项目运作整体流程

1、为明确项目分工、 促进各岗位人员工作效率、 参与积极性的提高， 尤其是项目落地实施 的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述：一：销售人员收集项目信息销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息， 对项目落地实施进行可行性分析，形成项目可行性分析报告，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商 务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。项目可行性分析报告交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。二：项目立项销售

2、人员某项目可行性分析报告 或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。 立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人 员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对 各岗位的时间进度、 效率效果进行监督， 依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。三：设计初步方案销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、 根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。四

3、：确立供应商与项目成本：商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、 方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师 交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公 司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。五：用户反馈销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。六：确立标底方案和投标方案经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。七：项目挂网

4、招标项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。八：标书制作与投标项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无误后再交由销售代表填写报价部分（涉及报价保密）。完成标书后进行标书打印装订、封标，由销售代表安排投标人员 进行投标（需要投标现场演示的由售前工程师演示）。九：中标与合同签订项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、 与用户签订项目合同（合同签订时的对于供货周期、 施工周期在标前应与商务部、 项目经理

5、进行沟通做 到心中有数）。自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。十：拟定项目施工方案和施工项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定，主要有：进度预期方案（供 货方案为与商务部共同确立） 、人员预期方案。项目经理要坚持以月、周、日为单位对进度 预期方案与实际进度、对人员预期方案与实际人员进行对比，生成项目施工报告书 ，分 析、总结。 为下级技术人员进行考评、为产品质量进行考评， 质量管理部亦以此对项目经理 进行考核评分。十一：拟定设备供货方案和供货 项目施工方案确立后应由商务部采购组根据施工进度拟定设备供货方案， 按时完成采购 工作， 与供应商进行商务谈判、 签订

6、采购合同、 跟踪货物物流信息。 商务部要坚持以月、 周、 日为单位对设备采购的成本、期限、到货情况、付款情况、供应商配合情况生成项目设备 供货报告，分析、总结。为供应商进行考评，质量管理部亦以此对商务部进行考核评分。十二：项目验收 项目供货、施工完成后，由项目经理协调，组织公司领导、工程技术部主管、质量管理 部先进行内部验收， 内部验收通过后 （内部验收不通过， 由质量管理部下达 项目施工整改 意见书 责令项目经理限期整改并进行二次内部验收，内部验收应当保持不低于正式验收的要求标准严格执行） ，由项目经理协调， 组织用户、 监督单位或上级主管单位进行正式验收。十三：项目回款项目回款工作应当由项

7、目经理承担， 项目经理在项目验收通过后填写项目回款申请等相 关手续交由用户或项目招标代理机构进行回款。项目经理难以完成项目回款任务的情况下， 销售代表应该积极配合，组织用户进行关系梳理，完成回款任务。十四：项目履约保证金退回申请项目履约保证金退回申请工作应当由销售代表承担， 项目质保期满后， 由销售代表填写 项目履约保证金退回申请等相关手续交由用户或项目招标代理机构进行退回。 项目整体实施 流程全部完毕。备注：1、质量管理部作为项目实施过程中无实际任务工作的重要参与者，对项目整个实施过 程的监督更有公信力、更具公平性，不易产生责任推诿和纠纷。2、各部门之间任务分工应当再进行细分明确、把握每一环

8、节的进度、效率、效果，做 到部分不拖延整体。3、各部门之间应当保持长效地、充分地沟通，对上下环节的衔接工作做到保下促上、 充分体谅。4、整个项目实施过程应当保持人员稳定、不轻易更换小组成员或工作转移，如遇大型 或紧急项目， 应当在项目小组成立时充分考虑、 事后如若发生变动应由总经理协调加配人员。5、建议对项目实施流程的各参与环节、参与人员进行考核评分、计算绩效。6、项目实施中所需要各部门编制的相关报告，应当由各部门设计、固定格式，内容要 求简洁、明确、有理有序。每个项目的相关报告都应保存、留作公司经验财富。7、为充分实现项目整体流程的效率、完成既定目标，应当为各环节配齐的人员（个人 认为目前售前部人员确实欠缺） ，并对各环节部门的人员进行分工（以行业划分标准人员结 构为主，以实际工作任务调剂为辅） 。8、对项目整体实施，应当以项目立项、项目中标为两个节点，所主导的岗位分别是售 前工程师和项目经理，其他人员应当服从主导岗位合理的任务、进度分配。9、公司项目可分为：自营把控项目、战略意义项目、竞争投标项目三大类，顾名思义， 每类项目的操作流程不尽相同， 因此在流程确立时还应考虑项目类型， 在项目的可行性、 进度、效率、 质量上予以把握。 尤其是战略意义项目和竞争投标项目的可行性方面应当结合项 目实际情况， 进行项