做卓有成效的管理者

1、做卓有成效的管理者 做卓有成效的管理者(2002.08) 文/蔡文燕* 集中资源于重要的事情，是卓有成效的关键所在。 A德鲁克认为，管理者一般分两种类型。一类管理者总是忙忙碌碌， 但是通常没有什么绩效。他们总是公务缠身：记笔记、参加无数的 会议、不停地岀差；总是有许多想法一一差不多每天一个新想法。 今天他们可能想着成本节约的问题，明天也许在盘算着举办一个大 型的公关活动。他们浪费了自己的大部分时间和精力却一事无成， 大多数管理者都属于这一类型。 另外一类管理者，他们冷静而深入地思考问题，然后埋头完成那些 重要的工作任务。他们工作踏实而有条理。他们在一段时间内只集 中精力完成一项任务，在第一项任

2、务做完后,才着手完成下一项任 务。他们才是卓有成效的管理者。他们只做正确的事情，而不会浪 费时间和精力。 在卓有成效的管理者一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如 何做到卓有成效。这本书是徳鲁克最著名的管理学著作之一。尽管 是一本很薄的小册子，但却倾注了德鲁克极大的心血。 关心一个人能做什么 一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征： 1重视LI标和绩效；只做正确的事情。 2 次只做一件事情，并只做最重要的事情;他极为审慎地设定自 己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的 任务，或者推迟做那些次要的任务;他知道时间是他最为珍贵的资 源，必须极为仔细地使用它。 3作为一名知识工

3、作者，他知道自己所能作出的贡献在于:创造新 思想、远景和理念；他的原则是:我能作哪些贡献?为了达成整体LJ 标,我如何激励他人做岀自己的贡献？他的U标在于提高整体的绩 效。他尝试建立一个有绩效的团队；他知道每个人都有能力作出更 多的贡献，他会不断地给自己以及与其共事的人树立更远的L1标， 以提高自己和他人的工作水平。 4在选用高层管理者时，他注重的是岀色的绩效和正直的品格。他 能敬锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任 务。这种用人的决策至关重要,必须经过相当长时间的深思熟虑。 在这一点上，卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他 无需过分顾忌人际关系，因为他知道这种关系是

4、组织运作的副产 品。如果给人一个合适的工作任务和必要的工具，就会自动地生成 良好的人际关系;他不与那些他选拔出来的人选保持过分亲密的关 系，并尽量避免形成派系和关系网。他与自己的下属保持一定距离, 为的是使自己能够不偏不倚、合理地衡量他们的绩效：他知道人无 完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么， 而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用 这些优势达成组织的目标。 5他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他 知道有些事物不能被量化,而过多的信息会导致混淆和混乱。2他 只做有效的决策。 只专心做好一件事 了解一些关键术语的含义，对理解德鲁克的

5、卓有成效的管理者 是至关重要的。一一管理者。德鲁克认为：“在现代组织中，每个 知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位， 凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果 作出自己的贡献。” 管理者一词涵盖了那些拥有专业知识并将其成功地应用于业务中 （比如成功开发一种新产品或占领了新市场份额）的经理人。根据 这个定义，那些仅仅监督他人的经理人并不是真正的管理者。 卓有成效。就是以正确的方法做正确的事情。那些四处发放备 忘录的管理者，看起来非常有效率，但很难说他是非常有成效的人。 他只是创造公文工作，并使这些工作在组织中泛滥成灾。相反，一 个卓有成效的管理者只会偶尔发备

6、忘录，并且不断跟进以便得到满 意的结果。 贡献。指的是提高组织整体的绩效，而并不仅仅是经理人自己 部门的绩效厂也不仅仅是提高他个人的技能。它包含着很多层面的 意义。包括具体的成果，比如提高产出和盈利水平；包括为组织提 供新的远景U标，比如管理者使其组织意识到自己的社会责任感， 这就是一种贡献；贡献还包括管理提高，即培养那些明日的管理者; 制定一个合适的目标，也是一个巨大的贡献。 专注。指的是在一定时间内，只专心做好一件事，不会动摇、分 心，而是完全专注于任务本身。这需要极强的自律、不断地练习实 践，以及对本任务的极大兴趣。从组织的角度来看,专注意味着从 纷繁杂乱的U标中,选出并专心于唯一的U标

7、。如果一个组织同时 想做的事太多，那么将一事无成。因为组织总是处于一种基本物质 和管理资源均匮乏的状态之中。 使员工工作更具挑战性 现代组织的有效绩效，取决于在某些专业领域对知识和对各项技能 的应用。只有让每个人适才适所，在一个和谐的团队里工作，组织 才能发挥最大的功效。没有一个管理者可以奢望具备所需要的全面 的知识和技能。他只能在某一个领域是专家，并在与其他专家的成 果相匹配的情况下,他的贡献才是最有成果的。山于他的主要工作 是产岀新思想、概念和理念，在很多方面，他的绩效是无法衡量的。 比如:一个管理者发展他的员工的工作就无法来衡量。 此外,德鲁克认为，我们对自我发展知之其少。为此他建议，使

8、知 识工作者得到自我发展的唯一方法，是循序渐进地安排他们承担更 为艰巨的工作。一个管理者要发展他的下属厂也应该采取类似方法。 他必须意识到坚持提高员工绩效的必要性，必须分配给员11更具挑 战性的工作，使他们承担更多的责任。并密切注意着他们的进步， 给予他们必要的指导和鼓励。 德鲁克进一步建议到:管理者有许多方式来丰富下属的工作。在任 何组织中,对职位潜能还尚待充分开发。比如，一个维修工程师可能 对11厂和机器改进提出重要建议。事实上，他其至还能设计岀更好 的机器。 如果管理者要发展他的员工，必须从发挥本员工的优点入手。他们 不应该关注这个员工的弱点、缺陷。一个组织的功能达到最佳状态 的时候，就

9、是发挥所有人长处的时候。如果能够做到这一点，人们的 瑕疵就能在很大程度上被弥补。半鼓励人们做得更好的时候，他们 就能得到自我发展，而在此过程中，组织也得到了自我发展。管理 者的责任就是使员工得到施展。最好的方式就是给予他们机会，并 排除他们工作中的障碍。 不要去评估潜能 绩效评估是一个充满争议的话题。通常，人们认为绩效评估是一件 不愉快的差事，并尽可能回避它。绩效评估的致命缺憾，就是总是 在强调人的弱点、缺陷和失败之处。 日本人对绩效评估根本不抱任何信心。他们根本不需要它，因为日 本实行的是终身雇佣制度，其升迁制主要依据年龄和资历。 德鲁克对绩效评估有着其独到深刻的见解。他并不赞成效法日本，

10、根本不做绩效评估。但他提议必须从根本上改变绩效评估的方式。 绩效评估的LI的必须是积极的，为的是发现每个员工的成绩，以及 哪些方面做的非常出色。绩效评估不应该去评估某个人的潜能，潜 能是根本无法评估的。一句话，绩效评估必须强调人的优点。 德鲁克建议管理者在做绩效评估时，应该问四个问题： 1 “哪方面的工作他做得比较出色？” 2 “那么因此哪方面的工作最能发挥他的长处？” 3 “若想充分发挥他的长处，他还需要学习或者获取哪些知识？ ” 4 “如果我有一个孩子，我是否愿意让他/她在这个人手下工作？” A. 如果愿意，是什么原因？ B. 如果不愿意，乂是什么原因？ 很明显，以上所有的问题都在强调人的

11、长处，以及如何能更强化这 些优点。第四个问题第二问的意义在于，没有人能容忍一个道德败 坏的管理者。 卓有成效是可以学会的 德鲁克在他的著作中，谈及美国一家制药公司的高级管理者，由于 他的专注，取得了极为卓越的成就。在短短十年中，他将一个小型 公司转变成了一个大型跨国公司。最为引人眠目的是：他本人既不 是一位化学家也不是一位科学家。最初的儿年中，他专注于搞研发 工作。后来，他开始组建一个大型跨国公司，并最终制定了新型战略 计划，以适应现代医疗体制不断增长的需求。 所以，卓有成效是可以学会的。这只是一个实践的过程。某些人的 性格变化无常，他们没有明确的LI标，他们从事着许多事情，而这 样做只会是在

12、分散他们的精力。而卓有成效的管理者知道什么才是 真正重要的，并一次做好一件事。 卓有成效要求我们分清主次和轻重，能坚决地抛弃没有价值的过去, 知道什么是次重要的事情。集中资源于重要的事情,是卓有成效的 关键所在。 注：下期刊出如何确定企业的LI标 附文 西奥多维尔:把将来当成对手 他的四项战略决策使贝尔公司成为全球最大、发展最快的私人公 司。 西奥多维尔被认为是商业史上最有成效的决策者。从1 91 0年开 始到1920年代中期，他一直是贝尔电话电报公司的总经理。在这 期间，他成功地将贝尔公司建成全球最大、发展最快的私人公司。 电信公司由私人经营，这在美国是理所应当的。贝尔公司在北美的 业务主要

13、集中在美国和加拿大的两个省份:魁北克和安大略。贝尔 公司是唯一一家能够经受住各种风险考验并不断取得飞速发展的 公用事业公司。贝尔公司能有这样的成就，并不是因为运气好，也 不是“美国保护主义”发挥作用。这归功于维尔在其掌门的20年 中，所采取的四项战略决策。 1 “我们的业务就是服务”。维尔一上任就提出了这样的口号。维 尔非常清楚地看到，为了保持自己私营企业的性质,而不被政府接 管，他的公司必须釆取一些与众不同的措施。贝尔公司必须比政府 机关更好地照顾公众的利益。维尔作出了如下决策：贝尔公司必须 预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。而这一历史性的决定 也成为了贝尔公司的座右铭:我们的业务就是

14、服务。 维尔还身体力行地制定出用以衡量管理人员及经营水平的新尺度。 他用这一尺度来检查他们服务匸作的好坏，而从来不强调利润完成 的悄况。而通过对公司的管理及资金的筹集，以把公司的最佳服务 转化为最佳经济收益，那也是最高管理层的事情。 2公众管理的私人企业一一贝尔意识到一家不受拘束的私人垄断 企业是不能存活长久的。有效、公正和有原则的公众管理，对贝尔 公司的继续生存和发展是有益的。维尔因此把实现公众管理当成了 贝尔公司的U标。并要求各分公司的负责人将此口标当成自己的主 要任务。维尔要求他们在拓展业务的同时，还必须注意保护公众的 利益。这是公司上上下下对公众管理所采取的一种相当积极的态 度。 3建

15、立全行业最为成功的科学实验室一一贝尔实验室一一一个私 营垄断企业，山于没有正常的竞争环境，企业很容易变得刻板和僵 化起来，无法适应变化，无法谋求自身的发展。贝尔因此自问道： “如何才能使贝尔这样的垄断企业获得真正的竞争能力呢？ ”他的 解决方案极具想象力和原创性：“我们可以把将来当成对手，让将 来与现在竞争贝尔实验室正是在这种指导思想下筹建起来的。 徳鲁克认为“贝尔实验室的建立就是为了大胆淘汰现有产品，即使 是那些非常盈利、收效不错的产品，这是一项当时世界上绝无仅有 的创举。” 贝尔实验室做过许多极为有价值的研究丄作,包括在电视节LI转 播、电子数据传送、通信卫星.数学信息理论、电脑逻辑与设计等 诸多领域的研究。 4创建大众资本市场一一维尔同时也清楚地意识到贝尔公司需要