）的二级公司占华融股权投资总数的 比例，此处并没有考虑华融公司中除股权投资之外的其他资产 关键发现关键发现 华融总资产持续增长， 年复合增长率达18 控股、开发、德胜、敬 远以及2004年注入的金 昊资产规模相对较大 控股公司在2002年 2005年保持了30的资 产增长速度，充分体现 了上市公司增发带来的 高成长性 占占10% cagr 17% cagr 30%

17、 华融总资产华融总资产 cagr=18% cagr 13% 北京华融-strategy-2006-09-03 13 从净资产结构分析，各子公司结构占比及增长贡从净资产结构分析，各子公司结构占比及增长贡 献差异更大献差异更大 单位：亿元 华融主要二级公司净资产价值构成（考虑持股比例） 基础数据：华融内部资料、2003-2005财务报表 54% 46% 47% 估算方法：二级公司净资产中华融拥有部分 = 二级公司净资产 x 华融在二级公司的权益 简单计算了作为主要利润中心（资产聚集中心）的二级公司占华融股权投资总数的比例， 实际上没有考虑华融拥有的其他权益价值 占占42% 占占26% 华融对二级公

18、司华融对二级公司 投资净资产价值投资净资产价值 cagr=35% 关键发现关键发现 华融净资产价值持续增 长，年增长率达35% 从华融占有的净资产权 益看，控股公司排名第 一，2004年划拨的金昊 公司排名第二 cagr 27% cagr 11% 北京华融-strategy-2006-09-03 14 从主营业务收入分析，华融业绩波动较大，其主要从主营业务收入分析，华融业绩波动较大，其主要 原因是房地产公司项目周期未能实现良好匹配原因是房地产公司项目周期未能实现良好匹配 主要二级公司对华融主营业务收入贡献（考虑持股比例） 基础数据：华融内部资料、2003-2005财务报表 单位：亿元 关键发现

19、关键发现 控股公司对华融收控股公司对华融收 入贡献相对稳定入贡献相对稳定 开发公司对华融收开发公司对华融收 入贡献波动剧烈入贡献波动剧烈 40% 56% 40% 注：金昊从2003年开始划拨给华融，预计从2006年开始营业，2003-2005收入为零 估算方法：二级公司对华融收入贡献 = 二级公司主营业务收入 x 华融在二级公司的权益 占占51% 占占40% 占占56% 占占40% 占占40% 占占9% 占占27% 占占53% 占占23% 占占12% 北京华融-strategy-2006-09-03 15 华融净利润严重依赖开发和控股两家公司华融净利润严重依赖开发和控股两家公司 基础数据：华融

20、内部资料、2003-2005财务报表 主要二级公司对华融净利润收入贡献（考虑持股比例） 44% 69% 67% 57% 28% 28% 关键发现 控股公司对华融净 利润贡献相对稳定 开发公司对华融净 利润贡献波动大 保险2005年正式营 业，处于正常亏损 期 德胜、富景、金昊 等公司对华融基本 没有净利润贡献 单位：亿元 注：金昊从2003年开始划拨给华融，预计从2006年开始营业，2003-2005净利润为零 估算方法：二级公司对华融净利润贡献 = 二级公司净利润 x 华融在二级公司的权益 占占44% 占占69% 占占67% 占占99% 占占20% 占占57% 占占28% 占占28% 北京华

21、融-strategy-2006-09-03 16 华融取得了阶段性成功，面对未来发展，远卓认华融取得了阶段性成功，面对未来发展，远卓认 为华融仍需要关注并克服以下三个难点问题为华融仍需要关注并克服以下三个难点问题 华融业务组合及战略态度：业务范围是否适当？发展态度是否明 确？资源配置是否有效跟上？是否合理并保证高效？ 难点二难点二 华融战略定位：房地产为支柱产业的实业企业集团？多元投资控 股型企业集团？或者是某种中间状态？ 难点一难点一 组织管控模式：总部如何定位？职能部室的能力是否能够有效支 撑总部定位的实现？对下属业务单元设置是否合理？总部如何实 现针对性管理？ 难点三难点三 北京华融-s

22、trategy-2006-09-03 17 目录目录 战略回顾 l 华融战略定位 l 业务组合及态度 l 组织管控模式 发展战略 战略举措 组织体系 北京华融-strategy-2006-09-03 18 华融公司现有的业务板块和控股参股企业华融公司现有的业务板块和控股参股企业 华融广告华融广告 100 % 地方政府地方政府 北京华融综合投资公司北京华融综合投资公司 金融街控股金融街控股 金融街开发金融街开发 50 % 金易金易 50% 敬远房地产敬远房地产 51 % 德胜投资德胜投资 99% 富景公司富景公司 100 % 金融街物业管理金融街物业管理 52% 西单开发西单开发 100 % 西

23、拓担保西拓担保 94.67 % 顺城饭店顺城饭店 100 % 长城人寿保险长城人寿保险 40% 金昊开发金昊开发 83.33 % 房地产开发业务房地产开发业务 物业管理物业管理 业务业务 金融保险金融保险 业务业务 酒店等酒店等 出租业务出租业务 首都电影院首都电影院 文化产业文化产业 32.4% 北京华融-strategy-2006-09-03 19 从业务特点看华融介于实业公司与投资控股公司之从业务特点看华融介于实业公司与投资控股公司之 间，现阶段更偏重实业经营型企业的表现间，现阶段更偏重实业经营型企业的表现 弱强 资产经营能力 弱强 资本运营能力 高盛 摩根 ge 华融 万科 kkr 众

24、多企业 卓越的实业企业卓越的实业企业 投行投行 挣扎者挣扎者 一般实业企业一般实业企业 投资控股公司投资控股公司 资产经营能力强的实 业企业，必须通过资 本运营能力的提升， 才能成为卓越的企业 资本运营能力 强的企业，未 必需要提高实 业经营能力 竞争力边界竞争力边界 金地 嘉德置地 华润 优秀的实业企业优秀的实业企业 华融 北京华融-strategy-2006-09-03 20 案例：华润集团是中国内地和香港最具实力的多元案例：华润集团是中国内地和香港最具实力的多元 化产业控股企业化产业控股企业 资料来源：华润（集团）有限公司网站 注：上图子公司中除灰色标示外均为 一级利润中心（有战略意义的

25、业务单 元） 基础设施及公用事业基础设施及公用事业地产及相关产业地产及相关产业日用消费品制造与分销日用消费品制造与分销 华润创业华润创业 华润励致华润励致 德信行德信行 华润物流（集团）有限公司 华润雪花啤酒（中国）有限公司 五丰行有限公司 华润纺织（集团）有限公司 华润零售（集团）有限公司 华润石化（集团）有限公司 华润万家有限公司 沈阳华润三洋压缩机有限公司 香港香港 内地内地 泰国泰国 华润（深圳）有限公司 北京华润大厦有限公司 华润（上海）有限公司 华创物业（香港）华创物业（香港） 华润物业华润物业 华润营造（控股）华润营造（控股） 华润水泥控股华润水泥控股 华润机械五矿华润机械五矿(

26、集团集团) 华润置地华润置地 泰国长春置地泰国长春置地 华润电力控股华润电力控股 华润投资开发华润投资开发 徐州华润电力有限公司 华润电力（常熟）有限公司 湖南华润电力鲤江有限公司 华润电力湖北 华润电力登封 华润微电子（控股）有限公司 北京华融-strategy-2006-09-03 21 案例：嘉德置地是以房地产产业为核心的实业性综案例：嘉德置地是以房地产产业为核心的实业性综 合集团合集团 注： 表示已上市企业 住宅房产住宅房产金融服务金融服务 金融服务金融服务 服务公寓服务公寓综合发展综合发展商用产业商用产业商业房产商业房产 服务公寓服务公寓房地产房地产 北京华融-strategy-20

27、06-09-03 22 不同定位的企业集团对经营模式的选择要求是不一不同定位的企业集团对经营模式的选择要求是不一 致的，对能力侧重的要求也不相同致的，对能力侧重的要求也不相同 持股周期持股周期 管理深度管理深度 回报方式回报方式 融 资 投 资 退 出 运 营 融 资 投 资 退 出 重 组 融 资 投 资 退 出 重 组 运 营 利润 很长 直接管理 依靠退出实 现股权增值 利润 阶段性 间接管理 依靠退出实 现股权增值 短 很少管理 “用脚投 票” 实业实业公司公司 投资控股公司投资控股公司 投投 行行 北京华融-strategy-2006-09-03 23 单块业务具有 绝对的竞争优势

28、远卓为众多国企提供过服务，并研究发现国企做大远卓为众多国企提供过服务，并研究发现国企做大 做强的不同选择将影响企业的生命力与竞争实力做强的不同选择将影响企业的生命力与竞争实力 利用管理和资 源优势进入相 关行业或不相 关行业 利用行业优势 进行横向纵向 扩张，收购优 质企业，扩大 行业内优势 过早进行不相关 多元化或政府主 导的内部捆绑和 整合，耗费优秀 企业资源，削弱 优秀企业竞争力 业业 务务 类类 别别 传统 企业 具有一定的 行业竞争力 大而弱大而弱 业务竞争力业务竞争力 多多 强强 大而强大而强 多元主导型购并多元主导型购并市场主导型购并市场主导型购并 北京华融-strategy-2

29、006-09-03 24 远卓认为，目前市场竞争环境下华融需要战略聚焦，远卓认为，目前市场竞争环境下华融需要战略聚焦， 培育有核心竞争优势的业务，建立长期优势来源培育有核心竞争优势的业务，建立长期优势来源 大而不强的“稻草堆”型的企业，必须“归核”，经 过由大到小、由小做强、由强做大的过程 归核，不仅仅是回归核心业务，而是回归核心竞争力， 尽管很多情况下两者是统一的 重视战略的作用，要做出取舍，并找出独特的战略定 位 在核心竞争力方面，要舍得下大赌注 运营系统要围绕战略定位精心设计，做到最佳 北京华融-strategy-2006-09-03 25 房地产 华融在现阶段应聚焦少量有发展潜力的业务

30、，推进华融在现阶段应聚焦少量有发展潜力的业务，推进 其核心竞争力及市场地位的提升，未来再选择是否其核心竞争力及市场地位的提升，未来再选择是否 /如何多元化如何多元化 利用管理和资 源优势进入相 关行业或不相 关行业 利用行业优势 进行横向纵向 扩张，收购优 质企业，扩大 行业内优势 业业 务务 类类 别别 业务竞争力业务竞争力 多多 强强 大而强大而强 市场主导型购并市场主导型购并 地产 担保 保险 文化 银行 聚焦聚焦 房地 产 保险 ？ 保险 扩张扩张 多元控股多元控股 北京华融-strategy-2006-09-03 26 目录目录 战略回顾 l 华融战略定位 l 业务组合及态度 l 组

31、织管控模式 发展战略 战略举措 组织体系 北京华融-strategy-2006-09-03 27 我们现有的业务应该摆放在这个框架的何处？我们应该如何对待现有业务？我们现有的业务应该摆放在这个框架的何处？我们应该如何对待现有业务？ 财务价值财务价值高低 低 高 战略价值战略价值 有潜力成为主要业务有潜力成为主要业务 增加市值 若不能改善则应撤资 主要业务主要业务 继续投资及增长业务 放弃放弃 结束或撤资 “价值银行价值银行” 应该出售以赚取其市值 业务上能带 来营业额和 增长 能带来稳定 的有价值的 顾客群 能提升集团 整体品牌价 值 能提升集团 能力经营和 管理能力 利润，现金流，长期股东回

32、报，投资收益 iii iiiiv 方法论介绍：外部环境分析的目的是为了结合内部方法论介绍：外部环境分析的目的是为了结合内部 诊断，研究业务单元目前外部市场、竞争及获利特诊断，研究业务单元目前外部市场、竞争及获利特 点，明确业务在集团未来发展中的意义与定位点，明确业务在集团未来发展中的意义与定位 北京华融-strategy-2006-09-03 28 战略价值取决于以下六方面要素综合评估战略价值取决于以下六方面要素综合评估 资源资源能力能力决心决心 市场空间市场空间 竞争空间竞争空间 获利空间获利空间 市场吸引力 内部竞争实力 低 高 高 战略价值高 战略价值低 发挥优势发挥优势 弥补差距弥补差

33、距 北京华融-strategy-2006-09-03 29 华融系统内涉及三大产业、华融系统内涉及三大产业、15种细分业务单元种细分业务单元 华融公司业务涉足主要产业领域华融公司业务涉足主要产业领域 金融金融文化文化房地产房地产 长城保险（控）华融广告 土地开发房产开发物业持有经营物业管理 住宅 写字楼 酒店 公寓 零售地产 土地一级开发 住宅开发销售 商业 物业 组团 开发/ 综合 体开 发 写字楼全价值链经营 物 业 管 理 综 合 商 业 物 业 持 有 西拓担保（控） 北京农村商业银行、 招商银行（参） 国泰君安（参） 首都电影院 会展 北京华融-strategy-2006-09-03

34、 30 不同业务在市场平均收益贡献水平有较大差异不同业务在市场平均收益贡献水平有较大差异 行业类型中等规模资本行业平均roe资金杠杆率 房地 产产 业 土地一级开发8 1：3住宅开发10亿15 商业地产开发20亿1020 物 业 持 有 写字楼80亿（嘉康信托）812 1：0.5 酒店200亿（香格里拉）56 零售地产 100亿（嘉贸信托）1015 物业管理1020na 金融 产业 保险20亿1520 1:10 担保5亿10 银行100亿10 证券10亿10 文化 产业 广告15%20%na 电影院线10%15%na 资料来源：远卓分析，yahoo financial 2006年行业指数 北京

35、华融-strategy-2006-09-03 31 以美国以美国2005年上市公司规模看，不同类型业务模年上市公司规模看，不同类型业务模 式的收益水平、市值表现差异较大式的收益水平、市值表现差异较大 行业 上市公司市 值(亿美元) p/eroe % 净利润 率 reit reit 酒店酒店252.636.767.5 reit - reit - 写字楼写字楼52523.69.621.2 *reit - 住宅627.7201020.7 reit - reit - 零售地产零售地产843.830.91218.9 reit - 工业地产352.32512.325.2 房地产开发6723.813.612

36、.3 资产管理1210.919.615.915.7 财产险7457.28.510.46.8 人身意外险和健康险565.410.910.66.5 寿险寿险4238.714.717.36.1 资料来源：yahoo financial 2006行业指数，远卓分析 *附注：reit-住宅的物业主要是用于出租的公寓或高级出租房屋 ？加一页： 马哥孛罗和 顺城酒店的 收益情况 北京华融-strategy-2006-09-03 32 从市场竞争格局看，华融房地产相关业务相对突出，从市场竞争格局看，华融房地产相关业务相对突出， 其他产业刚刚起步，在市场竞争中相对落后其他产业刚刚起步，在市场竞争中相对落后 房地

37、产房地产 住宅地产住宅地产 开发开发 商业片区商业片区 组团开发组团开发 商场持有商场持有 金融金融 落后领先中 保险保险 担保担保 文化文化 主要产业及业务综合实力评价示意主要产业及业务综合实力评价示意 写字楼持写字楼持 有经营有经营 酒店持有酒店持有 物业管理物业管理 土地开发土地开发 北京华融-strategy-2006-09-03 33 华融权益资产按照业务经营模式划分，配置相对分华融权益资产按照业务经营模式划分，配置相对分 散，金融类及酒店类占据一半以上散，金融类及酒店类占据一半以上 按照业务模式划分华融2005年 权益资产分布 单位：亿元 基础数据：华融内部资料、2005年财务报表

38、 金融金融 业务业务 36.5% 关键发现关键发现 住宅业务主要包括金融街开发 及下属公司，权益资产占集团 权益资产的2（ 5700万）但 近年来业绩贡献占集团收入、 利润的30左右 控股公司占集团权益资产的25 ，贡献收入40及利润60 以上 金昊及顺城占集团权益资产21 ，盈利贡献极小 金融类业务占据公司36.5的 权益资产，但收益贡献也极低 北京华融-strategy-2006-09-03 34 目前华融可持有物业总投资额达目前华融可持有物业总投资额达56亿元，其中自亿元，其中自 有资金合计有资金合计27亿元亿元 2005年末华融自持物业总投资及市 值估计（不完全统计）单元：亿元 酒店和

39、公寓：威斯汀、里兹（假设市值=1.4倍总投资）、顺城、马哥孛罗、b3（按照经营计划在2006 年9月竣工备案）、f124 商业物业：四季商城（市值估计17亿）、餐饮、会展 写字楼：金融大厦、富凯、金阳、通泰 2005年末华融自持物业自有资金投资估 计（不完全统计） 单元：亿元 估值的依据， 否则最好别 用 北京华融-strategy-2006-09-03 35 物业类型按照上市公司及非上市公司划分，收益性物业类型按照上市公司及非上市公司划分，收益性 较低的酒店类资产占据系统内资源比例过大较低的酒店类资产占据系统内资源比例过大 2005年末非上市公司自持物业自有资金 投资估计（不完全统计） 单元

40、：亿元 2005年末金融街控股自持物业自有资金 投资估计（不完全统计） 单元：亿元 金融大厦 富凯大厦 金阳大厦 国企大厦 四季置业 里兹 金阳大厦 通泰大厦 威思汀 顺城 马哥孛罗 北京华融-strategy-2006-09-03 36 基于各业务目前市场吸引力、内部竞争实力，项目基于各业务目前市场吸引力、内部竞争实力，项目 组对不同业务进行的分析组对不同业务进行的分析 市场吸引力 内部竞争实力 低 高 高 战略价值高 战略价值低 发挥优势发挥优势 弥补差距弥补差距 片区/综合 体持有 土地 开发 保险 房地产相关业务的战略价值普遍较 高，且在多种模式下华融具有相对 竞争优势 商业物业组团开

41、发及写字楼全 价值链经营是公司优势最明显， 市场吸引力较高 住宅开发销售业务的市场吸引 力很高，但目前内部实力较弱 现阶段物业持有模式，总体看 市场吸引力偏低，特别是酒店 持有战略价值最低 金融产业（仅考虑控股业务）仍处 于培育阶段，市场吸引力中偏上， 但内部竞争力不足。特别是保险业 务的外部市场吸引力更为突出 文化产业市场吸引力处于中偏上， 内部竞争力处于劣势 主要发现主要发现 商场持有 酒店持有 担保 商业物业 组团开发 写字楼全价 值链经营 广告广告 住宅开发 物业管理 院线业务 注：饼图大小代表目前占用华融资产相对规模大小 北京华融-strategy-2006-09-03 37 项目组

42、进一步综合华融不同业务的财务价值贡献，项目组进一步综合华融不同业务的财务价值贡献， 对系统内业务进行了综合评价对系统内业务进行了综合评价 战战 略略 价价 值值 财务价值财务价值 高 低 低 高 目前华融公司子业务单元价值判断目前华融公司子业务单元价值判断 i区：优先发展，加大资源投入。目 前看商业组团开发、写字楼全价值链 经营及住宅开发业务应重点关注，目 前这三个领域均处于资金严重紧缺状 态； ii区：观察。此区域主要为长城保 险，应关注其长期财务价值的实现及 与房地产业务的潜在的资金支持可能 iii区：尽快调整或退出。华融目前在 该区域的业务较多，应考查其战略价 值提升或财务价值改善的可能

43、，如短 期无法改善，应尽快退出 iv区：价值银行型业务，在系统资金 紧缺时应选择适时退出，资金有闲置 时加大投资 建议战略态度建议战略态度 银行 iii iiiiv 商业物业 组团开发 写字楼全价 值链经营 土地 开发 房地产业务金融类业务 文化产业业务 广告 物业管理 院线业务 酒店持有 商场 持有 西拓 担保 住宅 开发 证券 长城保险 片区/综合 体持有 北京华融-strategy-2006-09-03 38 在业务组合战略指引下，华融应明确现阶段对不同在业务组合战略指引下，华融应明确现阶段对不同 类别业务的战略态度，并据此确定资源配置优先级类别业务的战略态度，并据此确定资源配置优先级

44、业务类型业务类型 供讨论供讨论 商业物业组团开发 写字楼全价值链经营 住宅开发 人寿保险业务 片区/综合体持有 土地一级开发 物业管理 商场持有 院线业务 广告 酒店持有 证券公司参股 银行参股 担保业务 建议做法建议做法 积极培育领先优势，谋 求细分市场的领导地位 加大投入，给予资金等 资源倾斜 缺资金时寻求机会，出 售变现 观察重组可能性 促进与战略核心业务协 同，创新发展 谨慎的资源投入 战略核心业务战略核心业务 加大投入 战略协同业务战略协同业务 维持/观察 机会性业务机会性业务 减持/退出 北京华融-strategy-2006-09-03 39 目录目录 战略回顾 l 华融战略定位

45、l 业务组合及态度 l 组织管控模式 发展战略 战略举措 组织体系 北京华融-strategy-2006-09-03 40 弱总部弱总部强总部强总部 华融业务模式两重性冲突，导致公司总部定位及管华融业务模式两重性冲突，导致公司总部定位及管 控模式定位摇摆不定控模式定位摇摆不定 融 资 投 资 退 出 运 营 融 资 投 资 退 出 重组 融 资 投 资 退 出 重 组 运 营 实业公司实业公司 投资控股公司投资控股公司 投投 行行 运营管理者运营管理者 战略控制者战略控制者 财务控制者财务控制者 北京华融-strategy-2006-09-03 41 组织模式复杂，难以符合未来发展要求组织模式

46、复杂，难以符合未来发展要求 物业管理 华融二、三级 子公司 二级公司采用项目型公司管 理，缺乏长期定位 地产开发（销售）和持有经营 三级子公司既有按业务类别设 置，又有按区域设置 物业管理多按项目设立，数量 众多 3大产权系统并存，实际为一套人 马，三块牌子 华 融 广 告 担 保 开 发 嘉 鸿 金 易 物 业 管 理 冠佳公司 金 昊 办 公 室 党 委 办 公 室 计 算 机 室 人 力 资 源 部 国 际 合 作 部 研 发 部 安 全 生 产 监 察 办 审 计 部 财 务 部 资 产 管 理 部 总 工 程 师 办 公 室 部 建 筑 产 品 研 究 中 心 津 塔 重 庆 公 司

47、 惠 州 公 司 津 门 金融街 集团 拆 迁 公 司 四 季 置 业 俱 乐 部 金 融 街 控 股 南 昌 公 司 首 都 影 院 基 础 建 设 金 通 泰 保 险 里 兹 饭 店 经 纪 公 司 富 景 敬 远 德 胜 西 单 公 司 第 一 太 平 鼎 泽 物 业 西 马 物 业 融 路 通 新 昌 物 业 总部职能部室设置有明显的 房地产开发项目管理特征 强直线职能制，公司高层兼任 下属公司董事会成员，精力分 配不合理，介入过多操作性事 务。影响对华融战略统筹管理 总部职能部室专业性不足，为 华融领导提供决策支持不足 下属公司积极性难以充分发挥 华融综合 投资公司 北京华融-str

48、ategy-2006-09-03 42 现阶段的华融在经营理念和方式上仍带有历史上传现阶段的华融在经营理念和方式上仍带有历史上传 统的统的“项目运作导向项目运作导向”的色彩，未来需要转变为真的色彩，未来需要转变为真 正的公司化运作和管理正的公司化运作和管理 项目运作导向项目运作导向 公司化运作和管理公司化运作和管理 开发开发 资源资源 筹备筹备 项目项目 定位定位 拿地拿地 主要特征主要特征/ 表现表现 专注于做项目 本质上与华融的发展历史有关系：华融 是以做项目起家再组建公司成立集团 主要表现为仍按照传统思维惯性来运作 公司：机会导向拿地，再筹备资源进行 项目开发 专注于如何做好公司 运用公

49、司化的管理方式和组织保障来运 作具体项目 首先明晰企业战略，通过经营计划和预 算推动战略执行，并建立有效的计划、 执行、监控、调整和考核机制 北京华融-strategy-2006-09-03 43 业务体系复杂，业务体系复杂， 资源分散；且大资源分散；且大 多数企业缺乏独多数企业缺乏独 立竞争的能力和立竞争的能力和 后续发展的基础；后续发展的基础； 需要逐步进行整需要逐步进行整 合，集聚资源，合，集聚资源， 形成规模形成规模 地域地域 产品类型产品类型产业链产业链 备注 住 宅 写 字 楼 商 业 酒 店 公 寓 开 发 持 有 经 营 金融街控股北京,外地 金融街开发北京,南昌 嘉鸿北京项目

50、结束 金易北京开发中 敬远北京项目结束 德胜北京？ 富景北京前期项目结 束，未来发 展不明 金昊北京 西单开发北京开发末期 华融下属公司业务分布图华融下属公司业务分布图 项目公司管理方式，也导致项目团队缺乏长期发展项目公司管理方式，也导致项目团队缺乏长期发展 导向，也造成公司资源、能力分散导向，也造成公司资源、能力分散 北京华融-strategy-2006-09-03 44 华融房地产业务必须改变项目公司运作管理方式，华融房地产业务必须改变项目公司运作管理方式， 以核心业务模式为导向对下属公司进行整合，建立以核心业务模式为导向对下属公司进行整合，建立 长期经营管理平台长期经营管理平台 商务地产

51、商务地产 持有经营持有经营 华融公司华融公司 住宅开发住宅开发 商业地产商业地产 组团开发组团开发 地产业务地产业务其它业务其它业务 一级土地开一级土地开 发发 物业管理物业管理 物业管理公司基建公司开发公司 敬远公司 富景公司 德胜公司 金昊威思汀 西单-马哥孛罗 德胜写字楼？ 敬远写字楼？ 华融顺城 南昌、重庆公 司住宅业务 北京里兹 惠州喜来登 天津威思汀 金融街、天津 等商业地产开 发业务 控股公司控股公司 四季置业 金融街、天津 等写字楼 建议以华融利益最大 化出发，按照典型业 务模式，选取“龙头” 公司牵头整合 整合完成后建立留下 四家长期运营公司及 一家阶段性公司（也 可选择长期

52、运作） 北京华融-strategy-2006-09-03 45 目录目录 战略回顾 发展战略 战略举措 组织体系 北京华融-strategy-2006-09-03 46 华融的使命（华融的使命（missionmission） 使命：公司为什么存在使命：公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导 通过灵活、高效的资产经营管理，提供高品质的物业、金融通过灵活、高效的资产经营管理，提供高品质的物业、金融 产品及服务，为社会及股东创造价值，为员工提供可持续成产品及服务，为社会及股东创造价值，为员工提供可持续成 长的

53、优秀的工作环境长的优秀的工作环境 华融的使命包括四个层面的内涵：华融的使命包括四个层面的内涵： 以房地产、金融为核心主业，长期稳定地向 客户提供高品质的物业金融产品及服务 创造社会价值，不断为北京乃至全国城市建 设、经济发展贡献力量 创造股东价值 为员工提供持续成长地工作环境 使命设计原则：使命设计原则： 使命要符合股东要求、企业理念、 部门的理念和个人的理念 说明大家在公司工作的目的 （除了 有权力, 赚钱之外） 供讨论供讨论 北京华融-strategy-2006-09-03 47 华融的愿景（华融的愿景（vision） 围绕地产、金融两大产业，成为以商业地产、房地产金融及为围绕地产、金融两

54、大产业，成为以商业地产、房地产金融及为 核心业务，稳健成长的优秀国有投资控股公司核心业务，稳健成长的优秀国有投资控股公司 成为世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构花旗银行，1915年 成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 索尼，50年代初 在民用飞机领域中成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气机时代波音公司，1950年 在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力， 还具有小型企业的灵活和灵魂 ge，80年代 使公司从一个国防合同商转型成全球最好的多元化高技术企业罗克韦尔公司，1995年 做西部的哈佛 斯坦福大学，40年代 通过提供高质量的

55、服务、产品来改善客户的生活，赢得公众的信任并建立终生服务关系 西尔斯公司 世界级企业或组织的愿景世界级企业或组织的愿景 供讨论供讨论 北京华融-strategy-2006-09-03 48 战略表述战略表述 初期以房地产产业为核心，特别以商业地产的扩张带动公初期以房地产产业为核心，特别以商业地产的扩张带动公 司业务的发展，司业务的发展，注重内升力的锻造注重内升力的锻造；积极关注金融保险业务的；积极关注金融保险业务的 成长机会；同时以积极的资本运作促进公司的快速增长；最终成长机会；同时以积极的资本运作促进公司的快速增长；最终 通过产业通过产业/业务协同发展，建立各自完整、独立的核心竞争力，业务协

56、同发展，建立各自完整、独立的核心竞争力， 使北京华融围绕地产、金融两大产业领域，在所选择细分市场使北京华融围绕地产、金融两大产业领域，在所选择细分市场 中中成为稳健成长成为稳健成长的优秀国有投资控股公司的优秀国有投资控股公司 供讨论供讨论 北京华融-strategy-2006-09-03 49 根据未来战略发展要求，华融发展阶段可分为三个根据未来战略发展要求，华融发展阶段可分为三个 阶段，并且明确了各阶段不同的战略目标阶段，并且明确了各阶段不同的战略目标 战略突破期战略突破期 战略领先期战略领先期 业务战略性整合，通过对业务划 分、聚焦收缩，形成地产、金融 两大业务板块，划清业务范围， 通过专

57、业化运作推动各利润中心 迅速成长。特别是通过调整资源 配置，加强对商业地产组团开发、 写字楼全价值链经营、住宅地产 及保险业务的资源投入，使战略 核心业务从规模及竞争能力上占 据国内领先地位，盈利能力得到 提升 内部挖潜优化资源配置，外部积 极拓展融资渠道，改善资金紧缺 的被动局面 明确华融总部定位及管控体系， 发挥总部业务调整、协同和资源 配置功能，推进下属核心业务快 速发展 核心业务取得突破：1、 商业地产居国内领先地位； 2、住宅地产构建了成熟 平台，具备了专业化竞争 实力；3、保险业务创新 发展，实现盈亏平衡，开 始进入稳定发展阶段，保 费收入规模持续扩大 华融实现可控资本的规模 化发

58、展，有充足的资本能 力选择其他重点业务进行 投资发展，培育新的支柱 业务 集团总部以战略管理、投 资管理和协同共享服务为 核心职能 商业地产国内领导者， 保险业务创新领先者 多种业务协同发展，成 为国内领先的综合投资 控股企业 集团以战略投资为核心 积极捕捉大型发展机遇， 进行业务板块及重点业 务单元的战略性组合管 理 战略聚焦期战略聚焦期 供讨论供讨论 200720092010201220132016 北京华融-strategy-2006-09-03 50 华融未来发展三阶段指标建议华融未来发展三阶段指标建议 里程碑里程碑 发展发展 指标指标 建议建议 战略聚焦期战略聚焦期战略突破期战略突破

59、期战略领先期战略领先期 “业务/资产/产权”， 三个平台战略性整 合，聚焦核心支柱 房地产业发展，特 别是商业地产发展 其他业务收缩，重 点推动与房地产业 务的同、创新 核心业务：房地产 增长速度高于行业平 均及主要竞争对手， 保持年（1520） 盈利能力高于全行业 平均水平，达10 商业地产从规模、 竞争能力上，占据 国内领先地位 集团有充足的资金 选择其他重点业务 进行投资发展，培 育新的支柱业务 核心业务：房地产 增长速度适当放缓， 保持（1015） 盈利能力得到提升， 行业领先水平 多种业务协同发展， 成为国内领先的综 合投资控股企业 多元核心支柱业务 规模大大提升，增 长速度保持国家

60、 gdp以上的水平 （810） 盈利平滑稳定 股东期望股东期望 稳健 持续增长 培育领先业务 供讨论供讨论 发展指标定的最好保 守一些，这几年因重 组整合，指标可以小 些 北京华融-strategy-2006-09-03 51 伴随战略推进，未来华融业务收入规模将保持稳健伴随战略推进，未来华融业务收入规模将保持稳健 发展发展 亿元人民币 2002 2006 2009 2012 2016 历史历史 战略聚焦期战略聚焦期 年份 营业收入增长示意图营业收入增长示意图 战略整合期战略整合期 cagr：20.0% 战略领先期战略领先期 cagr:8 注：按照工作组确定的模型计算注：按照工作组确定的模型计