管理学所有答案

1、第一章 四、简答题 1、简述企业的概念与特征。 企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。具有如下特征：（1）企业是依法设立的经济组织。（2）企业是社会基本经济组织。（3）企业是从事营利性经济活动的组织。（4）企业是实行独立核算的经济组织。 2、试述组织的含义与特征。 组织是指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。 组织的特征：每一个组织都有其存在的目的；组织都是由人所组成的；组织都存在着一种系统性结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。 3、为什么说管理既是一门科学又是一门艺术？ 1）管理是一门科学，是指它以反映客观规律

2、的管理理论和方法为指导，有一套分析问题，解决问题的科学的方法论。 2）管理是一门艺术，是指管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技巧的技能和诀窍。 3）有效的管理艺术以对它所依据的管理理论的理解为基础，因此二者之间不是互相排斥，而是互相补充,是有机的结合。 书本：1.简述管理的基本特征。 1）管理是一种活动，是一种社会现象；2）管理的主体是管理者；3）管理的“载体”是组织；4）管理具有明确的任务、职能和层次；5）管理的核心是处理好人际关系。 2.管理学的特点：一般性、综合性（边缘性）、实践性、历史性。 五、论述题 1、什么是管理职能？管理有哪些主要职能？各个层次的管理者

3、在履行职能时有何异同？ 管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。管理的主要职能是计划、组织、领导与控制。计划职能就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方法。组织职能就是对组织结构进行安排和设计以实现组织目标。领导职能就是运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的不论是哪个层次的管理者，比较以及对工作执行过程进行纠偏。控制职能包括监督、气氛或氛围。其工作的性质和内容都不外乎计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次的管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是履行各项管理职能的程度和重点不同。高层管理

4、人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。如，就计划工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期战略规划，中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理人员则更侧重于短期的业务和作业计划。 2、管理者有哪些技能要求？它们与管理者所处的层次有何关系？ 管理者需要具备三种基本的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。人际技能指管理者在与人沟通、激励、引导和鼓舞

5、人们热情和信心方面的技能。概念技能指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。这几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同，对于基层管理人员而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较低。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能的重要性有所上升。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的要求则相对较低。 3、试论管理的二重性及其现实意义。 管理的二重性是马克思关于管理问题的基本观点。一方面，管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因

6、此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。了解和掌握管理的二重性有很重要的现实意义： （1）有利于总结我国管理实践中的经验教训。 二重性理论是我们认识和掌握管理的特点和规律，创造具有中国特色的管理理论的指导思想。 （2）有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法。二重性原理是我们正确分解资本主义管理和社会主义管理的共性与个性，大胆学习外国先进管理经验的理论依据。 （3）、有利于结合国情、企情学习、运用及探索有特色的管理模式。 由于管理具有社会属性，因此，学习外国经验不能照搬照抄，必须结合国情、

7、企情，兼收积蓄，为我所用，自成一家。 六、案例分析 案例1管理工作的特性 的责任是负直接领导责任，是一种失职行为 B的主要责任是用人不善；,A二人都有责任 2、升任总裁后的思考案例1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用 ；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。 随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三

8、个层次之间关注目标的差别。 2、对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。 3关注财务、市场以及战略发展。另外就是寻觅合适的人才 第二章 管理思想的演进 三、简答题 1、简述泰罗科学管理的基本原则。 答：（1）确立每项工作的科学的工作方法。（2）合理地选择工人，做到人适其事。（3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作。（4）管理当局与工人精诚合作，共担工作和

9、责任。 2、简述法约尔管理理论的主要内容？ 答：（1）企业的六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。（2）管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。（3）14条管理原则：劳动分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集权、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精神。 3、简述理想行政组织理论的特点。（马克思韦伯，组织理论之父） 答：（1）明确的分工；（2）自上而下的等级系统；（3）正规化的人员任用；（4）职业管理人员；（5）遵守规则和纪律；（6）非个人的人员关系。 4、简述霍桑试验的结论。（人际关系学说的内容）

10、 ）企业中除了“正式2（。，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”）工人是“社会人”1（答：组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。（3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的。（4）存在着“霍桑效应”。 书本：1.简述泰罗科学管理理论的要点：1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；2）提高劳动生产率的关键是怎样在管理者和工人之间建立一种和谐的人际关系；3）挑选和培训第一流的工人；4）使工人掌握标准化的操作方法，

11、使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作；5）采用刺激性工资报酬制度激励工人努力工作；6）把计划职能和执行职能区分开来，以科学工作方法取代经验工作方法；7）提出管理中的分权、授权与例外原则；8）主张实行职能工长制。 四、论述题 1.现代管理理论包括哪些主要学派，试论述其主要观点。 1.答案要点：（1）管理过程学派。这一学派的创始人是约法尔。其主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。 （2）经验学派。代表人物是德鲁克和戴尔。他们主张通过分析经验来研究管理学问题。不少学者认为，经验学派实质上是传授管理学知识的一种方法，称为

12、“案例教学”。实践证明，这是培育学生分析和解决问题的一种很有效的途径。 （3）系统管理学派。该学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。它提出，必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，应该综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。系统管理学派突破了以往各个学派仅从局部出发研究管理的局限性，从组织的整体出发阐明管理的本质，对管理学的发展做出了贡献。 （4）决策理论学派。代表人物是西蒙。该学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的

13、；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。 （5）管理科学学派。管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。 （6）权变理论学派。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对有效也 不是绝对无效，采用哪种理论方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。（7）社会系统学派。该学派创始人是巴纳德，主要理论观点是：一切组织都是由一个相互协作的个人“自觉地、有意地、有目的地”组

14、成的协作系统，是一种人的相互关系的体系；任何协作系统，无论级别高低、规模大小，都包含三个基本要素：协作的意愿；共同的目标；信息的交流；经理人员的职能是在一个信息交流系统中作为相互联系的中心；领导者必须有某种道德规范，具有承担责任的能力，能够在别人身上创造出一种道德力量。（8）管理文化派 第三章 计划职能概述 四、简答题 1.简述目标的作用。 答：（1）为管理工作指明方向；（2）激励作用；（3）凝聚作用；（4）目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准 。 2.简述计划工作中的政策与程序及规则有什么关系。 答：规则与程序的区别在于规则指导行动但不说明时间顺序，可以把程序看做是一系列规则的总和，但规则

15、可能是也可能不是程序的组成部分。规则与程序本质都是抑制思考。规则也不同于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自由处置权。 3.简述计划工作的基本步骤。 答：（1）估量机会；（2）确定目标；（3）明确计划的前提条件；（4）确定实现目标的备选方案；（5）评价备选方案；（6）选择方案；（7）拟定派生计划；（8）用预算将计划数字化。 4.计划有哪些具体作用？ 答：（1）应对变化和不确定性；（2）使组织集中全力于目标；（3）使组织的活动经济合理；（4）为控制奠定基础。 5.简述目标管理的特征。 答：（1）目标管理是参与管

16、理的一种形式；（2）强调自我管理、“自我控制”；（3）促使下放权力；（4）注重成果第一。 书本1.计划工作的基本原理：（1）限定因素原理；（2）许诺原理；（3）灵活性原理；（4）改变航 道原理。2.简述计划工作与其他管理职能的关系。（1）计划工作相对于其他管理职能是处于首位的，因为不仅从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理职能，而且在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。（2）计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、领导工作及控制工作之中。计划工作对组织的影响是，可能需要在局部和整体上改变一个组织和结构，设立新职能部门或改变原有的职权关系。计划工作对人员配备的影响是可能导致需要调整部

17、门主管，调整和充实关键部门的人员及培训员工等。组织结构和员工构成的变化必然会影响到领导方式和激励方式的改变。未经计划的活动是无法控制的，没有计划知道的控制是毫无意义的，计划工作为控制工作提供相应的标准，之间是连续不断的循环关系，新的计划是连续进行控制工作的基础。 五、论述题 1.试述计划工作的重要性。（意义） （1）应对变化和不确定性。未来的不确定和瞬息万变使得计划成为管理的必不可少的活动，周密的计划和科学的预测将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度；（2）使组织集中全力于目标。周密的计划有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，有利于促使埋头于日常

18、事务的主管人员去考虑未来。反之，缺乏计划的指引，组织中的成员和各个部分的努力将各自为政，相互损耗，导致难以实现预定的目标；（3）使组织的活动经济合理。有利于减少组织活动中的浪费，提高资源的使用效率，从而使得企业以及其他各种组织的活动做到经济合理；（4）为控制奠定基础。为有效控制提供了标准和尺度，没有计划，控制工作也就不存在。 2.试论目标管理的实施过程及其优缺点。 答案要点：在目标实施过程中，管理者应监控员工完成目标的进展程度，并给予必要的指导。 目标既定，主管人员就应放手把权利交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像

19、从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的宗旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了，实施过程中要不断地将实现目标的进展情况反馈给各个责任者，以便使其能够调整自己的行动，或是通过评估会议共同回顾和检查进展情况。 优点：有利于组织全面提高管理水平；有利于改善组织结构；有利于激发人们的主动精神和责任感；有助于开展有效的控制工作。 缺点：目标难以确定；缺乏灵活性；注重短期；增加管理成本；目标管理的哲学假设不一定都存在。 六、案例分析案例1：安利（中国）日用品有限公司的转型计划 1.在计划中突出了“怎么做”这一问题，即制定实施计划的措施以及相应的政策和规则。 2.安利公

20、司很难实现其销售方式的转型；因为计划是对未来行动的安排，对实践活动具有指导、规范约束作用，如果在计划里不做相应规定，就没有这一作用。 1H（预先决定做什么；讨论为什么做；确定何时做，何地做，谁去做，怎么做） 案例2：北斗公司的目标管理 答案要点：刘总犯了以下几个错误： 1.对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就可以了。 2.对于目标的标准定多高认识错误，他认为目标越高越好。 3.在实施目标管理时没有给下属相应的权力。 4.没有鼓励下属自我管理自我控制。 5.考核和奖励机制没有制度化仅停留在口头上。 为了实现目标管理刘总必须遵循科学的程序。 第四章 战略管理 一、 简

21、答题 1.简述波特提出的五力模型。 答：波特提出，在行业分析中，有五种力量左右着企业的战略选择。这五种力量分别是：现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉能力；顾客或买主的交涉能力。 2.简述波特的价值链模型。 答：波特的价值链模型是一种对内部环境进行分析的方法。波特将企业所有的价值增值活动分为两种：基本活动和支持性活动。基本活动涉及：企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及：是人事、财务、计划、研发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 3.适合公司（组织）使用的战略选择类型有哪些？ 二、 论述题 结合实际说明企业制定

22、战略的重要性。1.答：（1）战略是最重要的计划形式之一。战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略规定了企业的总方向，反映着外界环境与自身资源和能力的现实结合。战略还具有对抗的含义，总是针对竞争对手而制定的。 （2）制定战略是企业战略管理的一个主要环节。企业战略管理包括战略计划制定、战略实施、战略调整与变革等环节。制定战略包括明确组织的使命与愿景；战略分析（包括外部环境分析和内部环境分析）；战略的选择或制定。制定战略计划是战略实施的基础，也是战略调整与变革的重要参考。 （3）结合实际事例说明。 2.试分析战略选择的基本原则. （1）把握市场机遇。企业的生存和发展

23、在很大程度上受环境的影响，因此对环境的分析是制定企业战略的关键一步，而市场机会往往是在环境的变化中产生的，捕捉市场机会，利用机会求得企业的发展；（2）注意扬长避短。充分发挥优势，并且要求企业在经营中设法形成自己的相对优势；（3）集中资源投入。用较多的资源支持较少的选择；（4）争取出奇制胜；（5）力戒好大喜功。一定的规模可以产生规模经济效益，提高竞争力，但规模本身并不是目的而是结果。企业的最终目的是实现可持续发展。因此， 三、 案例分析题 案例：格兰仕的成功之路 参考答案： 1. 格兰仕采用的是总成本领先战略。格兰仕可以：（1）通过大规模生产带来的规模经济效应来降低成本；（2）利用经验曲线来全力

24、以赴降低成本；（3）尽量压缩管理费用等。 2. 格兰仕所采用的总成本领先战略可能会遇到下列挑战：（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。 第五章 决策 一、 简答题 1.简述决策的主要影响因素。 ）对待分析的倾向；3（）直觉和执著；2（）决策中的政治因素；1（答：影响决策的主要因素有：（4）伦理观。 2.简述决策的步骤。 答：（1）辨识和确定问题；（2）确定决策的目标；（3）拟定解决问题的备选方案；（4）对备选方案进行评估；（5）选择方案；（6）实施方案并追踪、

25、评价其效果。 3.群体决策与个人决策各有哪些优缺点。 答：与个人决策相比，群体决策的优点是：（1）能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案；（2）群体成员之间相互评价各自的想法，有助于避免重大的错误；（3）参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，更容易接受所作出的决策并促进其在组织中的沟通。 群体决策的缺点是：（1）比个人决策要花费更多的时间和费用；（2）在群体决策中往往会产生妥协，个别成员主导这个决策群体，以至于最后的结果仍只是其个人的主张；（3）群体决策优势会产生“群体思维”现象，即群体成员为达成一致、避免冲突而做出既不符合群体利益也不符合组织利益的决策结果。 书本：1.预测工作分哪些步

26、骤：（1）提出预测的课题和任务，明确预测的目标；（2）调查、收集和整理资料；（3）选择预测方法，建立预测模型；（4）估计预测误差，评定预测结果；（5）将预测结果交付决策。 2.决策的基本本要求：（1）把握问题的要害；（2）有明确而具体的决策目标；（3）以了解和掌握信息为基础；（4）有两个以上的备选方案；（5）对各种备选方案进行综合分析和评价；（6）追求的是最可能的优化效应。 二、 论述题。 用决策理论分析如何提高决策质量 答：（1）决策是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。 （2）管理者为了有效地解决问题、达成目标，在决策时应遵循以下步骤，：辨识和确定问题

27、；确定决策的目标；拟定解决问题的备选方案；对备选方案进行评估；选择方案；实施方案并追踪、评价其效果。 （3）管理者在决策时还应注意到，现实中的决策者只具有不完全和不完整的信息，并且受到有界理性的限制，很难做到完全理性。所以不能为了追求过于完美而延误决策良机。另外，决策中很容易受到决策者的直觉的影响，直觉虽是经验和能力的积淀，但是如果不经过理性决策的步骤而迅速“拍脑袋”做出决策，也很容易遭遇失败。基本建设项目中“三边工程”违背了工程建设决 策的基本程序，难以保证工程质量、工期、工程成本等目标得以实现。三、 案例分析题 案例1：开发新产品与改进现有产品之争 答：（1）南机公司拥有的机会是农业机械产

28、品很有市场潜力。南机公司面临的威胁有：一是消费的需求已有所改变，企业需要增加新的产品种类来应对新的需求；二是新产品的开发成本很高，周期较长。 （2）袁先生的决策虽然考虑了外部环境变化带来的机会和威胁，但是决策的目标更倾向于选择短期的利益，决策选择中缺乏对外部环境长期变化趋势的有效应对。任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。 案例2：新任厂长的产品决策 答：（1）该厂长的决策有错误，总的来说是没能遵守科学的决策程序以

29、致决策失败。具体表现在以下三方面：一是没能把握问题的要害，确立明确的决策目标，A产品出现滞销的原因是国家经济政策的暂时性调整和客观条件的变化，而不是产品质量本身或市场需求的改变，他没有仔细地分析和评估环境变化对企业经营带来的机遇与风险，采取积极的应对措施，仓促决定A产品停产。二是没有在掌握信息情报的基础上去拟订可供选择的方案，也缺乏评价和选择方案标准，他之所以选择B产品纯粹只是以前有与其他部门合作过。三是对于试图改变企业经营方向的这种战略决策他既缺乏风险意识，又缺乏战略发展的思路，头痛医头，脚痛医脚，被动地应对变化注定会失败。 （2）如果我是厂长，我会严格遵守科学的决策程序：辨识和确定问题；确

30、定决策的目标；拟定解决问题的备选方案；对备选方案进行评估；选择方案；实施方案并追踪、评价其效果。 运用SWOT分析方法去发现外部环境带来的机遇与威胁，结合自身的优势与劣势，制定适合企业发展的决策方案。 第六章 组织职能概述 一、 简答题 1.简述影响管理宽度的基本因素。 ）工作条件与环境。3（）工作内容与性质；2（）工作能力与素质；1（答：2.简述职位设计的基本要求。 答：（1）着眼于顾客满意。职位的设计必须能够确保了解、理解并沟通顾客的需要。（2）着眼于雇员满意。雇员满意与顾客满意常常存在正相关关系，雇员满意可以提升顾客满意。（3）着眼于组织的利益。组织设计应确保组织能够实现卓越的绩效。 3

31、.部门设计的原则（划分部门的原则）：（1）确保组织目标的实现；（2）职责明确且任务均衡；（3）精简高效；（4）富有弹性；（5）横向联系，运转协调。 4.简述事业部制的优缺点。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：由于机构重复，造成了管理人员道德浪费；由于各个事业部独立经营，进行人员交换比较困难，相互支援差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。 5.简述直线职能制的优缺点。 优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 缺点；下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难于协调

32、；组织内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境。 6.简述矩阵制的优缺点。 优：打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则，使企业组织形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合；有利于发挥专业人员的潜力，使组织成员得到充分培养和训练。 缺：容易导致意见分歧而造成工作中的扯皮和矛盾；对项目负责人的协调能力要求较高；易导致人心不稳，具有临时应付的心里。 7.简述组织工作的基本原理。 组织工作机构体系一般包括决策系统、指挥系统、执行系统、监督系统、反馈系统和参谋系统。 组织工作的基本原则：（1）目标之上、职能领先；（2）权责对等；（3）统一指挥；（4）管理幅度；（5）适应性与稳定

33、性相结合。 书本论述题 1.组织工作的特点与内容。特点：（1）组织工作是个过程；（2）组织工作是动态的；（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。内容：（1）组织设计；（2）组织运作；（3）组织变 ）人力资源管理。4（革；2.影响组织结构设计的因素：战略因素；规模；环境；技术；权利控制。 3.影响组织集权与分权程度的因素：集权产生的原因：一个组织的集权多一点还是分权多一点是由多方面决定的。一般取决于以下三个因素：主管的个性；组织的历史；组织本身提高效率的要求。分权产生的原因：组织规模因素；活动的分散性；培训管理人员的需要。 4.试比较扁平结构与高耸型结构的利弊。 答：（1）当组织规模一定时，管

34、理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。 （2）扁平型组织结构的优缺点。 扁平型组织结构的优点：管理层次少，密切上下级联系；信息传递迅速；信息传递不易失真；反应灵敏度高；由于较大的管理幅度，使主管人员不可能对下属控制的过死，有利于下属主动性和创造性的发挥。 扁平型组织结构的缺点：由于不能严密监督下级，上下级协调较差；如果管理幅度过大，使主管无法对下属进行充分、有效地指导和监督；(3)难以发现主要问题，解决主要矛盾。 （2）锥型组织结构的

35、优缺点。 高耸型组织结构的优点是偏重于控制和效率，具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。 高耸型组织结构的缺点有：管理层次较多，导致管理人员增加，管理费用上升；管理层次多使得组织的指挥链较长，导致组织高层与基层的沟通困难，破坏了组织的整体性；指挥链较长，彼此之间的协调工作也会急剧增加，容易出现互相推诿；由于管理严密，上级对下级的控制严格，影响了下级人的主动性和创造性。 5.论述部门划分的主要方法及其意义。 职能部门化。有利于提高管理的专业化程度，有利于提高管理人员的技术水平和管理水平。 产品部门化。有利于充分发挥专用设备效益，发挥个人的技能和专业知识，有利于发挥各部门的积极性和创造性，

36、有利于产品的增长和发展。 程序部门化。有利于加强程序管理，提高工业水平。 区域部门化。有利于各部门因地制宜地制定政策、进行决策，提高管理的适应性和有效性，还 有利于培养独当一面的管理人才。有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度；有利于形成针对特定客户的技能顾客部门化。 和诀窍。采用这种方法有利于连续，不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施时间部门化。 得到最充分的利用。当最终成果只是取决于总的人数时，或者说每个人的贡献都是单纯无差别的简单人数部门化。 劳动时，采用这种方法是有效的。 ）有效的监控。）责任的确定；（4）职责的分派；（2）权利的委任；（3授权的基本过程：6.（1 5）不可

37、越级授权。（4）绝对性（1）重要原则；（2）明责；3）适度（ 授权的原则： 第七章 六、案例分析题参考答案 X媒体”的组织结构1：“案例1,应该是个矩阵型的组织结构,顶端是董事长,下一层横向大体分别是铁三角,纵向为各产品负责人尬网络网路、实体通路、与广告媒体 2,矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。 矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从

38、各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如X媒体 案例2：斑马蚊香厂 1陆振华的蚊香厂采用的是一种直线职能制组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，

39、终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立 和发展的初期。 鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。2?优点：便于专业化和内部协作，最高管理部是强有力的决策机构，而各事业部能灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把每个独立核算、独立经营的事业部联系起来，在生产和销售、供求关系上展开竞争，实行自治。加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地 结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。?缺点：机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体

40、利益。 第八章 案例1：巴恩斯医院 1.这家医院的正式指挥链是： 院 护任主 医务处长 护士监督员科主区病外主 医病区外医科士科外护士护产科 护外科护产科 有人越权行事了。外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，2.直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。 3.对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构

41、就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在

42、院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。 4.不赞同。首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有

43、能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。 5(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。 (2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。 案例2： （一）出现的问题表现在如下几个方面：（1）职权范围界定不清，任务下达不明确（2）有责无权（3）漫不经心地使用参谋机构（4）

44、缺乏监督、控制体系 （二）产生这些问题的原因可能有以下两个方面： 、不愿授权1（1）对下属不信任； （2）职业偏好的影响； （3）担心下属比自己干得好； 2、无效授权 （1）管理者本身素质和管理水平有限； （2）授权对象的选择不合理； （3）缺乏监督、控制体系。 （三）有哪些方法来解决这些问题？ 1、将授权制度化，强迫管理者授权：为了防止管理者由于个人原因而不愿授权，组织可采取一些政策，迫使其授权。2、管理者和下属人员之间进行充分的交流，畅通沟通渠道：下级要及时反映情况，上级对下级反映的情况要做出及时处理。 3、提高管理人员的素质和管理水平，增强工作的计划性：培养管理者信任下级的心态和允许别人

45、犯错误的心态。 4、建立一个良好的组织文化，营造相互信任的氛围。 案例3：ABC航空公司 1.这位助理做得很卖力，他布置调查小组去调查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题，并发现了各部门中效率低的许多根源，本来对提高公司绩效有利。但是他这样简直就是直接证明负责这些部门的副总裁们的工作不称职，对自己部门的了解甚至不如一个临时调查组。 在组织中，每个个体都有他的工作分工，助理的职能是在总裁制定好原则后贯彻执行，将经理的意图书面化、系统化，为经理了解基层情况提供帮助，在经理有小的疏漏时作及时而恰当的弥补。助理的这种做法可以看做越职。总裁助理没有协调好和各位副总裁之间的关系，

46、导致了副总裁们的集体怨恨。 2. 一开始就应该由总裁向各位副总裁讲明助理的工作目的与内容，让他们认识到助理工作的目的是找出问题后进行改进，使公司更好的发展，使包括总裁在内公司全体员工能够有一个更好的发展前景，而非通过超出问题来追究相关部门的责任。助理的工作其实是协助各副总裁管好公司。这样的话，在找问题时，助理、副总裁及其他相关人员都能够为了一个目标进行，工作中就能够更好的沟通。如果调查正确，而副总裁又不肯让步的话，我认为总裁应当临时性的撤助理的职，但应当继续实行助理提出的改革方案。 第九章 四、简答题 简述人力资源管理的系统过程。1.人力资源管理是一个系统的逻辑过程。组织的目标和计划构成了实施

47、组织职能进而建立组织 结构的前提和基础。将需求与组织目前的根据现行和预期的组织结构决定组织所需要的人才的总数和类别。 在此分析基础上，通人员实际拥有量进行比较分析，明确组织所需补充的职位的数量和类别。过外部招聘或内部调整和提拔的方式挑选合格的人选去填充各个职位。为了了解占据各职位的人员是否合格履行了职位，为了保证人们在实现目标和计划的过程中不出现偏差或出现偏差时能够及时纠正，还必须进行考核和评价。进一步地，为了保证对未来组织职位的源源不断的人才供给，就必须对人员进行系统有效的培训、培养和职业生涯管理。 人力资源管理对领导职能和控制职能都具有非常重要的影响。 同时人力资源管理要受到组织的内外环境

48、因素的影响。 2.比较主管人员内部提升和外部招聘的优劣。 外部招聘的优点：较广泛的人才来源；给组织带来新思想、新方法；避免“近亲”繁殖；节省培训费用和时间；避免未被提升人员积极性受挫 外部招聘的缺点：员工的士气和积极性受影响；应聘者对组织不了解，需要一个熟悉过程；难以了解应聘者的实际工作能力 内部提升的优点：被提升的人对组织比较了解，能较快胜任工作；可激励组织成员的上进心；可对组织成员的培训投资收回 内部提升的缺点：易造成“近亲”繁殖；未被提升人员积极性受挫；供需缺口大；连锁反应 3.主管人员选聘的程序和方法 选聘的程序；根据职位要求制定选拔标准；应募者填写申请表；通过初步筛选以确定较有希望的

49、人选；进行测试以获得候选人的进一步的信息；由未来的上级主管及其他人员对候选人进行正式面试；对候选人的各种信息进行查对和核实；体格检查；根据上述各步骤的结果决定是否录用。 经常用到的选拔方法：申请表测试口头审查评审中心 4.简述职业生涯管理的主要内容 职业生涯管理的主要内容包括个人自我分析组织对员工的能力和潜力的评估提供公平竞争的机会提供培训 5.简述主管人员培训的目的 培训的目的：保持企业的竞争力形成共同的价值观适应科学、技术的发展促进个人的发展 五、论述题1.结合自己的体会谈谈主管人员应当具备的条件和资质。 要点：主管人员要成为一个有效的管理者，首先必须具备各种必要的管理技能，包括技术技能、

50、人际技能和概念技能等，各项技能的相对重要性因职位在组织中所处层次的不同而有所差异。其次，还必须具备一些个性特征如从事管理工作的欲望、与人沟通的能力、正直和忠诚的品质以及过去从事管理工作的资历等。 2.论述主管人员培训中应注意的问题。 要点：培训工作与组织目标相结合； 上级主管人员的支持和参与； 选择好培训负责人，教员和培训机构； 培训内容要满足受训者要求； 培训方法必须有效； 理论与实践相结合； 六、案例题参考答案 案例1：红旗设计院选择干部 1、资历和性格，如好好先生，善于处理人际关系，业务能力尚可 2、选择王韪：专业知识扎实，业务工作能力强；富有创新精神；协作精神强；有领导愿望 3、缺乏科

51、学、规范的人才选拔机制；缺乏科学合理的人才选拔标准；选择人才程序过于简单。该院应健全人才选拔机制，创造出一种公开、公正、公平的人才竞争环境；根据职位的要求制定科学合理的人才选拔标准；严格遵守人才选拔的程序。 案例2、机器厂的人事决策 副厂长的方案，向社会和企业内部公开招聘。理由外部招聘和内部提拔各自的优缺点。 第十章 四、简答题 1、简述组织变革的方式。 组织变革归纳为三类：人员、结构和技术。人员变革指的是改变员工的态度、期望、认知或行为。结构变革包括改变权力关系、协调机制、集权化程度、工作设计或其他结构因素。技术变革包括对工作过程或方法以及所使用设备的调整，以不断进步为目的的技术变革首先注重

52、的是形成灵活的过程以支持高质量的运作。 2、业务过程再造的特点有哪些？ ）思维模式的彻底改变。1（2）以过程为中心进行系统改造。 （3）创造性地应用信息技术。 （4）其他一些特点。如顾客至上、广泛授权等。 五、论述题 1、试论组织变革的重要性以及如何变革。 组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中实现其目标的。组织的发展离不开组织变革，内外环境的变化，组织资源的不断整合与编导，都给组织带来了机遇与挑战，这就要求管理者关注组织变革。任何一个社会的组织都必须随着其内外环境的变

53、化而变化，不变革、不创新的组织是没有生命力的，它必然会消亡。因此组织变革实际上具有一种不以人的意志为专一的客观必然性。但是盲目的变革同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡的更快。因此对组织变革必须有正确的理论指导，有计划有步骤地根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行，只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得以生存与发展。 2、人们抵制和反对变革的原因一般有哪些？如何克服这些抵制？ 组织变革不可避免地会受到人们的抵制和反对。这种抵制或反对的原因一般来自三个方面，即：对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益。 减少助力的方法有：确保达成共同的变革愿

54、景；沟通变革的目的和重要性；认识到变革的情绪影响；理解变革的各方面影响；沟通即将变革和不会变革的部分；树立理想的行为模式；提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；对助力作出一致的反应；灵活、耐心和支持。 六、案例分析参考答案 案例1：裂变组织的动态平衡 事业部制是在产品部门化的基础上建立的，其主要特点是“集中决策、分散经营”，事业部具有高度自主经营权的分权制组织结构。 其优点：（1）各事业部专业化经营，提高效率；（2）明确各事业部的利润责任；（3）有利于培养总经理型人才。 其弊端：（1）各事业部独立性强，横向协调较弱，可能会产生内耗；（2）各事业部的职能机构有重叠，会导致管理费用增加。 案例

55、2：推行矩阵组织结构 ）答题要点1新光集团的组织结构变革的过程太致如下：第一步对企业当前的组织职能进行分析和诊断，发现问题。第二步，确定由三个小组来分析研究职能式、分散化的产品部门制及矩阵组织形式的优缺点，使管理部门确信，选择矩阵组织是正确的，第三步，正式推行矩阵组织结构，宣布矩阵管理层由近100人组成。 2）答题要点 新光集团采用矩阵式组织结构，一方面大大提高了管理人员的工作效率，充分利用了企业内部的人力资源，但另一方面也第一系列新的问题，如控权问题和责任问题。 第十一章 一、单项选择题 1、A 2、A 3、C 4、A 5、D 二、多项选择题 1、ABDE 2、ABC 3、CDE 四、简答题

56、 （3）个人目标与组织目标相结合。 2、职位权力与非职位权力： 制度权是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。惩罚权是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。奖赏权是基于被影响者执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种权力。以上三种权力都与组织中的职位联系在一起，是从职位中派生出的权力，因此统称为职位权力。专家权或专长权是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。个人影响权（参考权）是与个人的品质、魅力、经历、背景灯相关的权力，这两种权力都是与组织的职位无关的权力，因此也称为非职位权力。 五、论述题 试论领导工作的要求。 领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成员

57、（群体）的行为进行引导和施加影响的过程。其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。领导的实质是处理人际关系，即对人的因素进行管理。有效的领导工作必须达到如下要求; 1、不断鼓舞人们的士气。领导者要经常、反复地向下级宣传和帮助他们不断理解组织的目标。这有助于激发人们的热情、忠诚和信心，以及献身精神，在组织中形成一种高昂的士气。 在可主管人员必须把握人们不同的工作目的，了解人们变化着的期望。把握人们的工作目的，、2能的情况下，尽力提供各种条件，协调组织目标与个人的工作动机，从而促使人们努力工作，在实现组织目标的同时，也使每个人得到发展。人们的工作目的和个人需求并非固定不变的，主管人员必须了解人们变化着的期望，对不同时间、不同条件下工作的人们采取不同的激励方式，并 设计和维持一个良好的环境