管理培训资料

1、计划是成功的起点。不管做任何事，人头脑里都要有一份周密的计划， 按照计划有效率地完成车间生产在有了计划以后，就要考虑到产品的质 量。不是说你今天做了多少产量，而是问你今天合格的产品有多少？产 品的质量是企业生存之本；发展之本；品牌之本；是企业其他一切的基 础。所以产品的质量是每个员工必须时时刻刻关注的问题 产品质量也始终是客户最关心的问题，也是我们能取得客户信任最重要 的核心，也是我们跟其他同行较量的资本。我们以能为客户提供高品质 的产品而感到自豪。企业在控制质量问题方面因从以下五个方面着手： 高品质的设计流程设计出来的产品和工艺流程能适应批量生 产的流畅、次品少 严格的分级测试标准层层质量把

2、关 完备的产品质量跟踪随时跟踪流入下工序（车间）产品质 量的反馈信息 快速的质量服务出现质量问题要及时到位处理 透视的质量监督体系 检验标准明确 一个企业的质量控制成效取决于产品生产过程的品质控制力度。也就是 我们常说的：“品质是制造出来的，而不是检验出来的。”这就有赖于 我们所有员工的努力合作，制造的同时在质量上把好关，不要等待质检 员把问题检验出来再返工。如果我们每一位都能做到这一点，我相信， 我们的公司的产品质量将能达到高标准水平。 一、搞好班组长和班组安全员的选拨和培训。 条件：（1）、有一定的文化和技术基础，有过硬的实操本领。 （2）、要有强烈的安全意识对“安全第一，预防为主”，的方

3、针有较深入的理解， 在工作中能正确的辨证生产与安全关系。 （3）、模范遵守各项规章制度，不违章指挥，不冒险蛮干。 （4）、有一定的安全管理知识。 （5）、有一定的组织领导能力和良好的思想作风。 （6）、在班中有较高威信。 二、贯彻落实安全法规和安全生产规章制度。 三、抓好岗位安全教育和培训。 四、积极推行科学的安全的管理方法和制度。 五、开好班前会：1、总结 2、预防 3、安排 4、注意事项 注意有哪些方式方法？ （1）、健康和心理状况确认。 （2）、做好服装和劳保用品的检查。 （3）、进行作业指示和危险预测、培养对危险的敏感意识，自我防卫能力， 互相关心、爱护。 （4）、做好共同作业中的配合

4、与联络的安排。 （5）、讨论交换意见。 （6）、分配任务。 六、开展创建三标班组活动 安全管理标准化；安全活动标准化；标准化班组要求。 班组安全组织标准。 班组安全教育标准化。 （1）、教育内容 （2）、教材要求 三、班组安全检查标准化：本着事事有人管，人人有 事管。 四、班组安全生产标准化。 五、班组安全制度管理标准化。 六、班组安全互保、联保标准化。 七、班组班前会标准。 八、班组安全活动标准。 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最 基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进 行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只 有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，

5、才能在 激烈的市场竞争中长久地立于不败之弟。班组就像人体上 的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体 才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。 1， 一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直 接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支 数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的 各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团 结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产 均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、 安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 2， 在实际工

6、作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支 持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营 层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的 生产者。 3，班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场： 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营 者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直 接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话 。 简单的说，有以下几个方面： 一、提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质 量的产品而努力。 二、提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条

7、件下，通过不断地创新并挖掘员工生 产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。 三、降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 四、防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安 全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职 工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。 班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的 基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同 的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也 包括服务产品，因此班组长有三个重要作用： 一、班组

8、长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响 着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。 二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的 纽带。 三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以 班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低 决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。 班组长的职责主要包括： 一、劳务管理 人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工 的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务 管理。 二

9、、生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材 料管理、机器保养等等。 三、辅助上级 班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的 建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常 的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。 一、生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单， 常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类 的班组长有必要进行人际关系方面的学习。 二、盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期

10、的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表 现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。 三、大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工 作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。 四、劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这 部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。 五、哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情 用事，缺乏原则性，实际

11、上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。 总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导 致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重 地损害了企业的良好形象。 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对 上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场， 同时又代表上级的辅助人员的立场。 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多 少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据 着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际 价值的班组长。当然，在对自己角色的把

12、握上也不可过激， 西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”， 以至不认识或不了解下级群众。 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以 及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候 作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是 领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有 的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不 了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己 的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者 采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你 的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调 好关系，开展好工作。 下级对上级有以下五个方面的期望： 1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非

13、常难。我国由 于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均 主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益 时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也 会不满意你。 3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为 一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应 像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在 命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5、及时指导。工作中，下

14、属总是希望自己能时常得到上司的及时指导， 因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家， 你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。 一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远 不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工 的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。 避免上侵下职 所谓上侵下职，意思是：“上司把部属的事情抢着办了，反过来指责部属偷懒、不负 责。” 管理上原本有一条法则，称为“例外法则”。凡是部属能够办理的事情，上司不可以 处理，应该放手让部属去做。因为上司的

15、职责，在处理部属所不能做的事。甚至部属 不会做，上司也要加以教导、辅助的心情，帮助部属学会、做好。部属会做而不敢做、 不肯做、不多做，上司更应该找出原因，加以矫治、改善，使部属会做而且敢做、肯 做、多做，以期发挥总动员的效果。 实际上大多数上司也自认乐得清闲，他们经常这样说：“我并不是天生的劳碌命，一 定要折磨自己才甘心。部属会做的，我当然让他们去做。但是部属做不来、做不好的 事情，我花那么多时间去教他们，不如自己拿起来做，反而方便得多，至少不必受 气。” 除此之外，还有更多的理由，使上司自己动手去做，而不指导、辅助、监督部属去完 成： 看不惯部属笨手笨脚的样子，总觉得自己三两下子，轻快灵巧的

16、手法，部属怎样都赶 不上。 忍不住部属慢手慢脚的步调，不如自己那么快速敏捷，一下子就决定，动手、办妥。 不愿意承受部属爱做不做的刁难，干脆自己动手，表示“你不做，我照样可以完成”， 难不到我。 不放心部属马马虎虎的态度，深怕让部属弄坏了，自己再来收拾，更加麻烦。于是自 己动手，以求安心。 不希望部属以为“非他不可”，好像上司毫无能力，一切都要靠他。因此做给部属看 看，我也有一套。 怕自己的上司认为自己偷懒，或者缺乏能力，所以始终保留一些工作，来保护自己。 有一些认为不能让部属了解或参与的事，基本上就不应该让部属去做，必须自己动手， 才能保守秘密。 想：想：接到任务想怎么样完成；自己哪些应该做，

17、哪些不 应该做；哪些应讲，不应讲。 做：做：无论做什么，自己要意识怎么样去做；都是自己第 一时间去做，能起鼓励、激励员工为你卖力。 教：教：教育、教导、教导员工所做一切做人做事的道理。 看：看：近看四周一切事物、用料、员工状态、生产现场、 物料、安全纪律。 听：听：耳听八方，有无异常声音；倾听员工心声、思想。 查：查：检查工艺、质量、产量；每天所做的任务、完成情 况、是否达标。 结：结：总结当天事、哪些做得好、哪些不足;明天怎样去跟 进、改善。 尊重我的工作、我的同事和我自己，待之以真诚公正，因为我也希 望他们会这样对待我，做一个一言九鼎的人；做一个支持者而不是一个 吹求疵者；一个推动者而不是一个抱怨者；一个马达而不是一个障碍。 先呈现良好的服务，再期待相应的报酬，以诚信换取成功，视工作 为机遇，以快乐的心情投入其中来换取最大的收获，而不是视之为难以 忍受的苦差事。 牢牢铭记：成功的关键在于自己，在于自己的智慧，自己的意志， 自己的勇气和决心，对困难有充分的思想准备，努力战胜它们，让艰难 的经历成为未来竞争的资本。 工作的同时，别忘了愉悦身心，以最高的效率取得结果，耐心接