人力资源心得

1、人力资源主管四大角色： 一. 战略伙伴角色 现代人力资源主管必须站在企业最高管理者（老总）的角度去思考人力资源战略 比如企业并购子公司来扩充产业规模，母公司与子公司的人力资源体系（薪资计算方式、岗 位评价方式等）、文化氛围不同，所需要的培训体系不同企业并购后产生富余的人力，如何安 置这些人力（如何转岗、如何促进再就业及如何解聘等劳资关系问题），如果缺乏一个战略的人 力资源主管，就会产生问题 二. 行政管理专家 公司要想作好人力资源管理，档案管理是否完整，员工信息是否搜集到位，如果要进行招聘 整个招聘流程是否控制的得当 ，如果需要培训、考核、薪资福利、进行岗位调整这些情况的 基本资料的建构、数据

2、分析、档案的建立，及资料的传输，都需要作好行政管理工作 三人力资源管理领域的专家 四内部公关高手 推进一个培训或者一个培训、考核等工作进程得不到其他部门的认可或者敷衍了事内部 协调不到位，工作就非常被动 人力资源主管所具备的能力 一. 人力资源主管必须具备高度的整合能力 比如要调整薪资结构，动一发而牵全身（影响成本，外部的竞争力也会有影响），奖励方式、 考核方式不同 二. 策划能力 进行培训、考核、企业文化建设 ，必须作好策划工作 三. 良好的协调能力 工作关联的部门多，必须作磨合协调能力 四高度的行动率 招聘工作高速化、效率化.岗位配置，薪资设置 五规范化的能力 比如，员工进司，从面试到培训

3、上岗，这期间的工作是否规范，完整 六创新意识和创新能力 比如，员工薪资福利不能深入（影响成本），如何使用创新的手段和方案来招聘人才和激励 员工，就需要人力资源主管具备创新意识和创新能力 七.具备高度的意志力 推动一项考核办法、薪资制度 ，推动的过程中会遇到阻力，若是意志力、协调力不够，就无 法推动进程 八具备良好的职业道德 包括守口如瓶、保密（把公司尚未定案的消息发布出去就会引起极大的矛盾） 人力资源主管所具备的技能 一.战略层二管理层三基层（日常作业） 一. 战略层 根据公司发展战略来制订人力资源战略，包括:组织架构是否需要调整（组织架构的不同相 应的管理模式会不同，考核方式不同，命令的流程

4、不同）、人力资源结构设计（公司性别比例、 年龄结构、区域分布、管理结构即兵多还是将多、人才配备即销售人员多还是科研生产多） 二. 管理层 六大部分：选、训、考、用、留、薪资福利 选,即招聘:根据调查需求，形成招聘说明书，然后通过渠道招聘； 训,即培训：现有全球大学里拥有的科系有400多种，职业细分17万种岗位.许多岗位在学校 没有，如何建立一个培训体系，国外企业内部培训师占企业员工的1-10% 考,即考核如何根据公司的战略来制定考核KPI（关键绩效指标）,分解到每一个人，来制作考 核项目如何应用360度考核法 用,即任用如何上岗升迁、调动、离职、退休等岗位任用体系是人力资源主管必须考虑的 问题

5、 留,即留才 薪资，即薪资福利政策如何作好公司的薪资调查、设立薪资线、等级划分薪资福利配套的 好，应根据岗位评价及岗位说明书，最基础的是作好岗位说明书，根据岗位说明书去评价其贡 献度如何，稀有度如何，可替代性如何，从架构良好的薪资结构 人力资源主管如何争取公司的内部支持（赢得威望） 一 如何争取公司高层的支持 公司的高层是在作宏观调控，有大局观，不能只占在部门的角色去看问题 横向部门的运作，必须理解对公司的特性、文化、办事风格、现有资源的评比以及公 司老总所忧郁的事情问题，必须有深刻的理解 另外，人力资源主管必须作好内部勘模的角色比如，公司需要作出规模扩张或并购活动 时，人力资源主管必须提前作

6、出规划，不能等老总作出决策和动作时让人力资源主管拿 出方案，这时就比较被动 二如何争取横向部门支持 作任何事情之前，都要和各部门协商、沟通、听取他们的意见不能硬来,否则会产生抵 触如何争取各部门主管的认同和支持，是一个刻不容缓的事情，人力资源主管应成为各 部门的绩效管理顾问 三要成为员工忠实的朋友 朋友即是体谅、关心和了解他们的人，了解民间疾苦，了解员工需求，对员工士气的变化、 心理状态必须摸底的非常熟悉，对员工的人脉也必须了解清楚，可以运用不同的文体活 动或各种的社团，不同的人相同的兴趣点的员工组织活动，来使得员工团队充满朝气，使 不同部门岗位的员工有更多的交流，且能更好地磨合在一起 人力资

7、源主管要擅长运用外部资源 开展人力资源管理工作很多也很细致，但人手不够的情况下，要擅长运用外部资源，如何 运用？ 一借助专业的咨询顾问公司 他有深刻的人力资源专长来帮助你建立和完善各招聘、培训、考核、薪资体系等 二以培训为专长的外部公司 借助外部培训机构来帮助企业员工快速学习和应用 三电脑系统的配套集成 四媒体、网站、猎头公司 五参加人力资源主管团体（以便交流经验） 如何借用人力资源管理来培养职业化队伍 ? 目的要把人的问题 ,选到好的人才 ,培养好人才 ,让他们积极、乐观、向上、对公司有忠诚度、 有向心力 ,然后创造出好的效益 企业发展速度和人才培养的速度如何要效地配套起来 建构职业化队伍过

8、程是如何操作的 如何从广泛的劳动力中挑选适合公司发展的人,即招聘 人才分三部分 ,20% 是核心人才 ,70% 是中层人才 ,10% 是基层 ,如果 20%的部分流失是人力资源 主管的失职 ,如何把中间的 70%不断地筛选 ,来进入上层的管理团队 .把人材加工变成可用之 才 如何辨认人才 ? 一. 人的价值体系 （一个人对世界的看法 ,即世界观 ,对工作的看法 ,对人际关系的看法 ）,其价值 观是不会改变的或者说是很难改变的事实,故应挑选其价值体系与公司价值体系一致的 人.如何看一个人的价值观 ?看其信念 ,可以通过发问 （追问法 ）的形式来看这个人的价值体 系（ 追问法 ）,找寻价值观与企业

9、文化一致的人才 . 二. 能力和专长 .找寻有潜力的人还是找寻已具备能力的人 若是企业够大 ,找寻后备人才储存 ,就需要找目前还不具备相关能力 ,但有相关潜力的人 ; 若企业是创立期 ,找寻已具备相关能力的人 ,即插即用 .问其过去的资历 .这里有一个 STAR 原则 S（situation） ：比如你所在公司当时的情况如何 ?环境背景如何 ? T（task） ：你从事的任务是什么（追问具体任务）？ A（action） ：在你接受这项任务的时候，你采取了哪些具体的行动？ R（result） ：结果如何？ 基本可以检测出一个人是否在该领域具备专长 如果该人在原来公司在职，可以问其离职原因，如果他

10、在抱怨原来的公司，说明这个 人不是很可靠， 如果他能说出一些客观的理由， 比如说为了职业生涯更好的发展或者说自身 的价值观与原来的公司不配套等较为合理的理由，可以考虑 如果是重要的岗位，应该去征询他以前的同事、主管、原来的单位。如果是猎头公司 来的， 可以安排一些非办公室活动的活动，比如两三个朋友邀请一起去吃饭、打打球。 交往 应酬一番，你可以从与他相处相对长的时间段里，去观察这个人。 （小故事：有一个正找一 个人合作， 他看看还不错， 但还是不太放心， 他老婆说， 这样吧， 你带他来家里， 我测测看， 他听老婆的吩咐，把这个人带到家里。吃饭的时候，老婆专门做了一盘鸡肉，而且鸡肉连着 皮。当此

11、人要夹鸡肉时， 主人用筷子帮他把鸡皮按住。但当主人去夹鸡肉时，他不停地抖了 抖鸡肉， 却发现那个家伙去吃的正欢， 完全没有帮主人的意思。 主管的老婆说这个人不可靠， 别人帮他，他却连这个小忙却不想帮别人） 如何看一个人是否具有栽培潜力 ?如何介定人才登记 ? 对企业来说 ,质变式人才结构 - 量变式人才结构 人才是否具备质变的潜力 ,是否具备不断上升的能力 . 人才质变的类型有 N 种 一.1 字型人才 ,即单一技术人才 ,无磨合协调能力 ,只会单一工作能力 二 .一字型人才 ,亦称潜度通才 ,综合管理 ,打杂性 .磨合好 ,但很难发挥某一深刻的领 域; 三 ,V 字型人才 , 亦称多功能技术

12、人才 ,可以轮岗 ,但亦是技术性人 ,不具备领导能力 ; 四. U字型人才，有沟通协调能力的技术人才 主管性人才，但缺乏结构性能力 五. 井字型人才 ,职业经理人 .井字型结构人才 . 企业需要结构性管理，就需要56个左右的职业经理人，企业就可以壮大 他能把产、销、人、发、财主要框架搭建起来，变成一套好的标准化流程 职业经理人的任务1:能够建设团队并领导团队 职业经理人的任务2:能够建立程序和标准（将来他不在，也可以建设、运转的很好）, 建立规范化、标准化的系统流程、程序 职业经理人的任务 3:依照标准和程序进行工作； 职业经理人的任务 4:作为结构性管理人才，必须能有效的培养和激励部署建立框

13、架 后,还要让部署能作好工作 如果职业经理人整合好公司框架后 ，公司最高管理者（老总）就变成一个米字型的整 合者即第六种人才：具有宏观调控能力的综合经营者包括建立企业愿景，让大家产生共 识，能制订战略，调整好公司发展的组织结构，汇集资源，让公司资源作好有效分配，并能建 立企业文化，让公司的文化呈现公司的竞争力，和比较良好的氛围 公司最高管理者是米字型的管理人才，部门主管是井字型的管理人才，基层的主管是 U字型人才，底层是培养出的多功能人才这样配备人才梯队，组织的竞争力就会更上一层 楼 如何将企业人才培养成职业经理人 ？ 一. 如何将技术型主管变成结构型主管，把只懂技术的人变成一个职业化队伍， 首先，要加强人际沟通能力，另外加强建立