【商业地产】房地产企业全面预算管理体系和实施培训107PPT

1、1 王景江王景江 房房 地地 产产 企企 业业 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 中国注册会计师中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理北京托众管理咨询公司总经理 北京同道兴会计师事务所合伙人北京同道兴会计师事务所合伙人 中国企业联合会客座教授中国企业联合会客座教授 中国房地产协会客座教授中国房地产协会客座教授 国家会计学院客座教授国家会计学院客座教授 中国地产商学院客座教授中国地产商学院客座教授 世界税收联合会财税研究员世界税收联合会财税研究员 新加坡华新世纪管理研究院客座教授新加坡华新世纪管理研究院客座教授 首都经济研究会理事首都经济研究会理事 2 总经理总经理 首席财务咨询

2、顾问首席财务咨询顾问 中国注册会计师中国注册会计师 王 景 江 教授 emilemil：wjjcpa163.comwjjcpa163.com 手机：手机：1350112246913501122469 著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国 注册会计师注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经北京托众管理咨询有限责任公司总经 理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务 所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问. 现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研现任世界税收联合

3、会财税研究员、首都经济研 究会理事，中国企业联合会、国家会计学院、清究会理事，中国企业联合会、国家会计学院、清 华大学对外交流中心、新加坡华新世纪管理研究华大学对外交流中心、新加坡华新世纪管理研究 院、中国税务通网络、中国地产商学院客座教授，院、中国税务通网络、中国地产商学院客座教授， 时代光华、和君创业、视野咨询、新加坡华点通、时代光华、和君创业、视野咨询、新加坡华点通、 温州亚美信、北京迅通诚信、上海益德等数十家温州亚美信、北京迅通诚信、上海益德等数十家 管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家企管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家企 事业单位常年高级财税顾问事业单位常年高级财税顾问.

4、 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永 道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京 注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北 京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理. 为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管 理咨询理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务为上百家企事业单位提供内部培训服务,在在 全国数百场高级财税研讨会上演讲全国数百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业全国大型企业 总会

5、计师培训班主讲嘉宾总会计师培训班主讲嘉宾,全国全国cpa 考试辅导主讲考试辅导主讲 教授，多家机构卫星转播课程主讲。教授，多家机构卫星转播课程主讲。 3 目目 录录 v 企业预算管理体系构建企业预算管理体系构建 v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测 v 项目预算编制程序和方法项目预算编制程序和方法 v 项目预算控制和考核项目预算控制和考核 4 中国房地产企业面临的问题中国房地产企业面临的问题 房地产行业政策波动的影响房地产行业政策波动的影响 房地产房地产“泡沫经济泡沫经济”风险的存在风险的存在 房地产行业盈利模式面临挑战房地产行业盈利模式面临挑战 房地产企业融资渠道拓宽房地产企业融资渠道拓

6、宽 房地产企业规模化房地产企业规模化 房地产企业规范化和精细化房地产企业规范化和精细化 5 1. 1.正确理解全面预算管理正确理解全面预算管理 企企 业业 方方 针针 外部环境分析外部环境分析 内部条件分析内部条件分析 公公 司司 战战 略略 中长期中长期 计划计划 短期计划短期计划预算管理预算管理 日常经营日常经营 反馈反馈 控制控制 资本预算资本预算 企业 规划 6 “预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是 一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力 等资源，以实

7、现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监 控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金 流量与利润。流量与利润。 预算 含义 资源资源活动活动 预算预算 管理管理 外部环境外部环境 风险风险 目标目标 7 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与 的系统管理：的系统管理： 全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位

8、预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是指公司一切生产经营活动 必须全部纳入到预算管理。必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预 算管理。算管理。 预算 范围 8 规划未来 细化和量化战略目标 内部沟通 纵向和横向沟通 强化控制 作为控制经济活动的手段 考评业绩 考核责任中心业绩 整合资源 优化财务与非财务资源 配置 预算 作用 9 2. 2.企业预算管理组织企业预算管理组织 董事会董事会 预算管理预算管理 委员会委员会 预算管理组预算

9、管理组 责任中心责任中心 经营计划经营计划 会计核算会计核算 财务管理财务管理 人力资源人力资源 职职 能能 部部 门门 内部审计内部审计 决策决策 机构机构 咨询咨询 机构机构 组织组织 机构机构 执行执行 机构机构 相关职能相关职能 10 集团公司集团公司 预算管理工作组预算管理工作组 预算管理委员会预算管理委员会 ff预算决策层预算决策层 ff集团公司总经理任主任，成员由集集团公司总经理任主任，成员由集 团公司副总经理、部门经理、各子团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成公司总经理组成 ff主要负责审批、签发预算管理制度，主要负责审批、签发预算管理制度， 审批年度预算；审批年度预

10、算；实施年度预算考评；实施年度预算考评； 重大例外事项进行调整和审批；预算重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁等仲裁等工作工作 ff由集团公司财务部牵头，集团公司由集团公司财务部牵头，集团公司 各职能部门组成各职能部门组成 ff主要负责组织预算的编制工作，并主要负责组织预算的编制工作，并 组织各子公司和各部门执行预算及组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作相应的预算跟踪、调整与考核等工作 11 财务 总监 的主要职责的主要职责 1参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支 持经营战略目标的实现；持经营

11、战略目标的实现； 2通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算管理；通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算管理； 3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）； 4通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律， 以及董事会决议，通过经营效率；以及董事会决议，通过经营效率； 5审批公司中重大财务收支；审批公司中重大财务收支； 6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告； 7税收筹划；税收筹划； 8组织财务分析和绩效管理

12、工作。组织财务分析和绩效管理工作。 12 3. 3.企业预算管理体系企业预算管理体系 预算组织预算组织 预算目标预算目标 预算编制预算编制 预算执行预算执行 预算考核预算考核 预算审批预算审批汇总平衡汇总平衡 动态监控动态监控预算调整预算调整 预算分析预算分析 项目战略项目战略 绩效考核绩效考核 13 战略规划流程（滚动）战略规划流程（滚动）年度预算流程年度预算流程业绩管理流程业绩管理流程 战略战略 计划计划 业务系统业务系统 经营经营 资本资本 计划计划 资本预算资本预算 制定制定kpi 制定资本制定资本 预算预算 制定经营制定经营 预算预算 签订业绩签订业绩 合同，并合同，并 评估业绩，评

13、估业绩， 实施薪酬实施薪酬 计划计划 14 总总 则则 预预 算算 管管 理理 组组 织织 全全 面面 预预 算算 编编 制制 预预 算算 执执 行行 控控 制制 全全 面面 预预 算算 考考 评评 预预 算算 管管 理理 信信 息息 化化 全面预算管理表单（载体）全面预算管理表单（载体） 纲领性文件纲领性文件 附附 则则 全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度实施细则 全面预算管理制度全面预算管理制度 15 销售预算 经营计划 工程预算 开发间接 费用预算 资本预算 存货预算期间费用预算 直接开发 成本预算 开发期间 税费 采购预算 开发成本预算 销 售 费 用 管 理 费 用 财 务 费

14、 用 预计损益表 预计 资产负债表 预计 现金流量表 现金收支预算 融资预算 当期 实施 销售成本预算 16 设设定定预预算算目目标标体体系系 趋趋势势预预测测拟拟定定计计划划 编编制制预预算算 经经 营营 财财 务务 分分 析析 策策 略略 分分 析析 指指 标标 预预 测测 年年 度度 经经 营营 计计 划划 部部 门门 工工 作作 计计 划划 预预算算目目标标确确定定 预预算算目目标标分分解解 价价值值目目标标 17 4. 4.如何实施全面预算管理如何实施全面预算管理 领导 重视 高层领导介入高层领导介入 直接领导直接领导具体参与具体参与 预算制度明确职责预算制度明确职责 议事日程表议事

15、日程表 预算管理部专业支持预算管理部专业支持 18 财务 转型 一个中心：企业价值最大化 两个基本点：法人治理、财务管理 三个到位：经营、投资、融资活动管理到位 四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡 五项改革：五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司 六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估 19 交流 沟通 部门间的矛盾，有些是在对什么是部门间的矛盾，有些是在对什么是 企业最大利益的问题上持不同意见而引企业最大利益的问题上持不同意见而引 起的，有的是对部门利益与公司利益间起的，有的是对部门利益与公司利益间 权衡抉择所引

16、起的，还有一些矛盾，却权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却 不幸地是由于部门间的老框框和偏见所不幸地是由于部门间的老框框和偏见所 造成的。造成的。 菲利普科特勒菲利普科特勒 （美）（美） 20 方式方式内容内容 全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责组织领导、子公司经理和各部门负责 人预算培训人预算培训 制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法 议事日程议事日程编制议事日程表编制议事日程表 操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明 沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议 21 配套 制度 资金管理资金管理 资金支出审

17、批流程、审批权限（与预算内、资金支出审批流程、审批权限（与预算内、 预算外审批规定的衔接）等规定。预算外审批规定的衔接）等规定。 核心流程核心流程 项目前期、工程管理、采购管理、合同管理、项目前期、工程管理、采购管理、合同管理、 销售业务流程等控制制度销售业务流程等控制制度 绩效考核绩效考核 绩效考核组织、绩效考核组织、kpikpi指标体系、绩效考核流指标体系、绩效考核流 程和方法等。程和方法等。 22 可能 出现 问题 对全面预算管理认识的偏差对全面预算管理认识的偏差 你要想做一件事只要有一个理由你要想做一件事只要有一个理由 你要不想做这件事，你可以找到一百个理由你要不想做这件事，你可以找到

18、一百个理由 v 有无必要实施全面预算管理有无必要实施全面预算管理 v 无法实施全面预算管理（计划赶不上变化）无法实施全面预算管理（计划赶不上变化） v 全面预算属于财务部门的事情全面预算属于财务部门的事情 v 全面预算对原有的责权利产生冲击全面预算对原有的责权利产生冲击 v 预算不准确等于没有预算预算不准确等于没有预算 v 全面预算管理可以解决企业所有问题全面预算管理可以解决企业所有问题 23 其他影响预算管理的因素其他影响预算管理的因素 v 某些职能管理薄弱（如战略和人力资源某些职能管理薄弱（如战略和人力资源 v 人员知识和能力的欠缺人员知识和能力的欠缺 v 内部基础数据和流程管理问题内部基

19、础数据和流程管理问题 v 外部因素的影响（如工程设计、监理、环境外部因素的影响（如工程设计、监理、环境 变化等带来的不确定性变化等带来的不确定性 v 纯粹的方法问题纯粹的方法问题 一年体系，二年磨和，三年完善一年体系，二年磨和，三年完善 24 目目 录录 v 企业预算管理体系构建企业预算管理体系构建 v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测 v 项目预算编制程序和方法项目预算编制程序和方法 v 项目预算控制和考核项目预算控制和考核 25 1. 1.建立预算目标体系建立预算目标体系 目标 管理 公司目标公司目标 中长期计划中长期计划 年度预算年度预算 季度月度预算季度月度预算 项目预算项目预算

20、长期 3-5年 每年 季月 周期 目标的目标的分解：阶段性、项目细分分解：阶段性、项目细分 执行细分目标汇总达到公司长期目标执行细分目标汇总达到公司长期目标 26 预算 目标 体系 预预算算目目标标体体系系 财财务务指指标标非非财财务务指指标标 权权 益益 利利 润润 率率 销销 售售 完完 成成 率率 利利 润润 完完 成成 率率 费费 用用 控控 制制 率率 资资 产产 负负 债债 率率 等等 预预算算准准确确 指指标标 关关键键指指标标否否决决指指标标 预预算算 准准确确 率率 项项目目 进进度度 项项目目 质质量量 部部门门 协协调调 安安全全 事事故故 质质量量 事事故故 27 指标

21、类别指标类别关键指标关键指标 财务财务权益利润率、销售利润率、资金周转率、资权益利润率、销售利润率、资金周转率、资 产负债率、经营活动现金流量、销售收入完产负债率、经营活动现金流量、销售收入完 成率、工程成本完成率、可控费用完成率等。成率、工程成本完成率、可控费用完成率等。 关键非财务指标关键非财务指标证照办理及时率、项目进度完成率、项目质证照办理及时率、项目进度完成率、项目质 量达标率、建设单位满意率、员工满意率、量达标率、建设单位满意率、员工满意率、 部门协调满意率等。部门协调满意率等。 预算准确指标预算准确指标预算准确率预算准确率 否决指标否决指标质量、安全和其他责任事故。质量、安全和其

22、他责任事故。 28 2. 2.经营财务预测经营财务预测 项目项目 预测预测 项目进度项目进度 项目形象进度预测项目形象进度预测 工程量工程量 项目各阶段工程量预测项目各阶段工程量预测 项目成本项目成本 预算年度项目成本和累计成本预测预算年度项目成本和累计成本预测 29 销售销售 预测预测 根据市场占有率预测销售额根据市场占有率预测销售额 根据销售增长率预测销售额根据销售增长率预测销售额 根据实现目标利润的要求预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额 例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增 长的可能性为，增长的可能性为，长的可能性为，增长的可能性为

23、， 不增长的可能性为，下降的可能性为。不增长的可能性为，下降的可能性为。 加权平均增长率加权平均增长率1 1% % 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额本年预测销售额5000 （16.5）5325万元万元 30 利润销售收入（变动成本率）固定成本利润销售收入（变动成本率）固定成本 或销售量（单价单位变动成本）固定成本或销售量（单价单位变动成本）固定成本 令利润等于零或目标利润：令利润等于零或目标利润： 保本点保本点固定成本（变动成本率）固定成本（变动成本率） 或或固定成本（单价单位变动成本）固定成本（单价单位变动成本） 保利点保利点（固定成本目标利润）（

24、变动成本率）（固定成本目标利润）（变动成本率） 或或（固定成本目标利润）（单价单位变动成本）（固定成本目标利润）（单价单位变动成本） 边际利润销售收入变动成本边际利润销售收入变动成本 边际利润率变动成本率边际利润率变动成本率 31 方案方案销售量销售量单价单价 变动成本平米变动成本平米固定成本固定成本目标利润目标利润 10200013005000 ？ 2000 1020001150 ？ 65002000 13.3 ？ 1800120060002000 92089 ？ 120060002000 预计预计销售销售量为量为1010万平米万平米，单价，单价20002000元，单位变动成本元，单位变动成

25、本 12001200元，固定成本总额元，固定成本总额60006000万元，目标利润万元，目标利润20002000万元。万元。 32 预计17 表 部门： 年度 初始投资估算预算年度预测差异 单位造价成本 可变经营成本率 销售均价盈亏平衡点 固定成本 综合均价 销售面积 可变经营成本率 保本销售率 说明 保本销售率固定成本综合均价销售面积（1可变经营成本率） 盈亏平衡预测 盈亏平衡预测表盈亏平衡预测表 本表由财务部编制，预测预算年度盈亏平衡点，为编制预算年度经营计划提供依据。 编制依据：影响预算年度盈亏平衡点的因素估计； 销售均价盈亏平衡点 单位造价成本（1可变经营成本率） 指标 33 目标利润

26、本期预测销售额目标利润本期预测销售额 （1 1变动成本率）变动成本率） 固定成本固定成本 例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低 到；上年实际固定成本为万元，本年预计到；上年实际固定成本为万元，本年预计 增加到万元。增加到万元。 最理想状态的利润最理想状态的利润5750(158）1600815万元万元 平均状态下的利润平均状态下的利润5325 (158）1600636万元万元 最差状态下的利润最差状态下的利润4500 (158）1600290万元万元 利润利润 预测预测 34 预计18表 部门：年度 -15%-10%-5%5%10%15% 1.

27、 均价变动率 利润变动率 2. 销售率变动率 利润变动率 3. 固定成本变动率 利润变动率 4. 变动成本变动率 利润变动率 有关因素变动率 敏感性分析表敏感性分析表 指标基准方案 说明 本表由财务部编制，用以对预算年度利润变动水平进行敏感性分析，为编制预算年度经营计划提供依据。 编制依据：根据影响有关因素变动率测算对利润变动率的影响水平。 35 资金资金 预测预测 确定预测期资产增加额确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为假定该企业上年末变动性资产为30003000万元，占销售的万元，占销售的6060。 本年资产增加额（本年资产增加额（5325532550005000）60601

28、95195万元万元 确定预测期负债增加额确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为假定该企业上年末变动性负债为10001000万元，占销售的万元，占销售的2020。 本年负债增加额（本年负债增加额（5325532550005000）20206565万元万元 确定预测期留存收益增加额确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为假定该企业预测期销售净利润率为5 5，股利支付率为，股利支付率为6060。 本年留存收益增加额本年留存收益增加额532553255 5 （1 16060）106106万元万元 确定融资需求确定融资需求 19519565651061062424万元万元 变

29、动资金预测法：变动资金预测法： 上年销售收入为上年销售收入为5000万元，本年预计为万元，本年预计为5325万元。万元。 36 3. 3.预算目标确定和测算预算目标确定和测算 确定 目标 原则 市场原则：市场原则：预算目标的确定必须符合市场客观需求，预算目标的确定必须符合市场客观需求， 以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳 务市场和资本市场。务市场和资本市场。 股东期望原则股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现：公司生存和发展的最终目标是实现 股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利股东价值最大化，股东价值增长目标

30、在近期体现为权益利 润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水 平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均 水平。水平。 充分挖潜原则：充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权益利润以市场为基础，考虑行业权益利润 率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。 37 权益利润率权益利润率 利润利润 / / 股东权益股东权益 销售利润率销售利润率权益乘数权益乘数 资产周转次数资产周转次数 利润利润 / / 销售收入销售收入销售收入销售收入 /

31、 / 总资产总资产总资产总资产 / / 股东权益股东权益 38 权权 益益 利利 润润 率率 资资 产产 净净 利利 润润 率率 权权 益益 乘乘 数数 乘乘 销销 售售 净净 利利 率率 资资 产产 周周 转转 率率 乘乘 净利润净利润 销售收入销售收入 销售收入销售收入 资产总额资产总额 销售收入销售收入 成本费用成本费用 除除 除除 其他利润其他利润 所得税所得税 流动资产流动资产 长期资产长期资产 - - + + - - 开发成本开发成本 销售费用销售费用 管理费用管理费用 财务费用财务费用 现金及有价证券现金及有价证券 应收款项应收款项 存货存货 待摊费用等待摊费用等 39 指标类别

32、序号指标名称公司销售部策划部工程部预算部财务部综合部 权益利润率o 销售利润率o 资金周转率o 资产负债率o 销售收入完成率o 销售回款完成率oo 可控成本费用完成率oooooo 可控利润完成率o 净利润完成率o 品牌认知度oo 主要顾客满意度oo 主要供应商满意度oo 工程进度完成率oo 工程质量合格率oo 采购及时率o 采购合格率o 各类证照办理及时率 工程估算准确率o 索赔处理合理度o 合同履约率ooo 任职资格达标率o 员工流失率o 员工满意度oo 部门协调满意度oooooo 重要任务按时完成率ooooooo 修正指标 预算准确率ooooooo 否决指标 重大责任事故ooooooo 说

33、明 财务指标 关键非财务指标 本表由综合部编制，用以设定实现项目总体战略的关键绩效指标； 编制依据：采用关键成功因素、价值树分解、综合平衡计分卡和职能重要任务等方法筛选关键绩效指标 40 程序程序测算测算 权益利润率权益利润率销售利润率销售利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.80.8权益乘数权益乘数 2.5=20%2.5=20% 资产负债率资产负债率=1-1/2.5=40%=1-1/2.5=40% 目标利润目标利润4000 4000 20%=80020%=800万元万元 销售收入销售收入（3000+8003000+800）/ /（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元 成

34、本费用成本费用变动成本变动成本=9500 =9500 60%=570060%=5700万元万元 固定成本固定成本=3000=3000万元万元 目标分解目标分解分解到各责任单位分解到各责任单位 某公司股东权益为万元，权益利润率定为，某公司股东权益为万元，权益利润率定为， 固定成本为万元，变动成本率。固定成本为万元，变动成本率。 测算 实例 41 “ “ 预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、预算执行者的低估收入、高估成本、 低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投 资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，资项目，在项

35、目申报时压低支出预算，当项目被批准后， 又不断扩大投资规模或稍带其他项目的又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ “ 钓鱼钓鱼”行为。行为。 “ “ 预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因： 1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 2.2.信息不对称信息不对称 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力 4.4.如何防止预算松弛如何防止预算松弛 42 预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决 1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛

36、是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。 2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚y y（惩（惩 罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖x x（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补x x。 超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系

37、数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50% 43 下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五 下级自报数（下级自报数（s s） 60 70 80 90 100 上级要求数（上级要求数（d d） 60 60 60 60 60 合同基数合同基数c=(s+d)/2c=(s+d)/2 60 65 70 75 80 期末实际完成数期末实际完成数a a 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(a-c) 80%(a-c) 80% 16 12 8 4 0 少报罚款少报罚款(s-a) 60%(s-a) 60%1212 6 6 0 0 0 下级净奖

38、励下级净奖励+ + 4 6 8 4 0 44 目目 录录 v 企业预算管理体系构建企业预算管理体系构建 v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测 v 项目预算编制程序和方法项目预算编制程序和方法 v 项目预算控制和考核项目预算控制和考核 45 1.1.项目预算编制程序项目预算编制程序 董事会预算管理委员会预算管理组 批准预算目标审议预算目标测算预算目标 下达预算目标分解预算目标 预算准备工作 初步审查 汇总平衡质询审议预算批准预算 下达预算下达预算 行政部 年度经营计划 预算责任中心 编制预算草案 主管领导审议 修改草案 执行预算 46 2. 2.项目预算编制方法项目预算编制方法 以基期为基础

39、，考虑 变 化确定预算指标 根据业务量大小确定预 算指标 连续编制预算，使预算 期保持一个固定的期间 以零为基础编制预算 通过概率计算期望值， 确定预算指标 简单、数额小、基本 合理的预算指标 变动成本费用 为保持预算期间的连 续性 数额大、有问题或新 预算指标 不确定程度高的预算 指标 特点特点适用范围适用范围 预预 算算 编编 制制 方方 法法 增量增量预算法预算法 弹性预算法弹性预算法 滚动预算法滚动预算法 概率预算法概率预算法 零基预算法零基预算法 基本 方法 47 具体 方法 基数法基数法 基数法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变基数法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算

40、期各因素变 动的影响计算预算指标。动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下： 本期预算指标基期该指标实际数本期预算指标基期该指标实际数（或）（或） 比率法比率法 比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算 预算指标。预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下： 本期预算指标预算期某项指标本期预算指标预算期某项指标 比重法比重法 比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算 预算指标。预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下： 本期某项目预算

41、指标预算期该项指标总额本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标某个项目指标 占该项指标总额的比重占该项指标总额的比重 48 定额法定额法 定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算 预算指标。预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下： 本期预算指标预算期某项业务量本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额单位业务量消耗定额 标准法标准法 标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。 作业法作业法 作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算

42、预算指标，作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标， 如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 项目法项目法 项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划 和费用明细确定预算指标。和费用明细确定预算指标。 49 在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基 本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程：本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程： 财务标准：财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心

43、近几年预预算管理部通常会根据各责任中心近几年预 算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核 的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务 标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度 规定标准等。规定标准等。 作业标准：作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动 因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产

44、量、人员定 编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展 趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 上下协商：上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据预算管理部与各责任中心就各自测算的依据 交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率 ，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以 便预算管理部审核。便预算管理部审核。 逻辑 算法 50 预算 编制 准备

45、编制编制 大纲大纲 预算编制大纲是指导各部门预算编制工作的书面预算编制大纲是指导各部门预算编制工作的书面 文件。文件。 部门部门 准备准备 情况分析、基础数据、趋势预测、经营计划和工情况分析、基础数据、趋势预测、经营计划和工 作计划、作计划、 3. 3.预算编制前的有关问题预算编制前的有关问题 51 部门部门编制前准备编制前准备 财务部门财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融 投资预算草案；各项财务基础数据、预算编制投资预算草案；各项财务基础数据、预算编制 大纲等。大纲等。 销售部门销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订销售情况分析及

46、市场反馈；销售预测；已签订 的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基 础数据。础数据。 工程部门工程部门项目开发实际分析、项目开发计划、技术论证、项目开发实际分析、项目开发计划、技术论证、 项目开发成本估算、工程进度和风险估计等。项目开发成本估算、工程进度和风险估计等。 采购部采购部物品消耗情况；市场供应分析和预测；供应商物品消耗情况；市场供应分析和预测；供应商 变动等。变动等。 人力资源部人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工 构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度

47、调整； 劳动力成本和劳动效率劳动力成本和劳动效率 52 交流 沟通 布置布置 工作工作 召开会议讲解预算编制大纲，指导各责任中心理召开会议讲解预算编制大纲，指导各责任中心理 解大纲要求，初步掌握预算编制方法。解大纲要求，初步掌握预算编制方法。 编制编制 草案草案 预算管理组辅导各责任中心编制预算，协调预算预算管理组辅导各责任中心编制预算，协调预算 编制工作，并听取意见和建议；各责任中心应主编制工作，并听取意见和建议；各责任中心应主 动沟通、相互配合，共同完成预算草案编制工作。动沟通、相互配合，共同完成预算草案编制工作。 汇总汇总 平衡平衡 预算管理组与各责任中心就预算编制草案编制前预算管理组与

48、各责任中心就预算编制草案编制前 提、依据、影响因素和计算方法等方面进行沟通，提、依据、影响因素和计算方法等方面进行沟通， 在达成共识的基础上形成公司预算草案。在达成共识的基础上形成公司预算草案。 53 编制 表格 编制全面预算（表格式及说明）编制全面预算（表格式及说明） 汇总表汇总表 预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表 格（如开发成本预算汇总表等）。格（如开发成本预算汇总表等）。 明细表明细表 预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表 格（建筑安装成本预算明细表等）。格（建筑安装成本预算明细表等）。

49、编制编制 指南指南 预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。 编制编制 底表底表 预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方 法等情况法等情况 的表格。的表格。 54 预算 申报 有限制有限制 申报申报 有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一 个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定 限额以内申报具体预算项目金额。限额以内申报具体预算项目金额。 。 无限制无限制 申报申报 无限制申报方式是对各责任

50、中心预算指标申报事先不规无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规 定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑 预算指标申报金额。预算指标申报金额。 预算项目预算项目金额金额完全排序完全排序优先类别优先类别是否递延是否递延 是是 是是 55 4. 4.项目预算具体编制方法项目预算具体编制方法 收入 预算 编制 项目项目预算编制依据和方法预算编制依据和方法 销售量销售量 预算依据：开发土地数量、地段和环境、开发能力、预算依据：开发土地数量、地段和环境、开发能力、 有效需求和供应量、历史销售数据等有效需求和供应量、历史销售数据等 销售单价

51、销售单价 成本法：成本法： 每平方米售价每平方米成本每平方米售价每平方米成本（成本利润率）（成本利润率） 成本包括：土地征用及拆迁费或批租地价、前期工成本包括：土地征用及拆迁费或批租地价、前期工 程费、基础设施费、建筑安装工程费、其他开发费、程费、基础设施费、建筑安装工程费、其他开发费、 经营税费等。经营税费等。 市场比较法：市场比较法： 比较房屋品质、公共设施、交通情况、市容环境、比较房屋品质、公共设施、交通情况、市容环境、 社区服务等方面情况定价社区服务等方面情况定价 销售预算销售预算 销售预算房屋销售面积销售预算房屋销售面积每平方米售价每平方米售价 （分项目计算）（分项目计算） 56 1

52、月2月3月 项目 销售面积 销售套数 销售率 每平米均价 销售额 项目 销售面积 销售套数 销售率 每平米均价 销售额 序 号 销售类别 上年实际 本年预算数 一季度 二季度三季度四季度 合计 总计 1-10月11-12月合计 合计 说明 本表由销售部编制，用以反映销售回款预算的计算依据和方法。 编制依据：销售预算底表。 57 年预编16表 部门 ： 年度 年度 项目 1. 销售分析 2. 销售预测 3. 销售指标 预算指标 销售面积 销售套数 销售率 每平米均价 制表： 审核： 说明 销售预算编制底表销售预算编制底表 内 容 计算依据及方法 本表由销售部填列，用以反映预算年度销售预算的计算依

53、据和方法。 编制依据：预算年度经营计划、销售分析和销售预测等。 58 销售收入预算平衡修正 市场预测市场预测量本利分析量本利分析 因素分析因素分析 销售预算销售预算 59 目标 成本 目标成本水平测算目标成本水平测算 例：某住宅每平米均价为元，每平米目标利例：某住宅每平米均价为元，每平米目标利 润为元，上年实际每平米销售成本元。润为元，上年实际每平米销售成本元。 . .目标成本费用目标成本费用4000400060060034003400元元 2. 2. 成本费用降低率成本费用降低率100/3500100/35002.852.85 3. 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序分解成本费用明细，并

54、按重要性排序 . .确定各成本费用项目降低率确定各成本费用项目降低率 60 在价值工程中，在价值工程中，价值的定义价值的定义为为 式中式中v v价值（价值（value idexvalue idex）；）； f f功能评价值（功能评价值（function worthyfunction worthy）；）； c c总成本（总成本（total costtotal cost）。）。 v=f/cv=f/c 功能：功能：功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一 件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作件产品来说，功能就是产品

55、的用途、产品所担负的职能或所起的作 用。功能所回答的是用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么它的作用或用途是什么”。 成本：成本：是指实现功能所支付的全部费用。是指实现功能所支付的全部费用。 价值：价值：反映了功能和成本的关系。反映了功能和成本的关系。 价值工程：价值工程：以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对 产品或服务所倾注的组织的努力。产品或服务所倾注的组织的努力。 61 价值功能成本价值功能成本 降低成本型降低成本型 功能提高型功能提高型 混合型混合型 相对型相对型 功能不变，成本降低功能不变，成本降低 功能提高，成本不变功能

56、提高，成本不变 功能提高，成本降低功能提高，成本降低 功能提高，成本上升功能提高，成本上升 62 成本构成成本构成功能系数功能系数目标成本目标成本实际成本实际成本价值系数价值系数成本降低成本降低 0.367 1247.810001.28 -247.8 0.264 897.6800 1.16 -97.6 0.200680 900 0.78 220 0.140 476600 0.82 124 0.029 98.6200 0.48 101.4 合计合计134003500100 价值价值= =功能功能/ /成本成本 价值系数价值系数= =功能系数功能系数/ /成本系数成本系数 成本系数为实际成本构成比

57、重成本系数为实际成本构成比重 63 开发 成本 部门：年度 1月2月3月 金额金额金额金额金额金额金额 1土地征用及拆迁费 2前期工程费 3基础设施费 4配套设施费 5建筑安装费 6税费支出 7利息支出 8开发间接费用 9其他支出 10 11 12 13合计 14 预计现金支出 项目开发成本预算汇总表项目开发成本预算汇总表 序 号 费用项目 上年实际 本年预算数 一季度 二季度三季度四季度 年预编24表 金额单位：元 本表由预算部编制，用以反映预算年度项目开发总成本预算。 说明 编制依据：开发成本预算编制底表和项目开发成本预算明细表。 总计 1-10月11-12月合计合计 64 部门：年度 1

58、月2月3月 金额金额金额金额金额金额金额 1 可行性研究费 2 规化设计费 3 勘察费 4 供水工程 5 供电工程 6 道路工程 7 监理费 8 9 10 11 12 13 14合计 15 预计现金支出 前期工程费预算表（工程费部分）前期工程费预算表（工程费部分） 年预编29表 金额单位：元 序 号 费用项目 上年实际 本年预算数 一季度 二季度三季度四季度总计 1-10月11-12月合计合计 说明 本表由预算部编制，用以反映预算年度前期工程费工程费部分预算明细，并作为编制项目开发成本预算汇总表的依据之一。 编制依据：前期工程费工程费部分预算编制底表和预算编制指南等。 65 年预编47表 序号

59、三级科目本指标编制依据计算方法 可行性研究费 项目投资概算、合同约定等合同约定金额、费用比率、工作量日费率 规化设计费 项目投资概算、合同约定等合同约定金额、费用比率、工作量日费率 勘察费 项目投资概算、合同约定等合同约定金额、费用比率、工作量日费率 供水工程 项目投资概算、有关合同、成本预测等工程量、单位成本 供电工程 项目投资概算、有关合同、成本预测等工程量、单位成本 道路工程 项目投资概算、有关合同、成本预测等工程量、单位成本 监理费 项目投资概算、合同约定等合同约定金额、费用比率、工作量日费率 前期工程费预算编制指南（工程费部分）前期工程费预算编制指南（工程费部分） 编制要求和基本依据

60、 根据项目投资概算、有关合同、成本预测等分项目编制预算。 66 部门：年度 1月2月3月 金额金额金额金额金额金额金额 1工资 2福利费 3工会经费 4职工教育经费 5折旧费 6修理费 7办公费 8租赁费 9水电费 10劳动保护费 11差旅费 12汽车费用 13业务招待费 14通讯费 15低值易耗品摊销 16“三险”费用 17物业管理托管费 18 19合计 20预计现金支出 说明 本表由财务部编制，用以反映预算年度开发间接费用汇总预算，并作为编制项目开发成本预算汇总表的依据之一。 编制依据：开发间接费用预算明细表。 四季度总计 1-10月11-12月合计合计 开发间接费用预算汇总表开发间接费用